【導讀】銷銷的技巧，使美勒公司在5年后上升為啤酒行業(yè)市場占有率的第二名。原來的美勒公司是一個生產(chǎn)導向的企業(yè)，全美啤酒行業(yè)中排名第七，市場占有率為4％，業(yè)績平平。年菲力普莫里斯經(jīng)營下的美勒公司在全美啤酒市場的占有率已達21％，僅次于第一位的布什公司（市場占有率為。34％），但已將第三、第四公司遠遠拋在后頭，人們認為美勒公司創(chuàng)造了一個奇跡。它由研究消費者的需求和欲望開始，將市場進行細分后，找到機會最好的細分市場，針對這一細。分市場作大量廣告進行促銷。美勒公司的實踐也使啤酒同行業(yè)糾正了一個概念上的錯誤，即過去一直認為啤酒市場。是同質(zhì)市場，只要推出一種產(chǎn)品及一種包裝，消費者就得到了滿足。香檳”，吸引了許多不常飲用啤酒的婦女及高收入者。1975年后，美勒公司又成功地推出一種名叫“LITE”的低熱量啤酒。美勒公司還推出高質(zhì)的超級王牌啤酒，與啤酒頭號公司――布什公司展開對攻戰(zhàn)，定價很高?？巳R爾對企業(yè)實力及外部環(huán)境的系統(tǒng)分析如表

　　

【正文】 變成一年賺入 81 億美元的傳奇公司。在卸下董事長職務、離開 IBM 之前，郭士納破例接受《天下》雜志獨家專訪，暢 談他經(jīng)營 IBM 的心得，這也是他第一次接受臺灣媒體專訪。 （臺灣《天下》雜志 1 月 1 日一期報道）題：獨家專訪 IBM 前首席執(zhí)行官郭士納：當武器與對手相同，你靠什么贏？ 問 ： 9 年前，在接受 IBM 首席執(zhí)行官職務之前，你曾經(jīng)說過 IBM 得 到挽救的機會不超過 20%。現(xiàn)在看來， IBM 似乎是成功地脫胎換骨了，你認為這只大象能復活，最關(guān)鍵的因素是什么 ？ 答： IBM 能夠起死回生，靠的就是員工們的拼搏精神、專業(yè)、愿意變革、才能與勇氣。當然還有其他成功的因素。如果要我選出最關(guān)鍵的一個， 甚至比重要決策、重要變革、投資和并購更決定性的因素，答案就是改變 IBM 的企業(yè)文化。我在 IBM 學到，企業(yè)文化并非企業(yè)賽局的一部分，文化就是企業(yè)賽局本身。 IBM 之所以陷入困境，并不是因為公司沒能看清產(chǎn)業(yè)變化，公司其實知道得很清楚，也了解要怎么做才能應變。但是，IBM 的文化完全 阻礙了公司進行改變。幸運的是，當我們認清事實、了解危機有多大之際，公司為數(shù)眾多的人不僅愿意進行變革，許多人甚至還加速了改變的步伐。 問： 你有一句名言，曾經(jīng)讓許多人困惑或者說是喜愛：“ IBM 現(xiàn)在最不需要的就是遠景?！蹦愕恼f法似乎和所有企業(yè)管理理論矛盾，你真正的意思是什么 ？ 答： 有人說我這樣講很勇敢，我不敢當。我當時是直話直說，因為唯有如此， IBM 才能站穩(wěn)腳步。我的意思是，要提遠景很容易，遠景通常都不會太特殊，也不太能創(chuàng)造優(yōu)勢。而且，當企業(yè)不下苦功驅(qū)動變革、努力去做市場成功所必須要做的事情時，遠景通常都淪為借口 。 問： 管理大師邁克爾 .哈默在《議題制勝》一書中提到，企業(yè)要成功，最重要的關(guān)鍵是“執(zhí)行”，你似乎也這么認為，為什么 ？ 答： 不管是哪一種產(chǎn)業(yè)，對企業(yè)家而言，最重要的兩件工作就是策略規(guī)劃與執(zhí)行。坦白而言，策略規(guī)劃有一種執(zhí)行所缺少的特質(zhì)。策略專家被認為是企業(yè)界的大思想家。當然，如果他們也享有特權(quán)，不必負責。從另一方面來看，執(zhí)行策略、實現(xiàn)策略并在市場上將策略化為行動，是企業(yè)中最不感謝、欣賞的技能。