【導(dǎo)讀】x船國際公司物資管理優(yōu)化方案初稿。附件一供應(yīng)商管理基本運作流程。附件二通用流程參考。針對物資診斷報告中所提出的五個層面的問題，新華信顧問將提。在戰(zhàn)略實施過程中物資管理的作用及定位不明確。物資部應(yīng)該承擔何種職能。其他影響組織運行的因素有哪些。改善建議將圍繞五個層次進行分析。從長遠看物資的集權(quán)管理勢在必行，在企業(yè)現(xiàn)實的約束條件下應(yīng)該分。逐步實現(xiàn)物資決策職能與功能職能的分離，配合物資分類進行分權(quán)分。級管理；并考慮將外部物流系統(tǒng)與內(nèi)部物資管理進行分離。改變根據(jù)工作環(huán)節(jié)設(shè)置崗位的做法，建立各崗位的級別分類，形。重新建立物資信息系統(tǒng)，加強基本數(shù)據(jù)的收集、整理；合理調(diào)整基。建立績效管理制度，建立人才長期培養(yǎng)的機制。并確定了近期、中期及遠期的改善目標。重視供應(yīng)商管理，對物資需求清單的計。由設(shè)計、生產(chǎn)的結(jié)果。及特點導(dǎo)致對資材需。求提出各項要求，例。供應(yīng)商管理及信息收集。結(jié)合問題層級及時間的緊迫性，新華信顧問對措施進行了歸類。不便監(jiān)督管理，容易流

　　

【正文】 concentrated in major segments Marketing functions Sales functions ? ? Users/Originators Sales drivers — Informational items — Emotionally appealing items ? Purpose Consumers/trade Professional/ institutional ? ? Audiences Colors Art work Paper ? ? ? PrePress Volumerun size Matching press to job ? ? Press Finishing Packaging Distributing Expediting ? ? ? ? PostPress Selling aids/field literature Point of purchase materials Training materials Magazine/journal inserts Other sales and marketing materials BMS View Specifications/ plexity — Paper grade — Number of colors — Bindery Volume — Average run size Supplier View ? ? ? ? ? ? ? 供應(yīng)商能力 The supplier capabilities span a broad spectrum of capabilities ID/ RX to CV Neuro IMM Onc Derm Other Vendor 1 X X X X X X X Vendor 2 X X X X X X Vendor 3 X X X X X X Vendor 4 X X X Vendor 5 X X X X X Vendor 6 X X X Vendor 7 X X X X X Vendor 8 X X X X Global USFocused Supplier Experience/Capabilities B M S c or r u gat e d e xp e n d i t u r e f or t h e U n i t e d S t at e s an d P u e r t o R i c o t ot al $19 m i l l i onMar ket co ndi tio ns ?199 4 thr o ugh 1997A p p ly ing i t t o s up p lie rs ... E x a m p le : Corrug a t e d ? p ilotA .T . K earn ey 1 7 / 5 3 5 3 / 2 4 am a? H ig h c a p it a l re qui re d t o bui ld m ill/box 牋 p la nt ($1 bi llion) ? D e m a nd e x c e e ds c urre nt s up p ly of ra w 牋 m a t e ri a l s ourc e s N e w E n tr an t Th r e at ? M os t op e ra t ing a t ful l c a p a c it y (98%? 