【導讀】6σ質量對顧客來說意味著什麼？田口先生指出，質量特性一旦偏離目標值就會對顧客造成損失；質量特性。比的（見下圖）。第一批産品的質量特性均勻分佈在規(guī)格限內且沒有超差品（當主要採用檢驗來控制産品質。量時，通常會産生這樣的分佈）；第二批産品的質量特性呈倒鍾形分佈在規(guī)格限內（當對過程進行統(tǒng)計控制，且過程具有一。對同樣的質量特性來說，它們給顧客造成的平均損失分別是：12：4：1。由4個廠家來生産。這四個廠家的質量水平分別是3σ、4σ、5σ和6σ。件産品,他們交給顧客的無缺陷産品分別是10件、5364件、9970件、9997件。不僅如此，6σ質量交付給顧客的。僅有3件産品帶有1處缺陷，而3σ質量將有6645件産品帶有6處以上的缺陷。市場是由顧客決定的。無庸質疑，6σ質量具有強勁的市場競爭力。國波多裏奇國家質量獎的首位獲得者。是希臘字母，在統(tǒng)計學上用來表示資料的分散程度。對顧客要求高度符合。這是一種意外收穫，還。加，這已是不爭的事實。

　　

【正文】 和解決問題的方法 ＊ 36 個月快速見效的專案實施，對商業(yè)績效的承認和嘉獎及公司溝通計劃建立人力資源構架，以保證公司內部績效的持續(xù)性（倡導者、大黑帶、黑帶、綠帶體系） 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權歸原作者所有 ) 第 20 頁 共 28 頁 六西格瑪管理 6 西格瑪管理 是獲得和保持企業(yè)在經營上的成功並將其經營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長的經營方 式。 經營業(yè)績的改善包括： 市場佔有率的增加 顧客回頭率的提高 成本降低 周期降低 缺陷率降低 産品 /服務開發(fā)加快 企業(yè)文化改變 是自上而下地由企業(yè)最高管理者領導並驅動的過程革新方法。由最高管理層提出改進/革新的目標（這個目標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與遠景密切相關）、資源和時間框架。 這種革新方法由定義、度量、分析、改進、控制（ DMAIC）的結構化的改進過程爲核心。 DMAIC 用於三種基本改進流程： 6 西格瑪産品 /服務實現過程改進 6 西格瑪業(yè)務流程改進 6 西格瑪設計 SSDP 在實施上由?勇士 Champion?、?大黑帶 MBB?、?黑帶 BB??綠帶 GB?四級經過培 訓職責明確的人員作爲組織保障。 這種革新方法強調定量方法 /工具的運用，強調對顧客需求 /滿意的詳盡定義於量化表述每一階段都有明確的目標並由相應的工具或方法輔助。 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權歸原作者所有 ) 第 21 頁 共 28 頁 六西格瑪管理戰(zhàn)略 爲每一家追求卓越的企業(yè)提供績效快速突破的理念和工具 企業(yè)運營千頭萬緒，管理與 質量是永遠不變的至理。在全球化經濟背景下，一項全新的管理模式在美國摩托羅拉和通用電氣兩大巨頭中試行並取得立竿見影的效果後，逐漸引起了歐美各國企業(yè)的高度關注，這項管理便是六西格瑪模式。 六西格瑪是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質量的實施原則和技術。它包含了衆(zhòng)多管理前沿的先鋒成果，以 ”零缺陷 ”的完美商業(yè)追求，帶動質量成本的大幅度降低，最終實現財務成效的顯著提升與企業(yè)競爭力的重大突破。 西格瑪即希臘字 σ的譯音，是統(tǒng)計學家用語衡量工藝流程中的變化性而使用的代碼。企業(yè)也可以用西格瑪的級別來衡量在商業(yè)流程管 理方面的表現。