【導(dǎo)讀】本期我們將一起翻看海爾、格蘭仕、科龍以及跨國家電豪強的動向，將一起關(guān)注中國家電業(yè)的走向。其實我們關(guān)注的不只是一個行業(yè)。只不過，家電業(yè)確實是整個中國制造業(yè)一個非常具有典型意義的領(lǐng)域。就，甚至具有國際影響的企業(yè)家。其次，家電業(yè)也是入世前我們在與列強的較量中成績不錯的少數(shù)幾個驕。傲之一，因此也就成為入世后面臨“群狼圍攻”時被各界寄予厚望的少數(shù)幾個產(chǎn)業(yè)之一。的是，中國家電業(yè)原先的“地頭蛇”優(yōu)勢卻隨著入世后的門戶開放正在被慢慢侵蝕，甚至悄然消逝。于是，家電業(yè)的希望，成了我們制造業(yè)共同的希望；而家電業(yè)的挑戰(zhàn)，也就成了我們制造業(yè)共同的挑戰(zhàn)，門之內(nèi)無名牌”的觀點，受到了不少攻擊。名牌沒有國界，就是說不能認為在中國是名牌就行了，世。們認知海爾，了解到我們產(chǎn)品的內(nèi)涵。比方說產(chǎn)品的設(shè)計，我們可以最先設(shè)計出適合美國消費者的產(chǎn)品，可以

　　

【正文】 局已經(jīng)對空調(diào)器和洗衣機開始 此資料來自 , 企業(yè) () 大量管理資料下載 制定 3年做到市場前三名的計劃。 不僅從終端產(chǎn)品上是這樣，從關(guān)鍵零 部件的布局也是這樣。伊萊克斯在天津和上海建有兩個冰箱壓縮機生產(chǎn)基地，在冰箱壓縮機的市場占有率占據(jù)首位，超過 12%。 針對中國家電市場激烈的競爭情況，伊萊克斯選擇創(chuàng)新產(chǎn)品切入市場，將智能家電產(chǎn)品和系列化廚房電器列為今后的產(chǎn)品升級發(fā)展方向。列在伊萊克斯新一輪的產(chǎn)品中包括智能冰箱，稱為環(huán)境調(diào)節(jié)器的伊萊克斯空調(diào)，包括水電離洗衣技術(shù)和感溫技術(shù)的洗衣機。在第二代、第三代將要推出的產(chǎn)品中，整體廚房系列將占有重要的地位。 采購優(yōu)勢是實現(xiàn)中等價位競爭策略的基礎(chǔ)保證。 人們通常認為外資品牌與國產(chǎn)品牌的競爭中，最弱的一項是 沒有價格優(yōu)勢。但這并不是一成不變的。不僅松下、韓國公司在以自己的方式挑戰(zhàn)中國企業(yè)的價格競爭力，歐洲公司同樣在發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢，拿出了自己的解決方案。引起人們注意的是：盡管伊萊克斯是全球最大的世界品牌，但在中國市場上卻很少以高價的形象出現(xiàn)，伊萊克斯產(chǎn)品戰(zhàn)略以優(yōu)質(zhì)中等價位的創(chuàng)新產(chǎn)品有別于其他公司，而幫助伊萊克斯實現(xiàn)價格戰(zhàn)略的基礎(chǔ)保證便是采購環(huán)節(jié)的優(yōu)勢。 采購與供應(yīng)鏈管理在歐美制造業(yè)中通常被作為改善成本結(jié)構(gòu)提高競爭力、具有戰(zhàn)略意義的因素而受到高度的重視。相比剛剛進入起步階段的中國企業(yè)，歐美企業(yè)在采購業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略 意識、管理水平、供應(yīng)商結(jié)構(gòu)、采購技巧等等方面至少要領(lǐng)先于國內(nèi)企業(yè) 5年以上。 對于零部件采購占到成本 60%以上比重的家電業(yè)，采購領(lǐng)域的優(yōu)勢對伊萊克斯有著重要的節(jié)支意義。暫且不談伊萊克斯遍及全球范圍的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，僅從其全球最大的白電制造商的規(guī)模上看，所具有的優(yōu)勢也是明顯的。