執(zhí)行也是最難的技能、不是達成目標，就是失敗。我在麥肯錫顧問公司擔任管理顧問的時候，參與了許多公司的許多策略規(guī)劃，要發(fā)展出 一項獨特的策略是非常困難的，當你想到一項特殊的策略，也同時意味著風險很高。原因就在于執(zhí)行時會遇到非常大的阻礙。此資料來 自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 大環(huán)境、顧客的期望與饑渴的競爭者，都會聯(lián)合起來阻撓創(chuàng)新的策略。況且，具突破性的策略很快就會被抄襲。某項獨特的成本優(yōu)勢，某個得獎的專利產(chǎn)品，或是某個強勢的品牌，優(yōu)勢常常都是短命的。到最后，每一家公司和競爭對手在市場廝殺時，多多少少都用相同的武器。在大部分的產(chǎn)業(yè)里，成功關(guān)鍵都決定于極少數(shù)的因素。在零售業(yè)，制勝武器是產(chǎn)品種類、品牌形象以及房地產(chǎn)成本。網(wǎng)上零售業(yè)者企圖用其它武器打擊實力堅強的實體競爭者，大部 分都一敗涂地，顯示了用創(chuàng)新策略制勝有多困難。 這也是執(zhí)行為什么重要的原因。當你可用的武器和競爭者沒有多大差別的時候，你就必須靠更有技巧地應用這些武器來贏。把事情做得比其他人好，遠比想出一項偉大的策略還重要。 問： 全球市場瞬息萬變，企業(yè)愈來愈難獲利，過去你一直都是在“搶救”危急的企業(yè)，你認為企業(yè)到底要怎么做才能生存得很好 ？ 答： 我相信，這 21 世紀緊密相連的全球市場里，贏家將是以下這種全球化的企業(yè)：不管是大公司還是小公司，行動起來必須像小而靈敏的玩家。贏家將是可以從企業(yè)的傳統(tǒng)力量獲益的組織，這些傳統(tǒng)力量包括資金 取得、資源取得，并且有強力品牌認同的支援。贏家會善用這些優(yōu)勢，去做創(chuàng)業(yè)家或企業(yè)家最擅長的事情，像啟動創(chuàng)新，發(fā)掘新興市場的獲利機會，并提供顧客化服務。我們現(xiàn)在就是要把 IBM 打造成這樣的企業(yè)，非常迅速，非常全球化、非常專注于市場。要成為這樣的企業(yè)，有兩個要件：一、有完整的資訊系統(tǒng)，可讓企業(yè)內(nèi)的資訊與創(chuàng)意自由流動。所謂的自由流動，不只是在垂直整合的單位間上下流動，也要不受限于組織架構(gòu)與層級的水平流動。二、必須要建立起這種組織的想法與信念。在組織運作中，大家都重視進取心與責任感。在求好心切的文化之下，每一個個體，不 管他們在企業(yè)里的職位高低，都知道他們不僅有機會創(chuàng)造不同，而且企業(yè)文化也這么要求。 問： 你常常到中國和亞洲，對于亞洲經(jīng)濟趨勢變化了解很深，在這個競爭劇烈的時代，你對臺灣企業(yè)有什么建議 ？ 答：我想我對臺灣企業(yè)的建議，就跟我經(jīng)常對其他政府與企業(yè)的建議一樣：要做好準備，因為我們正處于巨變的關(guān)頭，我們長久以來等待的資訊科技世界和商業(yè)世界終于連在一起。毫無疑問，這個轉(zhuǎn)折將會改寫商業(yè)、治理、研究、教育的規(guī)則，所有的企業(yè)都無法置身事外。工業(yè)時代的成功故事中，臺灣當然也是其中之一，但這是構(gòu)建在自然資源、勞動力與資本這些資產(chǎn)基 礎之上的競爭。但在剛起步的后工業(yè)時代，最重要的資產(chǎn)將是數(shù)字化，贏家將是已有資訊化準備、能在網(wǎng)絡經(jīng)濟里競爭的組織。所謂的做好準備，我指的是其他組織的電腦系統(tǒng)一起工作。