【正文】 中國(guó)最大的管理資源中心 第 1 頁(yè) 共 31 頁(yè) 中原油田的全面預(yù)算管理實(shí)操實(shí)踐 一、引言 隨著民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展壯大，國(guó)有企業(yè)上市、兼并、重組以及原國(guó)家工業(yè)部委的公司化改革，我國(guó)形成一大批集團(tuán)公司。集團(tuán)公司一般由若干相對(duì)獨(dú)立的二級(jí)單位組成。二級(jí)單位包括集團(tuán)職能處室和二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位。二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位可以是獨(dú)立法人 (即子公司 )，也可以是不具有法人資格的分公司或經(jīng)營(yíng)單位。集團(tuán)公司的二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位的數(shù)量最少五家，多的達(dá)到百家或者幾百家 .集團(tuán)公司管理的核心問題是整合。所謂整合，就是將各二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位及其內(nèi)部各個(gè)層級(jí)、各個(gè)單位和各位員工聯(lián)結(jié)起來(lái)，圍繞著集團(tuán)公司的 總體目標(biāo)而運(yùn)作。不得不承認(rèn)，我國(guó)集團(tuán)公司還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到整合的程度，許多集團(tuán)公司的上下級(jí)之間、二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位之間存在著嚴(yán)重的互相 “扯皮 ”互相制肘的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，從而影響整個(gè)集團(tuán)公司的發(fā)展。 從 1999 年開始，我國(guó)很多集團(tuán)公司已認(rèn)識(shí)到： (全面 )預(yù)算管理可能是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整合的最基本、最有效的手段，并積極探索和實(shí)施預(yù)算管理；國(guó)家經(jīng)貿(mào)委也在國(guó)有企業(yè)大力推廣預(yù)算管理。這些無(wú)疑是應(yīng)該肯定的，但由于我國(guó)開展預(yù)算管理時(shí)間短、經(jīng)驗(yàn)少，因而不可避免地存在 中國(guó)最大的管理資源中心 第 2 頁(yè) 共 31 頁(yè) 著缺陷。一個(gè)致命的缺陷是：把預(yù)算管理僅僅看成預(yù)算編制，對(duì)如何實(shí)現(xiàn)預(yù)算 則很少顧及。結(jié)果是：預(yù)算管理不是被當(dāng)作一個(gè)由若干階段組成、可運(yùn)行、可操作的管理控制系統(tǒng)，而是局限在財(cái)務(wù)部門，被當(dāng)作控制費(fèi)用的工具，對(duì)整合的作用并不明顯。 本文的目的在于通過總結(jié)中原油田 1994年到 1998年預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)，討論我國(guó)集團(tuán)公司預(yù)算管理的運(yùn)行體系，說(shuō)明集團(tuán)公司如何利用預(yù)算整合二級(jí)單位。我們認(rèn)為，中原油田預(yù)算管理或多或少地借鑒了外國(guó)公司的成功經(jīng)驗(yàn)，但仍有獨(dú)到之處，絲毫不失為我國(guó)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)的偉大創(chuàng)舉。根據(jù)中原油田的經(jīng)驗(yàn)，我們建立了可以用于集團(tuán)公司的資金預(yù)算整合模式和全面預(yù)算整合模式。前者是說(shuō)集 團(tuán)公司如何有效地控制資金的流量和流向或現(xiàn)金收支，后者是說(shuō)如何通過全面預(yù)算來(lái)管理整個(gè)集團(tuán)公司。通過與國(guó)外比較，我們還發(fā)現(xiàn)：中原油田模式的形成實(shí)際上代表著我國(guó)企業(yè)管理的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，它們完全可以作為我國(guó)集團(tuán)公司管理的藍(lán)本予以推廣。