傳統(tǒng)的公司一般品質要求已提升至 3sigma.這就是說産品的合格率已達至 ％的水平，只有 ％爲次貨。又或者解釋爲每一千貨産品只有 件爲次品。很多人認爲産品達至此水平已非常滿意?？墒?，根據專家研究結果證明，如果産品達到 ％合格率的話，以下事件便會繼續(xù)在現實中發(fā)生：每年有 20， 000 次配錯藥事件；每年不超過 15， 000 嬰兒出生時會被拋落地上；每年平均有 9 小時沒有水、電、暖氣供應；每星期有 500 宗做錯手術事件；每小時有 2020 封信郵寄錯誤。由此可以看出，隨著人們對産品質量要求 的不斷提高和現代生産管理流程的日益複雜化，企業(yè)越來越需要象六西格瑪這樣的高端流程質量管理標準，以保持在激烈的市場競爭中的優(yōu)勢地位。事實上，日本已把 ” 6 Sigma” 作爲他們品質要求的指標。 六個西格瑪的管理方法重點是將所有的工作作爲一種流程，採用量化的方法分析流程中影響質量的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。如果你正在尋找一種使企業(yè)降低質量缺陷和服務偏差並保持持久性的新方法，那麼不用猶豫了。六西格瑪將以重大的財務成效證明你的選擇是正確的。美國通用電氣公司首席執(zhí)行官韋爾奇先生在 2020 年年報中指出： 六西格瑪所創(chuàng)造的高品質，已經奇跡般地降低了通用電氣公司在過去複雜管理流程中的浪費，簡化了管理流程和降低了材料成本。六西格瑪的實施已經成爲介紹和承諾高品質創(chuàng)新産品的必要戰(zhàn)略和標誌之一。 實施六西格瑪對於一個企業(yè)來說，不僅僅只是一系列的訓練。它意味著整個企業(yè)文化從防護性的標準化管理到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理念。六西格瑪在提供行之有效的管理方法和流程技術的基礎上，爲企業(yè)培養(yǎng)了具備組織能力、激勵能力、專案管理技術和數理統(tǒng)計診斷能力的領導者，這些人才是企業(yè)適應變革和競爭的核心力量。他們將最先進的 工作方法和最新的電腦技術，應用到一個簡單的流程模式 DMAIC 中，通過追求零缺陷運行和改善流程達到使顧客滿意的快速突破性改善。以達到每一個環(huán)節(jié)的不斷改善（ Continuous Improvement）的戰(zhàn)略目標。 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權歸原作者所有 ) 第 22 頁 共 28 頁 六西格瑪管理對企業(yè)文化的影響 說起企業(yè)文化來，似乎讓人們感到很抽象。但是，仔細觀察你周圍的人在處理哪怕最簡單細小的問題上所共有的觀念、價值取向和行爲準則，你就不難感覺到它的存在。簡單地說，企業(yè)文化就是?我們這兒做事的方式?。當你試圖去改進質量，特別是通過改進工作過程（包括加工、服務、行政和管 理等）以獲取最佳産品和服務質量的時候，文化便顯示出巨大的阻力?？梢杂闷≡诤Ｃ嫔系谋絹硇蜗蟮孛枥L其存在。 因此，霍德蓋茨先生指出： （ 1）當戰(zhàn)略與文化發(fā)生衝突時，文化恒勝； （ 2）當企業(yè)文化與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗。 霍德蓋茨先生總結了美國鮑德理奇獎獲獎企業(yè)的 20 條經驗教訓。分析這些成功企業(yè)的經驗教訓，特別是處於頂層位置的企業(yè)文化建設方面的經驗教訓，我們不難發(fā)現，成功的企業(yè)在實施質量戰(zhàn)略時，比別的企業(yè)多走了一步。那就是，他們在致力於産品與服務質量改進的同時，肯花大力氣去改造他們與 6σ 質量不相適應的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價值觀和期望與 6σ 質量保持同步。