在 IBM，我們稱這種新的商業(yè)模式和電腦系統(tǒng)為“回應顧客需求”，所有電腦的預設值都是開放而非封閉、整合而非孤立的。這個世界里，你需要將整合帶到一個新的境界，才能競爭成功。你需要整合組織內(nèi)的流程、員工以及組織外的供應商、經(jīng)銷商與其他各行各業(yè)。要進行這么多層次的整合，唯一實際的方法，就是接納目前橫掃信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的開放電腦模式。 此資料來 自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 鄂爾多斯如何應對價格 大戰(zhàn) 1998 年 6 月，在鄂爾多斯北京總部的辦公樓內(nèi)，主管公司經(jīng)營的副總經(jīng)理王海正靜靜地坐在那里，目光在手中的文件上。根據(jù)這份報告， 1998 年上半年，公司的主營業(yè)務收入比去年同期增長 %，凈利潤反而減少了 %. 作為公司經(jīng)營的主管，他知道這是受了羊絨行業(yè)無序競爭影響的結(jié)果。 90 年代以來，大量羊絨加工企業(yè)產(chǎn)銷量降低，產(chǎn)品積壓。 1997 年，國內(nèi)市場的羊絨衫是普遍打折降價趨勢，在這樣的情況下公司利潤減少也就不足為怪了。但是，怎樣才能在不景氣的行業(yè)背景下阻止公司利潤下滑呢？ “溫暖全世界”的鄂爾多 斯 羊絨素有“纖維鉆石”、“軟黃金”的美稱，同時也是我國在國際市場上少數(shù)幾個占絕對資源之一，每年我國的羊絨產(chǎn)量占世界的 2/3。但幾個世紀以來，由于沒有自己的羊絨加工，中國的羊絨全部以原絨廉價出口， 飽受了外國商賈掠奪之苦。 1969 年，為了改變這種局面，國家在羊絨的主產(chǎn)區(qū)興建了鄂爾多斯羊絨衫廠，從而結(jié)束了中國只能出口原絨而不能出口毛絨的歷史。 1979 年，又以補償貿(mào)易方式成套引進了一具，有 80 年代世界先進水平的山羊絨加工技術(shù)設備，并于 1981 年投產(chǎn)，實現(xiàn)了山 絨就地增殖。 自建廠至今，鄂爾多斯始終保持著世界一 流的技術(shù)裝備，逐年進行大規(guī)模的技術(shù)改造，保證技術(shù)的先進；為保證產(chǎn)品質(zhì)量，公司還非常重視原料基地的建設，創(chuàng)造條件從羊絨質(zhì)量上下功夫，同時公司還執(zhí)行嚴格的質(zhì)量體系，每件產(chǎn)品都按國際標準準進行生產(chǎn)和檢驗。 生產(chǎn) 15 年保持了 %的一等品率。公司還把質(zhì)量管理延伸到市場經(jīng)營當中， 1997 年各分公司全部成立了服務中心，加強售中、售后服務，讓消費者買得放心、穿得放心，增大了市場影響力。 在 80 年代初建成投產(chǎn)后，由于當時羊絨價格昂貴，國人消費水平低，羊絨制品暫時在國內(nèi)沒有市場，鄂爾多斯的羊絨制品以外銷為主， 90%的產(chǎn)品 直接進入國際市場，占據(jù)了 1/4 的市場份額。到 1996 年，鄂爾多斯羊絨產(chǎn)品已打入世界 38 個國家和地區(qū)，累計向境外銷售近 1000 萬件羊絨衫。公司還在洛杉磯、香港、東京等城市設立分公司，開辦專賣店，實現(xiàn)了國際市場直銷。從 80 年代中期開始，公司把目光落在國內(nèi)市場、并展開推銷攻勢。從 1991 年起，公司又率先在北京、大連、西安等 8 大城市此資料來 自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 設立銷售專賣店，直銷產(chǎn)品。