這對(duì)創(chuàng)造我國(guó)集團(tuán)公司的 “持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ”，有效地化解加入 WTO 以后我國(guó)集團(tuán)公司所面臨的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)壓力，將大有裨益。 二、中原油田及其預(yù)算管理的背景 中原油田于 1975 年發(fā)現(xiàn)， 1979 年投入開發(fā)。原來(lái)隸屬中國(guó)石油天然氣總公司， 1998 年石油與石化兩大集團(tuán)重組后，歸屬中國(guó)石油 化工集團(tuán)公司，是一家集油氣勘探、油氣田開發(fā)、建筑工程、煉油化工、機(jī)械制造、多元開發(fā)于一體的綜合性國(guó)家控股的集團(tuán)公司。 1998 年，業(yè)務(wù)范圍橫跨 13 個(gè)行業(yè)，在冊(cè)職工 8. 7 萬(wàn)人，局直屬二級(jí)單位 346 個(gè) (其中：集團(tuán)職能處室 30 個(gè)、二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位 316 個(gè) )，銷售收入 56 15 億 中國(guó)最大的管理資源中心 第 3 頁(yè) 共 31 頁(yè) 元，資產(chǎn)總額 170 億元，凈資產(chǎn) 90 億元。 中原油田設(shè)計(jì)石油年產(chǎn)量為 1000 萬(wàn)噸， 1979 年到 1988 年實(shí)際原油年產(chǎn)量呈上升趨勢(shì)， 1988 年達(dá)到 722 萬(wàn)噸的高峰，此后呈下降趨勢(shì)，1995 年以后穩(wěn)定在 400 萬(wàn)噸的水平。 1993 年中原油 田面臨著最為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 (1)國(guó)家于 1989 年下半年啟動(dòng)的宏觀調(diào)控政策 (特別是緊縮銀根 )開始發(fā)揮作用，中原油田深感外部籌資空前困難。 (2)中原油田后備石油儲(chǔ)量嚴(yán)重不足，石油產(chǎn)量、從而銷售收入大幅下滑。 (3)經(jīng)過十多年的開采，中原油田進(jìn)入高含水采油期，油田維護(hù)成本急劇上升。 (4)中原油田主要靠貸款建成，匯率變化使外債總額翻了兩番， 1994 年將進(jìn)入長(zhǎng)達(dá)十年的償債高峰期，每年償債額在 15 億元以上，相當(dāng)于原油銷售收入的 20—30%。 (5)按照設(shè)計(jì)石油年產(chǎn)量的要求， “會(huì)戰(zhàn) ”之后，大批職工滯留油田，由于實(shí)際石油年產(chǎn)量?jī)H 為設(shè)計(jì)的一半，使得 4 萬(wàn)多職工面臨著下崗待業(yè)。為了迎接上述挑戰(zhàn)，中原油田經(jīng)過近半年的醞釀，于 1994年 2 月 22 日出臺(tái)了兩項(xiàng)戰(zhàn)略性舉措：一是深化油田內(nèi)部改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制；二是向國(guó)內(nèi)外拓展市場(chǎng)，以便盤活閑置資產(chǎn)、吸納多余職工、為油田增加收入。到 1997 年這兩項(xiàng)舉措均收到良好的效果。中原油田深化油田內(nèi)部改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制的舉措主要包括三項(xiàng)內(nèi)容： ，理順組織關(guān)系 調(diào)整機(jī)構(gòu)的重點(diǎn)是將 “大而全 ”和 “小而全 ”的二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位解體，然后再 “合并同類項(xiàng) ”，由 “塊塊 ”改造為 “條條 ”。 (1)將各二級(jí)單位所屬 的教育(幼教、普教、職教和職工培訓(xùn) )、衛(wèi)生、房地產(chǎn)、離退休職工管理、社會(huì)保險(xiǎn)、文化體育、廣播電視、檔案、消防、生活用氣等服務(wù)性單位分 中國(guó)最大的管理資源中心 第 4 頁(yè) 共 31 頁(yè) 離出來(lái)，由勘探局統(tǒng)一管理； (2)將各二級(jí)單位的器材供應(yīng)站分離出來(lái)，連同勘探局直屬的器材供應(yīng)處重新組成 20 個(gè)物資公司； (3)將各二級(jí)單位的多種經(jīng)營(yíng)單位分離出來(lái)，劃歸大鵬集團(tuán)總公司統(tǒng)一管理； (4)將水電信總公司一分為四，組成供水公司、供電公司、通訊公司和水電信工程服務(wù)公司； (5)將四個(gè)綜合性公司解體，組成 6 個(gè)純鉆井公司和 5 個(gè)鉆井工程公司； (6)將井下作業(yè)、油水井大修隊(duì)從各采油廠分離 出來(lái)，成立 6個(gè)井下作業(yè)公司。