【正文】 那么 ，拋開成見，拋開偏激，也拋開模式，對于廣大中國制造企業(yè)而言，最重要的還在于：你是否能隨時對所面臨的環(huán)境、對自己企業(yè)的特點，有一個清醒的理解；然后以一個積極平和的心態(tài)迅速去應對，并且盡快付諸行動。 **沒有模式，只有心態(tài)！ ** 這時，我們會發(fā)現：該選擇哪一種戰(zhàn)略去做，已不是最重要的。況且，前有臺灣中小企業(yè)靠貼牌生產走遍世界的案例，今有中國產品橫掃全球中低端市場的事實，都有力地說明了這一點。畢 竟，海爾的膽識，并非人人都有；畢竟，科龍的技術，并非朝夕可得。因此退一萬步說，科龍打出的“核心技術”牌，不論是否言過其實，對促進我們制造業(yè)加強研發(fā)投入、開發(fā)自主知識產權都大有裨益。前兩年科龍連續(xù)虧損，我們也不能排除過分強調營銷、忽略產品技術的因素。因此海爾率先去做了我們大多數企業(yè)現在還做不到的事，我們怎能不施以“注目禮”呢？ 此資料來自 , 企業(yè) () 大量管理資料下載 再比如說科龍，它打出“ 技術”旗幟，其實對于我們整個制造業(yè)都有重要意義。其實，只要你真正有雄心做世界級的企業(yè)，只要你有過人的戰(zhàn)略睿智與過硬的管理實力，海爾目前所走的都是你無法回避的。 比如說海爾，它的“走出去”戰(zhàn)略，它的“品牌”戰(zhàn)略，無論成敗都是值得我們尊敬和借鑒的。而海爾、科龍、格蘭仕，帶給我們的，不是答案，而 是多角度的認識，多角度的抉擇。其實殊不知，我們的一個老問題，就在于總寄希望于找到一個高考答案似的所謂“模式”，總不能理解：為達到一個目的，其實有多種完全不同的途徑。質疑海爾的“走出去”？可我們能想到的問題，張 瑞敏能沒想到？質疑科龍的“技術實力”？這里是不是多少有點兒自卑在作祟？質疑格蘭仕的“低端路線”？難道超過 70%的市場占有率毫無意義？??而等事后以成敗論英雄，一方面于事無補，另一方面也不見得深刻和公平。 **無論成敗，都是財富！ ** 誰是對的？誰是錯的？誰代表了中國制造業(yè)未來的發(fā)展模式？這肯定是我們容易最先想到的問題。 □ 責任編輯：鄧羊格 **********文章六：拋開模式看出路 ************** 本刊記者 楊光 **三仙過海，各顯其能 ** 在我們的家電產業(yè)中，海爾、格蘭仕、科龍無疑是競爭戰(zhàn)略最具“個性”、也是遭受非議最多的代表。 可以預見，在經濟全球化的大潮中，這種新型企業(yè)設計的運營模式在今后將會被更多的企業(yè)在更為廣泛的領域運用。在增值率較低的制造領域與中國企業(yè)競爭是沒出路的，而淡出制造業(yè)對 GE 來說卻有著光明的前景。 在這樣的企業(yè)設計中，中國制造環(huán)節(jié)的比較優(yōu)勢與 GE 強大的品牌優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢形成了互補關系，正是中國的制造力為 GE 的價值鏈提供了重 要的環(huán)節(jié)；中國低成本的制造能力成為 GE 創(chuàng)造利潤不可或缺的重要手段。這種全新的企業(yè)設計中 GE電器主要的獲利手段已不再是制造環(huán)節(jié)的規(guī)模優(yōu)勢，而是其全球銷售渠道的資源優(yōu)勢和強大的世界品牌優(yōu)勢。從八十年代初期起， GE 先后將空調器、小家用電器、電視機等利潤率無法達到公司預期目標、無法成為行業(yè)領頭羊的業(yè)務轉賣出去，除保留了電冰箱、廚房電器等極少數核心產品外，其他不具備競爭優(yōu)勢的產品干脆放棄，退出。在 GE 的產業(yè)結構中制造業(yè)的比重在大幅度地下降，而服務業(yè)務的比重在大幅度的上升，現在 GE 服務業(yè)務的營業(yè)收 入已占到總收入的 70%。 在認識到全球制造業(yè)的利潤水平都在持續(xù)下滑的同時， GE 也看到服務業(yè)利潤水平保持著高增長率的趨勢。