到 1997 年底，與鄂爾多斯合作的商場達到 1000 家，其有統(tǒng)一 C1 標識的連鎖店開到了 200 家，基本上涵蓋了全國市場。氫 1995 年的統(tǒng)計結(jié)果顯示，鄂爾多斯在國內(nèi)同行 業(yè)中，市場占有率全國第一，產(chǎn)銷量全國第一。 1996年，鄂爾多斯的市場占有率為 47%。 羊絨業(yè)的困境 我國歷史上是羊絨尤其是原絨的輸出國，在 70 年代末 80 年初才形成了自己的羊絨制品企業(yè)。 1979 年鄂爾多斯建廠時，其生產(chǎn)能力為年產(chǎn) 6 萬件，當時在全國只有北京的雪蓮、上海的聯(lián)毛。、新疆的天山及內(nèi)蒙的鄂爾多斯共十多家羊絨生產(chǎn)加工企業(yè)，品牌不足 10 個，總生產(chǎn)能力也不過幾十萬件，而且 90%多的產(chǎn)品以出口為主，國內(nèi)市場份額很小，在當時看來羊絨行業(yè)既特殊又微乎其微。 但是，近幾年來紡織行業(yè)不景氣，促使企業(yè)不斷尋找新的市場拉動 點。 棉、化纖、真絲產(chǎn)品的銷售趨勢逐漸偏冷，而羊絨市場卻在快速成長，并已從單純出口創(chuàng)匯發(fā)展成國際、國內(nèi)兩個市場并興起。于是更多的企業(yè)便把下一個目標盯在了高附加值、高利潤的羊絨制品上，以尋求更快、更多的利益回報。 特別是一些家庭作坊式的民營小企業(yè)，更是如雨后春筍般地滋生了起來。短短幾年間，羊絨衫品牌就已由最初的 10 個左右發(fā)展到現(xiàn)在的 2700 多個，除雪蓮、天山 、鹿王、鄂爾多斯，日神、維信、兔皇、天馬等幾千個原來名不見經(jīng)傳的品牌也都登堂入室，占據(jù)了商場的醒目位置。不僅產(chǎn)絨區(qū)的內(nèi)蒙古及甘肅、寧，新疆把羊絨加工業(yè)作 為發(fā)揮當?shù)刭Y源優(yōu)勢。振興地方經(jīng)濟的重要目上馬，就連根本不產(chǎn)絨的浙江。上海、廣東等省區(qū)，也利用自己的加工和銷售優(yōu)勢，搶占羊絨缺點叱詫風云 有一些加工企業(yè)，也調(diào)整了產(chǎn)品定位，把羊絨制品作為其重點加工品種之一。羊絨企業(yè)規(guī)模迅速擴大，隨之而來的是對原材料需求的增加和羊絨制呂產(chǎn)量的增加，在管理欠缺、市場無序的狀態(tài)下，這種情況造成羊絨的收購與羊絨制品銷售中的惡性競爭。 世界的羊絨產(chǎn)量有限而企業(yè)對羊絨的需求無限，羊絨加工企業(yè)驟然 增多、盲目擴大造成了羊絨原材料供應緊張的局面。我國是世界上最大的羊絨生產(chǎn)國。年產(chǎn)羊絨 8000－ 10000 號，但目前國內(nèi)羊絨加工能力是羊絨產(chǎn)量的 2－ 3 倍。在全國 2400 多家羊絨企業(yè)中，僅內(nèi)蒙古 59 家重點羊絨加工企業(yè)就已形年加工原絨 1。 2 萬號的生產(chǎn)能力。超過全國羊絨總產(chǎn)量，而內(nèi)蒙古年產(chǎn)羊絨僅為 3000－ 4000 今年，浙江上海一帶又把棉紡擠占的資金投入羊絨加工產(chǎn)業(yè)，形成了與內(nèi)蒙古等羊絨加工企業(yè)的激烈競爭。 此資料來 自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 面對巨大的羊絨供需缺口，羊絨加工生產(chǎn)企業(yè)為了生存、為了生產(chǎn)，相互之間你拼我搶，掀起了一次次哄搶原料的羊絨大戰(zhàn)。企業(yè)之間的無序競爭嚴重地擾亂了市場秩序，中國的羊絨市場幾經(jīng)起落： 1998 年供不應求、價格大 漲， 199 19998 年生產(chǎn)過剩、價格大跌。