每年 1200 萬臺冰箱、 2100 萬臺冰箱壓縮機、北美最大的空調(diào)器廠的采購量，這樣的規(guī)模為伊萊克斯贏得的采購成本據(jù)說要比國內(nèi)廠家低 10%左右，使伊萊克斯具有優(yōu)于國內(nèi)任何一家家電企業(yè)的規(guī)模采購優(yōu)勢，在南京生產(chǎn)基地制造成本每臺比競爭對手要低 150到 200元，都為伊萊克斯有效的贏得了國內(nèi)同行無法比擬的成本優(yōu)勢。 如果說在與跨國公司的較量中中國企業(yè)靠比較優(yōu)勢暫時處于了有利的地位，那么今后與跨國公司的比拼將轉(zhuǎn)入更為深化的“較內(nèi)力”的階段。采購環(huán)節(jié)對于企業(yè)增效的潛力是巨大的，在企業(yè)的內(nèi)部管理上企業(yè)的挖潛空間也是巨大的。圍繞采購展開的競爭將推動企業(yè)在內(nèi)部管理的規(guī)范化、科學(xué)化、系統(tǒng)化、高效化方面不斷優(yōu)化升級。 圍繞采購展開的競爭也將是艱巨的，跨國公司已經(jīng)擁有的優(yōu)勢我們很難在短時間改變，而跨國公司已經(jīng)把注意力開始轉(zhuǎn)向爭奪中國零部件的資源，大批世界級的跨國公司已 先后在中國設(shè)立了采購中心，使之成為其改善成本結(jié)構(gòu)、提高價格競爭力的重要手段。在 GE 的對華戰(zhàn)略中，家用電器成品與零部件的采購是基本的主調(diào)， GE 家電集團全球采購的 1/3將在中國完成。伊萊克斯、摩托羅拉、飛利浦、開利、惠爾浦等大批著名的 500 強歐美企業(yè)及日本公司已先后在中國設(shè)立了全球采購中心，當(dāng)大批跨國公司在中國的采購業(yè)務(wù)形成規(guī)模時，將成為影響中國家電業(yè)競爭程度的重要因素。 **GE為首的全新企業(yè)設(shè)計 ** 在全球經(jīng)濟時代，跨國公司正在根據(jù)自己的比較優(yōu)勢，從資源的最優(yōu)配置出發(fā)構(gòu)筑國際化的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)。對 此資料來自 , 企業(yè) () 大量管理資料下載 于 GE 這種創(chuàng) 新能力極強的公司，呈現(xiàn)給世人的便是從價值鏈的角度出發(fā)，與中國家電企業(yè)形成的一種互補型的業(yè)務(wù)關(guān)系。 來自美國 GE 的做法 —— 全新的企業(yè)設(shè)計，由電器的制造商轉(zhuǎn)變?yōu)殡娖鞯墓?yīng)商。 在全球制造業(yè)能力過剩、利潤水平日益下降的趨勢中，很多企業(yè)都在尋找新的利潤源。通過企業(yè)設(shè)計的轉(zhuǎn)型來改變自己的盈利手段是其中一種重要的創(chuàng)新模式。 美國 GE 所走的便是這樣一種新的創(chuàng)新出路。 與其他制造業(yè)內(nèi)的老牌公司不同， GE 的成功不在進取而在退出，退出制造環(huán)節(jié)，通過企業(yè)設(shè)計的轉(zhuǎn)型 GE重新獲得了市場的支配地位，創(chuàng)造了新的利潤源。 早 在八十年代韋爾奇就任 GE CEO 的時候，就確定了以利潤為中心的企業(yè)戰(zhàn)略。在這種思想指導(dǎo)下 GE 一直在認真地研究全球經(jīng)濟與新經(jīng)濟時代利潤轉(zhuǎn)移的趨勢。 GE 不同于其他同屬制造業(yè)領(lǐng)域的跨國公司，并沒有試圖繼續(xù)保持自己在家電制造業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)袖地位。 在認識到全球制造業(yè)的利潤水平都在持續(xù)下滑的同時， GE 也看到服務(wù)業(yè)利潤水平保持著高增長率的趨勢。因此筆者認為近 20 年來 GE 最重要的戰(zhàn)略成功也許更多地應(yīng)當(dāng)歸功于企業(yè)設(shè)計的轉(zhuǎn)型。在 GE 的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中制造業(yè)的比重在大幅度地下降，而服務(wù)業(yè)務(wù)的比重在大幅度的上升，現(xiàn)在 GE 服務(wù)業(yè)務(wù)的營業(yè)收 入已占到總收入的 70%。 