9%) ? Ca p a c it y g row t h e x p e c t e d t o a ve ra g e 4% be t w e e n 1994? 997 ? P ri c ing of ra w m a t e ri a ls s a m e for c om p e t it ors ? A bi lit y t o s e ll ove rs e a s a t hi g he r m a rg insP ow e r O f S u p p l i e r s? L ine rboa rd i nve nt ori e s a t re c ord l ow s ? Curre nt de m a nd e x c e e ds c a p a c it y ? Ca p a c it y a dde d i n s m a ll i nc re m e nt sS u p p l y M ar k e t R i v al r y? S up p lie rs de s ire t o up g ra de a c c ount 牋 p rofi le ? BM S na m e /re p ut a t ion ? S t rong BM S c re di t ra t ing /low ri s k ? $18M M buy a c ros s 17 l oc a t ions m a y not p rovi de i m m e di a t e l e ve ra g e w it h l a rg e i nt e g ra t e d s up p lie rsP ow e r O f Bu ye r s 3? T h re a t o f n o n p a p e r a l te rn a ti v e s i n cl u d e 牋 s h ri n k w ra p , p l a s ti c ? C o n v e rs i o n to tra y s re d u ce s s p e n dSu b s ti tu te T h r e a t H i g h M o d e r a t e Low5 3 1K e y135一般市場分析的主要維度有供應(yīng)商組合、供應(yīng)商能力、供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)分析等 供應(yīng)商管理 參考流程 篩選標準 ? 供應(yīng)商規(guī)模 ? 地理位置 ? 生產(chǎn)技術(shù) ? 愿分享信息和想法 ? 歷史關(guān)系 供應(yīng)商名單 4 4 4 ? 供應(yīng)商 A ? 供應(yīng)商 B ? 供應(yīng)商 C ? 供應(yīng)商 D ? 等 采購組織制定一些標準先過濾不合格的廠商，以致于采購組織可集中資源在一些最佳供應(yīng)商 ? 目前供應(yīng)商 ? 新但傳統(tǒng)供應(yīng)商 ? 具創(chuàng)新的供應(yīng)來源 事先篩選標準 供應(yīng)商名單 第五步：根據(jù)實現(xiàn)標準對進行供應(yīng)商的篩選 供應(yīng)商管理 參考流程 供應(yīng)商問卷 研究 標桿學(xué)習 訪問供應(yīng)商 從不同來源收集信息來分析各個供應(yīng)商，比較適合 x船國際的收集方式為訪問供應(yīng)商、問卷、研究；標桿學(xué)習很難達到效果 第六步：持續(xù)不斷進行數(shù)據(jù)的收集整理 通過對市場的分析研究，得出基本數(shù)據(jù)和分析結(jié)論 通過定期的供應(yīng)商問卷或滿意度調(diào)查等獲取信息 通過走訪或邀請供應(yīng)商獲得有價值的信息 設(shè)立同行業(yè)中的標桿，進行跟蹤學(xué)習 供應(yīng)商管理 參考流程 可能來源 ? 信息系統(tǒng) ? 應(yīng)付帳款資料 ? 郵寄名單 ? 采購資料 ? 公司內(nèi)部資料 ? 營銷人員 ? 生產(chǎn) 人員 ? 設(shè)計人員 ? 工藝技術(shù)人員 可能來源 ? 供應(yīng)商的 OEMs （ 生產(chǎn)代理商） ? 貿(mào)易雜志 ? 專業(yè)機構(gòu) ? 過去供應(yīng)商 ? 競爭廠商 ? 行業(yè)協(xié)會 可能來源 ? 相關(guān)產(chǎn)業(yè) ? 整合供應(yīng)商 ? 突破性科技 ? 