調(diào)整后的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位不再辦社會(huì)，成為 “無(wú)牽無(wú)掛 ”的專業(yè)化公司，為走向市場(chǎng)，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公平競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造了條件。在機(jī)構(gòu)調(diào)整中，還有兩項(xiàng)舉措引人注目。一是將計(jì)劃處與財(cái)務(wù)處合并，成立計(jì)財(cái)處，以克服計(jì)劃與財(cái)務(wù) “兩張皮 ”的弊端，統(tǒng)一集團(tuán)公司內(nèi)部數(shù)據(jù)或信息加工口徑，統(tǒng)一控制投資與成本。此后，誠(chéng)如下文所述，計(jì)財(cái)處內(nèi)部又進(jìn)行多次調(diào)整，直到實(shí)行預(yù)算管理、建成 “三個(gè)中心 ”。二是將二級(jí)單位所屬的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)全部撤銷，成立勘探局審計(jì)所，編制定員 121 人，分片設(shè)置 6 個(gè)審計(jì)分所，審計(jì)所直接對(duì)勘探局 “一把手 ”負(fù)責(zé)。 此后，審計(jì)所的工作成效甚高，并創(chuàng)造 “主審承包責(zé)任制 ”，在中原油田的新體制下，發(fā)揮了重要作用。 、勞動(dòng)等項(xiàng)制度 具體做法是：全面推行干部聘任考評(píng)制，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部實(shí)行 “逐級(jí)聘任、雙向選擇、能上能下、能升能降、易崗易薪 ”的動(dòng)態(tài)用人政策；對(duì)專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行 “評(píng)聘公開、擇優(yōu)聘任、一線隊(duì)伍和科研單位優(yōu)先 ”的政策。同時(shí)，改革勞動(dòng)制度，包括推行勞動(dòng)合同制；對(duì)工人實(shí)行 “三崗制 ”(上崗、試崗和待崗 )，借二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位市場(chǎng)化，分流在崗富余人員；對(duì)新增職工 中國(guó)最大的管理資源中心 第 5 頁(yè) 共 31 頁(yè) 實(shí)行 “供需見面、雙向選擇 ”；壓縮自辦中專、技校招 生規(guī)模，控制定向、委培數(shù)量，提前退養(yǎng)在崗職工，清退外用工。 ，將報(bào)酬分配與業(yè)績(jī)指標(biāo)結(jié)合起來(lái) 首先，改革報(bào)酬制度。包括 (l)調(diào)整全局職工工資標(biāo)準(zhǔn)； (2)將職工工資分為固定和浮動(dòng)兩部分，浮動(dòng)部分與業(yè)績(jī)指標(biāo)掛鉤，浮動(dòng)部分在工資總額中所占比重逐年增加，在有些單位達(dá)到 60％； (3)對(duì)油氣生產(chǎn)單位實(shí)行工資總額同產(chǎn)量指標(biāo)和成本指標(biāo)掛鉤；對(duì)施工作業(yè)、輔助生產(chǎn)單位實(shí)行工資總額同實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)掛鉤；對(duì)科研、事業(yè)單位和局機(jī)關(guān)實(shí)行工資總額包干；對(duì)推向市場(chǎng)的模擬法人單位，勘探局只下達(dá)指導(dǎo)性工資總額 控制指標(biāo)。 (4)對(duì)二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)者實(shí)行年薪制。 其次，由于中原油田二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位的數(shù)量多，經(jīng)營(yíng)內(nèi)容繁雜，因而其業(yè)績(jī)指標(biāo) (承包指標(biāo) )的種類多種多樣，但一般可分成財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩類，在財(cái)務(wù)指標(biāo)中以利潤(rùn)指標(biāo)為主導(dǎo)。