從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質量文化，保證了 6σ 質量戰(zhàn)略的 成功。 上下成爲團結協(xié)作的集體，因爲開展 QFD 決不是質量部門、開發(fā)部門或製造部門某一個部門能夠獨立完成的，它需要集體的智慧和團隊精神。 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權歸原作者所有 ) 第 23 頁 共 28 頁 六西格瑪的主要工具 度量技術： ? DPMO 的計算方法 ? 過程能力分析技術（包括長 /短期過程能力分析） 基本技術： 新、老七種工具 高級技術： ? SPC 度量、分析、改進和監(jiān)控過程的波動 ? DOE/田 口方法 優(yōu)化設計技術，通過 DOE，改進過程設計，使過程能力達到最優(yōu) ? FMEA 風險分析技術，輔助確定改進專案，制定改進目標 ? QFD 顧客需求分析技術，輔助將顧客需求正確地轉換爲內部工作要求 ? 防錯 從根本上防止錯誤發(fā)生的方法 軟技術： ? 領導力 ? 提高團隊工作效率 ? 員工能力與授權 ? 溝通與反饋 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權歸原作者所有 ) 第 24 頁 共 28 頁 用六個西格瑪降低成本 —— 一個綠帶專案簡介 １９９８年初，美國通用電氣公司塑膠部（ＧＥＰ）在中國最大的客戶之一柯達（上海）有限公司，要求降低生産成本即降低原 材料聚碳酸酯的價 格。按照它的要求，ＧＥＰ要麼大幅降價使柯達能夠維持同競爭對手同樣的價格，要麼柯達另尋供應商。是維持原價失去柯達這個重要客戶，還是按 照他們的要求大幅降價？ ＧＥＰ上海的員工意識到ＧＥＰ面臨的困境，想起了剛剛接受的六個西格瑪培訓。在用六個西格瑪的方法對這個問題進行重新分析後，他們又與柯達 的員工進行面談，最後發(fā)現這個問題的關鍵（ＣＴＱ）並不是聚碳酸酯的價格，而是閃光燈罩和相機框架等零件的成本。他們堅信運用六個西格瑪可 以找到最好的解決辦法。 他們說服了上海柯達的管理層在柯達內部就這個問題 成立六個西格瑪專案並組織了一支由ＧＥＰ上海應用發(fā)展中心的兩個工程師和柯達的三個技術人 員組成的質量小組。在ＤＭＡＩＣ系統(tǒng)方法論的引導下，質量小組收集並分析了柯達上海工廠的生産歷史紀錄，制定明確的改進目標，運用ＦＭＥ Ａ、ＦＩＳＨＢＯＮＥ等工具篩選出影響成品率的主要因素（熔料溫度、模溫等）及停機過程，然後實施相應的實驗設計，最終將閃光燈罩的成品率 從９０％增加到９７％以上。同時，根據實驗設計對模具也作了相應的改造，將零件注塑的成型周期從３６秒減至３０秒以內。再以改進後的工藝連 續(xù)生産，並且進行質量跟蹤數月，産 品質量完全達到預期要求（３．８個西格瑪）。 整個ＤＭＡＩＣ過程持續(xù)了４個月，爲柯達公司１９９８年全年節(jié)?。玻橙f美元的生産成本，預計至2020年共可節(jié)省１３０萬美元，這樣ＧＥＰ 在不降低産品價格的基礎上，維持並鞏固了同上?？逻_的合作關係，同時贏得了柯達公司高級管理層的認可。 注：六個西格瑪質量標準活動的核心是通過一套以數理統(tǒng)計爲科學依據的數位分析，找到問題，分析原因，然後改善，最後使企業(yè)在運作能力方面達 到全球最佳的境界。按六個西格瑪的標準，每百萬次操作中只允許有３．４個失誤，這已達到了９９．９９９７％的 精確度，遠遠超出人們?此事萬 一發(fā)生怎麼辦?的感受，幾乎接近于完美境界。 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權歸原作者所有 ) 第 25 頁 共 28 頁 企業(yè)高精度管理的 定海神針 6 西格碼模式 企業(yè)運營千頭萬緒，管理與質量是永遠不變的至理。