在這種思想指導下 GE 一直在認真地研究全球經濟與新經濟時代利潤轉移的趨勢。 與其他制造業(yè)內的老牌公司不同， GE 的成功不在進取而在退出，退出制造環(huán)節(jié)，通過企業(yè)設計的轉型 GE重新獲得了市場的支配地位，創(chuàng)造了新的利潤源。通過企業(yè)設計的轉型來改變自己的盈利手段是其中一種重要的創(chuàng)新模式。 來自美國 GE 的做法 —— 全新的企業(yè)設計，由電器的制造商轉變?yōu)殡娖鞯墓獭? **GE為首的全新企業(yè)設計 ** 在全球經濟時代，跨國公司正在根據自己的比較優(yōu)勢，從資源的最優(yōu)配置出發(fā)構筑國際化的生產網絡。在 GE 的對華戰(zhàn)略中，家用電器成品與零部件的采購是基本的主調， GE 家電集團全球采購的 1/3將在中國完成。圍繞采購展開的競爭將推動企業(yè)在內部管理的規(guī)范化、科學化、系統(tǒng)化、高效化方面不斷優(yōu)化升級。 如果說在與跨國公司的較量中中國企業(yè)靠比較優(yōu)勢暫時處于了有利的地位，那么今后與跨國公司的比拼將轉入更為深化的“較內力”的階段。暫且不談伊萊克斯遍及全球范圍的供應商網絡，僅從其全球最大的白電制造商的規(guī)模上看，所具有的優(yōu)勢也是明顯的。相比剛剛進入起步階段的中國企業(yè)，歐美企業(yè)在采購業(yè)務的戰(zhàn)略 意識、管理水平、供應商結構、采購技巧等等方面至少要領先于國內企業(yè) 5年以上。引起人們注意的是：盡管伊萊克斯是全球最大的世界品牌，但在中國市場上卻很少以高價的形象出現，伊萊克斯產品戰(zhàn)略以優(yōu)質中等價位的創(chuàng)新產品有別于其他公司，而幫助伊萊克斯實現價格戰(zhàn)略的基礎保證便是采購環(huán)節(jié)的優(yōu)勢。但這并不是一成不變的。 采購優(yōu)勢是實現中等價位競爭策略的基礎保證。列在伊萊克斯新一輪的產品中包括智能冰箱，稱為環(huán)境調節(jié)器的伊萊克斯空調，包括水電離洗衣技術和感溫技術的洗衣機。伊萊克斯在天津和上海建有兩個冰箱壓縮機生產基地，在冰箱壓縮機的市場占有率占據首位，超過 12%。其新一輪的產品布局已經對空調器和洗衣機開始 此資料來自 , 企業(yè) () 大量管理資料下載 制定 3年做到市場前三名的計劃。上一世紀末的幾年中已經度過了在中國市場最初品牌認知階段，去年以來伊萊克斯不斷完善著中國市場的產品結構和區(qū)域布局，目前已形成電冰箱、空調器、洗衣機、吸塵器的生產布局，在中國的投資達到 。 來自伊萊克斯的做法 —— 選擇創(chuàng)新產品切入市場，完善全球市場布局。 如果說在此之前的相當長時期中韓 國公司的競爭力主要體現在制造環(huán)節(jié)，更多的扮演了制造商的角色，那么隨著韓國公司稱雄全球，進軍世界家電霸主地位的目標日益明確，可以預見今后的韓國公司將會奉行與品牌定位相一致的經營戰(zhàn)略，逐步減少 OEM 產品的產量而更多地把注意力集中在高技術含量、高附加價值的品牌產品的競爭上。遵循高檔品進名店的原則，三星在美國市場已經開始從以大賣場折扣店為主要特征的沃爾瑪撤出，而轉向西爾斯和 BestBuy等更高檔次的商店。 人們越來越多地從世界杯足球賽到各種體育賽事的贊助商中看到韓國公司 的身影，這是因為韓國公司正在改變以往的低價形象，將以中、高級的消費者為主要對象，越來越明確地把目標消費群體鎖定在城市最有消費潛力的年輕一代身上。 核心產品的定位與產品技術含量的升級正在改變著人們心目中韓國公司的形象。 韓國公司把加入 WTO 和獲得奧運會舉辦權的中國定義為“特需市場”，將目光集聚在下一個消費周期，在白電領域將要以大容量對開門冰箱、全自動洗衣機、新款空調器、微波爐等角逐中國市場。 韓國公司為趕上并保持全球領先的地位，幾年來一直在不斷地提高研發(fā)費用。 