例如，對(duì)油氣生產(chǎn)單位用油氣產(chǎn)量、成本 (上繳費(fèi)用 )和內(nèi)部利潤(rùn)等指標(biāo)考核： (1)生產(chǎn)的統(tǒng)銷原油，勘探局根據(jù)完成的統(tǒng)銷比例，按浮動(dòng)價(jià)格收購(gòu)，全部油氣產(chǎn)品由局統(tǒng)一收購(gòu)，統(tǒng)一外銷； (2)全部完成承包指標(biāo)，兌現(xiàn)核定的效益工資； (3)內(nèi)部利潤(rùn)超額部分，與勘探局 5／ 5 分成，完不成內(nèi)部利潤(rùn)或費(fèi)用上繳指 標(biāo)，等額扣減效益工資，直至扣完。又如，對(duì)鉆井、鉆井工程、井下作業(yè)、物資、油建等用家專業(yè)公司實(shí)行三種可自主選擇的承包類型： (1)勘探局只下達(dá)工資總額控制指標(biāo)，工資自保，完成上繳費(fèi)用后，收支達(dá)到平衡，月人均獎(jiǎng)金最高可達(dá) 300 元； (2)勘探局?；竟べY，完成上繳費(fèi)用后，收支達(dá)到平衡，月人均獎(jiǎng)可達(dá) 120 元，實(shí)現(xiàn)減虧部分與局 5／ 5 分成； 中國(guó)最大的管理資源中心 第 6 頁(yè) 共 31 頁(yè) (3)勘探局?；竟べY，完成費(fèi)用上繳后，達(dá)到收支平衡，完不成任務(wù)不保獎(jiǎng)，實(shí)現(xiàn)減虧與局 5／ 5 分成。 再者，對(duì)二級(jí)單位的考核有三種形式： (1)縱向 ——由局考核部門按承包合同和承包 辦法的規(guī)定，對(duì)承包指標(biāo)完成情況進(jìn)行階段性累計(jì)考核，經(jīng)承包審計(jì)后按月實(shí)行累計(jì)考核兌現(xiàn)。這類單位基本上是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，直接與局長(zhǎng)簽訂承包合同； (2)橫向 ——被服務(wù)對(duì)象 (用戶 )對(duì)社會(huì)服務(wù)單位的服務(wù)態(tài)度、效率、質(zhì)量等，按考核辦法規(guī)定進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)考核，按季兌現(xiàn)； (3)逆向 ——年終勘探局屬各單位領(lǐng)導(dǎo)和對(duì)口業(yè)務(wù)科室對(duì)局機(jī)關(guān)處室按考核辦法進(jìn)行評(píng)價(jià)考核，每年年底進(jìn)行一次。 三、油田預(yù)算管理的歷史演進(jìn) 準(zhǔn)確地說(shuō)，中原油田的預(yù)算管理體系是在推行經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制的過程中逐漸創(chuàng)造和完善起來(lái)的。我國(guó)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制主要包 成本和利潤(rùn)，涉及到資金、工資和獎(jiǎng)金等項(xiàng)指標(biāo)，與財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)和審計(jì)存在著密切的關(guān)系。但我國(guó)大多數(shù)企業(yè)在制定、監(jiān)督執(zhí)行和考核承包指標(biāo)的過程中財(cái)會(huì)部門的作用很小，通常由其他部門主持。 1994 年，中原油田開始推行經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制時(shí)，盡管勘探局領(lǐng)導(dǎo)明確指出要特別重視財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)工作，并采取了合并計(jì)劃與財(cái)務(wù)、建立規(guī)模龐大的審計(jì)中心等超前性措施，但中原油田的計(jì)財(cái)處在當(dāng)時(shí)也未能擺到適當(dāng)位置、發(fā)揮應(yīng)有作用。值得注意的是：經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制將業(yè)績(jī)指標(biāo)與報(bào)酬分配結(jié)合起來(lái)，本質(zhì)上是一種激勵(lì)制度，其動(dòng)力在于個(gè)人對(duì)物質(zhì)利益的追求。因此，中原油田 的財(cái)會(huì)工作以及整個(gè)油田的經(jīng)營(yíng)管理就難免出現(xiàn)混亂。其主要表