標準特殊供應(yīng)商 ? 其他機會 目前供應(yīng)商 新傳統(tǒng)供應(yīng)商 創(chuàng)新供應(yīng)商來源 第七步：形成比較合理的供應(yīng)商名單 供應(yīng)商管理 參考流程 第八步：根據(jù)自身力量分析擬定戰(zhàn)略采購策略 ? 整合供應(yīng)商數(shù)目 ? 將各 部門 數(shù)量集中 ? 將不同商品項目數(shù)量合并 ? 比較總成本 ? 考慮相關(guān)成本 ? 重新議價 ? 將定價間關(guān)系分開 ? 擴充供應(yīng)商來源 ? 開發(fā)新供應(yīng)商 ? 會對供需不平衡中獲利 ? 進行產(chǎn)品價值分析和工程 ? 替換材料 ? 找代替性方法采購 ? 求最佳化生命周期成本 ? 詳細 流程 優(yōu)化 ? 信息系統(tǒng)再造 ? 分享生產(chǎn)力提升 ? 整合儲運 ? 支援供應(yīng)商作業(yè)改善 ? 建立 /開發(fā)重要供應(yīng)商 ? 運用策略聯(lián)盟 ? 評估策略性 ? 建立整合性供應(yīng)鏈 找出采購力 創(chuàng)造優(yōu)勢 數(shù)量 集中 全球性 規(guī)格 改善 重建 關(guān)系 最佳價格評估 采購 策略 共同進行流程改善 供應(yīng)商管理 參考流程 第九步：做出詢價分析 ——確定最終選擇 產(chǎn)品線 含蓋金額 含蓋商品項目 條件 承諾交貨率 目前交貨率 付款 其他（客服，保障，EDI） 附加價值 專業(yè) 標準化 供應(yīng)商狀態(tài) 主要來源 品質(zhì) 全面－非定性 98% 85% 98% 92% 30 天 專注，高品質(zhì)支援，一年保障 高 高 是 高 100% 100% 99% 不確定 15 天 承諾顧客服務(wù)，半年保障 中 中 否 未知 80% 20% 97% 95% 60 天 客服尚可，一年保障 中 低 是 高 供應(yīng)商 1 供應(yīng)商 2 供應(yīng)商 3 供應(yīng)商管理 參考流程 目錄 物資管理優(yōu)化建議 附件一 供應(yīng)商管理基本運作流程 附件二 通用流程參考 供應(yīng)商管理 參考流程 附件二：新華信提供一些常用的的通用化物資基本運作流程，為公司結(jié)合實際情況進行持續(xù)改進提供參考依據(jù) ?供應(yīng)商管理流程 ?標準采購合同管理流程 ?采購合同變更流程 ?材料、設(shè)備入庫管理流程 ?材料、設(shè)備、備件的存放與環(huán)境、安全管理流程 ?庫存盤點流程 ?報廢、閑置物料處理流程 供應(yīng)商管理 參考流程 一、供應(yīng)商管理流程 供應(yīng)商產(chǎn)品評價意見表 建立更新供應(yīng)商檔案 供應(yīng)商檔案 供應(yīng)商評價準則 供應(yīng)商檔案 供應(yīng)交易資料 供應(yīng)商基本資料 制定供應(yīng)商評價準則 審批 評估供應(yīng)商 不合格供應(yīng)商 長期供應(yīng)商 通知取消資格 部長審核 更新供應(yīng)商檔案 協(xié)商長期供應(yīng)條款 財務(wù)部 /造船部 /開發(fā)部 /設(shè)計部 物資部 負責人 是否合格 否 是 供應(yīng)商管理 參考流程 二、標準采購合同管理流程 風險防范 簽約 標準采購合同文本 針對不同種類的采購類型的業(yè)務(wù)需要制定標準的采購合同 部長審批 公司法律顧問審核 部長審核修改后的合同 與供應(yīng)商洽談 是否批準 是否同意 是 是 否 對合同的合法性和法律保障提出意見 對合同條款的修改提出法律意見 對合同的條款根據(jù)需要修改 是否合格 是 對合同條款的修改進行審核 是否同意 是 否 否 補充標準采購合同 否 合同歸檔 合同檔案 物資部 供應(yīng)商管理 參考流程 三、采購合同變更流程 供應(yīng)商 風險防范 修改合同 部長審批 執(zhí)行合同 提出變更要求 協(xié)商 是否終止合同 提出變更要求 終止合同 是否批準 使用單位 /相關(guān)職能部門確認 公司法律顧問審核 是 否 是否批準 是 否 是 否 對合同更改的意見 對合同更改的通知 合同執(zhí)行情況記錄 與客戶簽定標準采購合同 修改后的合同 修改后的合同 物資部 使用單位 /相關(guān)職能部門 供應(yīng)商管理 參考流程 四、材料、設(shè)備入庫管理流程 否 在倉庫中劃分倉位，對倉庫和倉位進行編號管理 對每種物料設(shè)置指定的存放倉庫與倉位 是否合格 是 簽訂合同與下發(fā)訂單 采購合同與