對于 GE 電器，盡管曾經(jīng)是靠著愛迪生發(fā)明的電器起家，又成為美國家用電器的領(lǐng)軍品牌，但在公司的產(chǎn)業(yè)重組中韋爾奇對 GE 電器的家電業(yè)務(wù)也并不留情。從八十年代初期起， GE 先后將空調(diào)器、小家用電器、電視機等利潤率無法達到公司預(yù)期目標(biāo)、無法成為行業(yè)領(lǐng)頭羊的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)賣出去，除保留了電冰箱、廚房電器等極少數(shù)核心產(chǎn)品外，其他不具備競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品干脆放棄，退出。 但 GE 所退出的只局限于制造環(huán)節(jié)，并沒有退出白色電器領(lǐng)域； GE 仍然在利用自己強而有力的百年品牌、全球渠道、消費者金融服務(wù)的優(yōu)勢在新的戰(zhàn)場從經(jīng)營 白色電器產(chǎn)品中賺取利潤。這種全新的企業(yè)設(shè)計中 GE電器主要的獲利手段已不再是制造環(huán)節(jié)的規(guī)模優(yōu)勢，而是其全球銷售渠道的資源優(yōu)勢和強大的世界品牌優(yōu)勢。 目前人們已經(jīng)不能再把 GE 歸類為傳統(tǒng)意義的制造商， GE 在家電領(lǐng)域的角色已經(jīng)從產(chǎn)品的制造商轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品的供應(yīng)商，多數(shù)產(chǎn)品的制造業(yè)務(wù)采取外包的形式，在全球（中國、韓國、拉美）的眾多家電企業(yè)中通過比較尋找最理想的對象采購，供應(yīng)給自己的全球渠道。 在這樣的企業(yè)設(shè)計中，中國制造環(huán)節(jié)的比較優(yōu)勢與 GE 強大的品牌優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢形成了互補關(guān)系，正是中國的制造力為 GE 的價值鏈提供了重 要的環(huán)節(jié)；中國低成本的制造能力成為 GE 創(chuàng)造利潤不可或缺的重要手段。 GE 是聰明的。在增值率較低的制造領(lǐng)域與中國企業(yè)競爭是沒出路的，而淡出制造業(yè)對 GE 來說卻有著光明的前景。中國家電市場上的 GE 在白電領(lǐng)域絕不需要將投資用于建設(shè)自己的制造基地，建設(shè)投資相對來說 此資料來自 , 企業(yè) () 大量管理資料下載 少得多的采購中心則劃算得多。 可以預(yù)見，在經(jīng)濟全球化的大潮中，這種新型企業(yè)設(shè)計的運營模式在今后將會被更多的企業(yè)在更為廣泛的領(lǐng)域運用。而如何在全球產(chǎn)業(yè)鏈中利用制造環(huán)節(jié)的優(yōu)勢取得競爭中的支配地位將成為擺在中國家電產(chǎn)業(yè)面前的新的課題。 □ 責(zé)任編輯：鄧羊格 **********文章六：拋開模式看出路 ************** 本刊記者 楊光 **三仙過海，各顯其能 ** 在我們的家電產(chǎn)業(yè)中，海爾、格蘭仕、科龍無疑是競爭戰(zhàn)略最具“個性”、也是遭受非議最多的代表。他們面臨相同的難題，卻做出了差異明顯、特點突出的戰(zhàn)略選擇： 海爾，目光長遠地毅然選擇了“品牌”，選擇了在產(chǎn)業(yè)內(nèi)全面出擊，選擇了向似乎最不可能的地點“走出去”，也拋下了一大堆關(guān)于成本、利潤、負債等敏感話題供人們?nèi)ユi眉針砭，去冷熱評說； 科龍，語出驚人地宣布擁有了國內(nèi)企業(yè)一向羸弱的“高端技術(shù)”， 并靠技術(shù)取得了立竿見影的效果，扭虧指日可待，也引得很多“以天下為己任”的圍觀者愿意執(zhí)著地去四處探秘，去多方質(zhì)疑； 格蘭仕，我行我素地堅持務(wù)實精神，靠無以倫比的規(guī)模和隱姓埋名的 OEM，獨樹一幟地在“低端”市場絕塵狂奔，不管有多少人看不慣，卻讓人覺得這是我們成為全球加工廠后的一個現(xiàn)實選擇。 **無論成敗，都是財富！ ** 誰是對的？誰是錯的？誰代表了中國制造業(yè)未來的發(fā)展模式？這肯定是我們?nèi)菀鬃钕认氲降膯栴}。但冷靜下來，我們又會發(fā)現(xiàn)，至少在目前我們無法找到標(biāo)準(zhǔn)答案。質(zhì)疑海爾的“走出去”？可我們能想到的問題，張 瑞敏能沒想到？質(zhì)疑科龍的“技術(shù)實力”？這里是不是多少有點兒自卑在作祟？質(zhì)疑格蘭仕的“低端路線”？難道超過 70%的市場占有率毫無意義？??而等事后以成敗論英雄，一方面于事無補，另一方面也不見得深刻和公平。 如果我們因此說：“成功無模式，融入國際化大潮也無一定之規(guī)”，也許會有人認為等于什么都沒說。其實殊不知，我們的一個老問題，就在于總寄希望于找到一個高考答案似的所謂“模式”，總不能理解：為達到一個目的，其實有多種完全不同的途徑。存在的就是合理的，合適的就是最好的。而海爾、科龍、格蘭仕，帶給我們的，不是答案，而 是多角度的認識，多角度的抉擇。而我們，也應(yīng)該多角度地去借鑒，去取舍。 比如說海爾，它的“走出去”戰(zhàn)略，它的“品牌”戰(zhàn)略，無論成敗都是值得我們尊敬和借鑒的?！叭》ê跎?，僅得其中”，可以說海爾在起步時就以極大的魄力選擇了一個極高的境界。其實，只要你真正有雄心做世界級的企業(yè)，只要你有過人的戰(zhàn)略睿智與過硬的管理實力，海爾目前所走的都是你無法回避的。而以上三條，我們認為海爾都是具備的，但同時很多中國企業(yè)卻不具備。因此海爾率先去做了我們大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)在還做不到的事，我們怎能不施以“注目禮”呢？ 此資料來自 , 企業(yè) () 大量管理資料下載 再比如說科龍，它打出“ 技術(shù)”旗幟，其實對于我們整個制造業(yè)都有重要意義。不是嗎？我們都承認“在當(dāng)今，沒有核心技術(shù)，就沒有主動權(quán)”，而前一段全球八大豪強對中國 DVD 的聯(lián)合封殺令，更活生生地讓我們吃夠了苦頭。前兩年科龍連續(xù)虧損，我們也不能排除過分強調(diào)營銷、忽略產(chǎn)品技術(shù)的因素。喜歡掘地出油的造勢，冷淡扎扎實實的技術(shù)，正是我們很多企業(yè)的通病。因此退一萬步說，科龍打出的“核心技術(shù)”牌，不論是否言過其實，對促進我們制造業(yè)加強研發(fā)投入、開發(fā)自主知識產(chǎn)權(quán)都大有裨益。 而說到格蘭仕，它選擇的重視生產(chǎn)，重視低端，重視 OEM，就更是我們應(yīng)該學(xué)習(xí)的。畢 竟，海爾的膽識，并非人人都有；畢竟，科龍的技術(shù)，并非朝夕可得。而 OEM 與低端擴張，對于大多數(shù)有廠房，有設(shè)備，有廉價勞動力，就是沒有資金與技術(shù)的中國企業(yè)來說，卻最現(xiàn)實不過了。況且，前有臺灣中小企業(yè)靠貼牌生產(chǎn)走遍世界的案例，今有中國產(chǎn)品橫掃全球中低端市場的事實，都有力地說明了這一點。也只有把這一點做好了，我們中國制造業(yè)從整體上樹立品牌才是有基礎(chǔ)、有保證的。 **沒有模式，只有心態(tài)！ ** 這時，我們會發(fā)現(xiàn)：該選擇哪一種戰(zhàn)略去做，已不是最重要的。因為上述各種戰(zhàn)略，其實都是我們或遲或早所需要的，都有可取之處。那么 ，拋開成見，拋開偏激，也拋開模式，對于廣大中國制造企業(yè)而言，最重要的還在于：你是否能隨時對所面臨的環(huán)境、對自己企業(yè)的特點，有一個清醒的理解；然后以一個積極平和的心態(tài)迅速去應(yīng)對，并且盡快付諸行動。