長期以來韓國公司在世界市場上一直處于兩面受敵的境況：一方面受到來自前面日本公司技術領先的競爭壓力；另一方面又受到后面迅速趕上的中國公司成本領先的競爭壓力。三星與 LG 先后在全球市場上同步推出了引領消費潮流的新一代家電產品如 CDMA 手機、 PDP 電視、液晶顯示器、 DVD、對開門大容量冰箱、滾筒全自動洗衣機等等，這一系列融合了數字技術、網絡技術和個性化設計的產品使人們強烈的感受到了一股沖擊力，人們不得不佩服韓國公司對前沿技術發(fā)展趨勢的判斷力。去年以來 LG 和三星先后開始實施以數字技術為核心的差異化產品戰(zhàn)略；以提高知名度為目的的品牌戰(zhàn)略；以改進成本結構為導向的 中國化、本土化戰(zhàn)略，由此更引起業(yè)內人士的關注。 LG則在“從研發(fā)設計、選材采購到生產制造都在當地完成”這種更為徹底的本土化思想指導下在北京設立研發(fā)中心，擔負將面向中國乃至全球范圍的產品研發(fā)。 愛立信在上海設立了研究所，專門面向中國市場開發(fā)產品，有效的降低了產品的成本 —— 從設計、企劃到生產全部在中國進行的款式零售 價格比國外設計的款式大幅縮減了 1/3。北京與蘇州的兩個研發(fā)中心將是松下在海外最大的研發(fā)機構。D 中心后，今年 4 月松下又在蘇州工業(yè)園區(qū)成立了第二家Ramp。此舉證 明了松下完全有能力面對面的與中國廠商展開以價格為核心的競爭。 挖掘成本潛力并非僅限于制造環(huán)節(jié)，已經延伸到包括設計及尖端研究開發(fā)在內的廣泛領域。 因此在新一輪的戰(zhàn)略調整中松下對自身的高成本體制進行了徹底的改革，開始構筑以中國為軸心的全球性生產、銷售體制。 松下深刻的意識到：如果不能推出以中國價格參與競爭并獲得利潤的商品，幾年之內松下將面臨生死存亡的危機。 如果松下的上述業(yè)績是靠跨國公司慣常采用的 OEM 業(yè)務外包模式，或者降價甩賣，或者不計后果的偷工減料獲得的，也許不足以引起我們重視。 去冬今春松下同時在美國、日本與中國市場推出直面中國低價位產品的普及型微波爐，在上述三個市場的售價分別只有 69 美元、 9980 日元和 398 元人民幣，較原機型的價格大幅下降了 37%，從而同時在三個市場引起了熱銷轟動。盡管日本公司 因產業(yè)結構遇到了麻煩，但日本產品的技術與研發(fā)水平仍然在引領著世界潮流。 先看來自日本松下的做法 —— 在日本經濟出現衰退、日本公司業(yè)績下滑的時候，我們千萬不能對日本經濟的實力掉以輕心。 這時再審視一下我們自己，是不是已經做好了積極應對新一輪競爭的準備？ **以松下為首的價格反攻 ** 長期以來中國企業(yè)一直擁有較低的成本 優(yōu)勢，在價格競爭中較跨國公司更具競爭力?？鐕緩膩聿粫市淖詣油顺鋈蛭枧_，絕不會放任全球市場成為中國人的天下。 □ 責任編輯：鄧羊格 *********文章五：家電跨國巨頭的戰(zhàn)略變化 ************ 此資料來自 , 企業(yè) () 大量管理資料下載 中國家電協(xié)會信息中心 胡曉紅 **山雨欲來風滿樓 ** 2020年全球經濟發(fā)生了許多重大的變化，隨著發(fā)達國家本土制造業(yè)的衰退，出現了一些概念上的混淆，很多人把地緣經濟的特性與跨國公司的競爭力簡單地劃上了等號，把跨國公司在一段時期、某些領域的業(yè)績下降籠統(tǒng)理解為衰退，甚至把跨國公司反傳統(tǒng)的全新企業(yè)設計當 做是失敗的退出。相比之下，我們現在一些不斷靠外界血液來包裝成輝煌的企業(yè)，如何迅速提高資本運作質量，從吸血或靠政府、銀行輸血維持生計，或造就的“輝煌”狀態(tài)中解脫出來，成為自我造血功能機制 健全的企業(yè)，這才是正道。我們不反對高科技，但要注意形式與口號的泛濫，不管是做土豆片的，還是做芯片，關鍵要看是否有市場，能否為社會創(chuàng)造出價值。目標可以宏偉，但腳步要