在我國羊絨原料價格曾一度高達 450 元 /公斤，而在呈現(xiàn)疲軟態(tài)勢的 1998 年，每噸羊絨的價格從 1997 年的200－ 230 元 /公斤，下跌至 130 元 /公斤，仍然無人問津。羊絨市場的無序競爭造成了羊絨價格的漲漲跌跌，而在這漲漲跌跌的風浪中，大企業(yè)為獲得原材料不得不高價收購，從別人手中以價格優(yōu)勢奪得所需羊絨，但其結(jié)果卻是增加了企業(yè)的生產(chǎn)成本。小企業(yè)勢單力薄，它們既加劇了市場競爭，又加重了自己的負擔天與大企業(yè)的抗衡。不具有價格優(yōu)勢的小企業(yè)為了獲取生存必需的原材料，不異摻雜施假 ，使用多種手段，其結(jié)果是一些企業(yè)因缺少原料而被迫停產(chǎn)，市場上出現(xiàn)了大量劣質(zhì)羊絨、假羊絨。距專業(yè)人士指出，羊絨價格的無序波動導致山羊養(yǎng)殖業(yè)的波動，如果不能得到的管理，就會成為制約中國羊絨發(fā)展的重大隱患 而與此同時國內(nèi)羊絨加工企業(yè)的盲目發(fā)展，重復建議，又導致了國內(nèi)羊絨制品市場相對過剩，產(chǎn)銷量降低，產(chǎn)品積壓，效益大幅度滑坡。據(jù)統(tǒng)計，羊絨生產(chǎn)廠家在短短的 6 年里，由 10 多家發(fā)展到 2400 多家，生產(chǎn)能力也由 100 多萬件上升到數(shù)千萬件，產(chǎn)品供給大于市場需求五倍以上，個體羊絨加工企業(yè)產(chǎn)銷率只有 20%左右，絕大多數(shù)企業(yè)都有幾 萬，幾十萬件的庫存。企業(yè)為了資金周轉(zhuǎn)必須盡快清理庫存，哪怕利潤再低，甚至低于成本也在所不惜。 到 1997 年，降價風愈演愈烈，國內(nèi)市場的羊絨衫降價率平均在 20%－ 30%左右，有的品牌甚至達到 50%－ 60%，打折降價促銷，使大部分企業(yè)元氣大傷，再度陷入困境。如果按 1997 年中國總出口無羊絨 2500 萬、羊絨衫 350 萬件計算，則因國內(nèi)企業(yè)間價格競爭而給國家的損失就達 1 億美元，數(shù)額之大令人痛心。 各抒己見 當天下午，王副總主持召開公司部門經(jīng)理級會議，以共同商討公司在目前情況下的經(jīng)營策略。有關(guān)羊絨行業(yè)困境的資料，和上午 王副總手中的那份報告都作為會議資料分發(fā)給每一個與會人員?？催^報告。，會場上一片寂靜，讓人感到隱隱的沉重。掃視了一下會場 ，王副總說：“擺在面前的問題大家都看到了，雖然我們大家經(jīng)常在一起開會，但今天這次會議意義非比尋常，它關(guān)系到公司以后發(fā)展走向、興衰存亡，希望大家能夠暢所欲言，出謀劃策，共同找出一條道路來。” 會場上出現(xiàn)片刻停頓之后， 市場部經(jīng)理首先發(fā)了言 ?！拔艺J為現(xiàn)在由于行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠家增多，我們的競爭也就比較激烈。那此資料來 自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 些小廠家為保生存，大打價格戰(zhàn)，以降低甚至是低于成本的價格銷售，市場上平均的降價率為 20%－ 30%，個別品牌已達 50%－ 60%，這嚴重地影響了我們公司的銷售。個別廠家的降低不足為怪，但目前這種行業(yè)性降價。如果我們原有的價格不打折、不降價，我們的市場占有率就勢必會下降，利潤當然也就會減少。所以，我建議公司制訂一個合理降價幅度，這樣才能保住我們的市場份額，保證利潤?！? 市場部經(jīng)理的發(fā)言引