在全球化經濟背景下，一項全新的管理模式在美國摩托羅拉和通用電氣兩大巨頭中試行並取得立竿見影的效果後，逐漸引起了歐美各國企業(yè)的高度關注，這項管理便是 6 西格碼模式。 該模式由摩托羅拉公司於 1993 年率先開發(fā)，採取 6 西格碼模式管理後，該公司平均每年提高生産率 ％，由於質量缺陷造成的費用消耗減少了 84％，運作過程中的失誤率 降低 ％。 該模式真正名聲大振，是在 1990 年代後期，通用電氣全面實施 6 西格碼模式取得輝煌業(yè)績之後。 通用電氣首席執(zhí)行官傑克韋爾奇指出 ?quot。6 西格碼已經徹底改變了通用電氣，決定了公司經營的基因密碼（ DNA），它已經成爲通用電氣現行的最佳運作模式。 通用電氣 1995 年始引入 6 西格碼模式，此後 6 西格碼模式所産生的效益呈加速度遞增， 1998 年公司因此節(jié)省資金 75 億美元，經營率增長 4％，達到了 ％的歷史最高紀錄； 1999 年 6 西格碼模式繼續(xù)爲通用電氣節(jié)省資金達 150 億美元。 ◆ 6 西格碼 模式的基本概念 西格碼原文爲希臘字母 sigma，學過概率統(tǒng)計的人都知道其含義爲 標準偏差 。 6 西格碼意爲 6倍標準差 ，在質量上表示每百萬壞品率（ parts per million,簡稱 PPM）少於 ，但是， 6 西格碼模式的含義並不簡單地是指上述這些內容，而是一整套系統(tǒng)的理論和實踐方法。應用於生産流程，它著眼於揭示每百萬個機會當中有多少缺陷或失誤，這些缺陷和失誤包括産品本身、産品生産的流程、包裝、轉運、交貨延期、系統(tǒng)故障、不可抗力等等。大多數企業(yè)運作在 3－ 4 西格碼的水平，這意味著每百萬個機會中已 經産生 6210 至 66800 個缺陷。這些缺陷將要求生産者耗費其銷售額的 15％－ 30％進行彌補。而從另一方面看，一個 6 西格碼模式的公司僅需耗費年銷售額的 5％來矯正失誤。 6 西格碼模式的理念要求企業(yè)從上至下都必須改變 我一直都這樣做，而且做得很 ?quot。的慣性思維。也許你確實已經做得很好，但是距 6 西格碼模式的目標卻差得很遠。 6 西格碼模式不僅專注於不斷提高，更注重目標，即企業(yè)的底線收益。假設某一大企業(yè)有 1000個基層單元，每一基層單元用 6 西格碼模式每天節(jié)約 100 美元，一年以 300 天計，企業(yè)一年將節(jié)約 3 千萬美 元。通過該模式企業(yè)還可清晰地知道自身的水平、改進提高的額度、離目標的距離差多少。 ◆ 6 西格碼模式的推動者和無邊際合作 在企業(yè)集團內部，規(guī)範的 6 西格碼模式專案一般是由稱爲 6 西格碼模式精英小組 (Six Sigma Champion)的執(zhí)行委員會選擇的。這個小組的職責之一是選擇合適的專案並分配資源。一個公司 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權歸原作者所有 ) 第 26 頁 共 28 頁 典型的 6 西格碼模式專案可以是矯正關鍵客戶的票據問題，比如在通用電氣，削減發(fā)票的缺陷以爭取加快付款；也可以是改變某種工作程式提高生産率。領導小組將任務分派給黑帶管理 (黑帶管理是 6 西格碼架構中的中堅力量。黑 帶 Black Belts之下是綠帶 Green Belts， 這些人構成了一個公司推行 6 西格碼模式的動力 )，黑帶管理們再依照 6 西格碼模式組織一個小組來執(zhí)行這個專案。 小組成員對 6 西格碼模式專案進行定期的嚴密監(jiān)測。流程圖成爲專案管理的中心，因爲它概括了工作的流程並且界定了一個專案內容。流程圖關注特定的問題或環(huán)