【導(dǎo)讀】1993年10月，作為國(guó)內(nèi)第一家制冷行業(yè)的合資企業(yè)--三洋制冷開業(yè)了。而面對(duì)國(guó)內(nèi)外同行業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)所形成的巨大市場(chǎng)壓力，三洋制冷依靠什么才能。站穩(wěn)腳跟并獲得更大的發(fā)展呢？高低的一項(xiàng)重要標(biāo)準(zhǔn)是現(xiàn)場(chǎng)管理。因此，現(xiàn)場(chǎng)管理是全面提高企業(yè)素質(zhì)的保證，沒有現(xiàn)場(chǎng)管理做。因此，三洋制冷審時(shí)度勢(shì)，在公司內(nèi)確定了"以強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)管理為突破口，進(jìn)而帶。動(dòng)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)管理水平全面提高"的方針。7SEA現(xiàn)場(chǎng)管理法是在"5S管理"的基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善發(fā)展起來的，它是以系統(tǒng)論為模型，客服務(wù)理念和三洋制冷創(chuàng)造無止境改善的企業(yè)文化，最終形成的動(dòng)態(tài)管理方法。輸出四個(gè)環(huán)節(jié)，具有把輸入對(duì)象經(jīng)過處理變成輸出成果的功能。三洋制冷的7SEA現(xiàn)場(chǎng)管理法，實(shí)現(xiàn)了以"自我管理"的員工為主體，對(duì)生。在5S管理的基礎(chǔ)上形成了一個(gè)創(chuàng)新的現(xiàn)場(chǎng)管理機(jī)制。三洋制冷的現(xiàn)場(chǎng)管理，已不僅僅是過去人們想象中的文明生產(chǎn)和清潔現(xiàn)場(chǎng)了，加以解決，及時(shí)恢復(fù)受控狀態(tài)。

　　

【正文】 造成的無形損失，絕不亞于上述的有形損失，豐田生產(chǎn)方式認(rèn)為庫(kù)存會(huì)隱藏問 題點(diǎn)，而 “問題 ”在豐田生產(chǎn)方式中被認(rèn)為是寶藏，問題如果能不斷地被發(fā)現(xiàn)解決，則利益便會(huì)不斷地產(chǎn)生。庫(kù)存隱藏問題點(diǎn)，造成下列后果： 沒有管理的緊張感，阻礙改進(jìn)：庫(kù)存量一多，因機(jī)械故障、不良產(chǎn)品所帶來的不利后果不能馬上顯現(xiàn)出來，因而也不會(huì)產(chǎn)生對(duì)策。由于有了充足的庫(kù)存，出現(xiàn)問題時(shí)可以用庫(kù)存先頂上，問題就可以慢慢解決甚至不用解決，最起碼是被掩蓋住了，不急迫了，不會(huì)被上級(jí)追究了，于是乎本部門的工作成績(jī)就出來了。 設(shè)備能力及人員需求的誤判：由于庫(kù)存量的存在，設(shè)備能力不平衡時(shí)也看不出（庫(kù)存越多，越不容易看出 來）。人員是否過剩，也無法了解。由于有較多的庫(kù)存，供應(yīng)部門需要增加人員，制造一線需要更多的人員來生產(chǎn)產(chǎn)品用于補(bǔ)充庫(kù)存，需要增添設(shè)備來保證生產(chǎn)庫(kù)存所需要的設(shè)備能力，從而形成新一輪的浪費(fèi)。 到底為什么要有庫(kù)存量，最大的理由是 “怕出問題 ”——出現(xiàn)故障怎么辦？會(huì)不會(huì)因部分設(shè)備出問題，而影響整條生產(chǎn)線或工廠的生產(chǎn)呢？于是乎為了不使影響擴(kuò)大，庫(kù)存便成了必要，眾多的問題也被隱藏起來，所有進(jìn)步、賺錢（發(fā)現(xiàn)問題、解決問題就是賺錢）的步調(diào)自然變慢了。無怪乎豐田生產(chǎn)方式 稱庫(kù)存為萬(wàn)惡之源，絕對(duì)不允許它存在，如果現(xiàn)在已經(jīng)有了 庫(kù)存，也要行進(jìn)一切辦法，將之降低，力爭(zhēng)零庫(kù)存。（注：零庫(kù)存的 “零 ”并非指數(shù)學(xué)意義上的 “完全沒有 ”的意思，而是指把庫(kù)存 “盡量減到最少的必要程度 ”。） 七種浪費(fèi)之七：制造過多（早）的浪費(fèi) 上面提到庫(kù)存是萬(wàn)惡之源，而制造過多或提早完成，在豐田則被視為最大的浪費(fèi)。 豐田生產(chǎn)方式所強(qiáng)調(diào)的是 “適時(shí)生產(chǎn) ”，也就是在必要的時(shí)候，做出必要的數(shù)量的必要的東西。此外都屬于浪費(fèi)。而所謂必要的東西和必要的時(shí)候，就是指顧客已決定要買 大量管理資料下載 20 的數(shù)量與時(shí)間。假設(shè)客戶只要 100 個(gè)，而每個(gè) 1 元，如果生產(chǎn)了 150 個(gè)，這售價(jià)卻不會(huì)是 150 元，因?yàn)槎嘤嗟?50 個(gè)并沒有賣出去，僅是變成庫(kù)存，因此利潤(rùn)也就無從產(chǎn)生，換句話說，多做了是浪費(fèi)。 而制造過早同樣也是浪費(fèi)，但為什么有很多工廠會(huì)一而在地過多與過早制造呢？最大的原因在于他們不明白這是一種浪費(fèi)，反而以為多做能提高效率，提早做好能減少產(chǎn)能損失（不做白不做，機(jī)器還不是一樣停著？），顯然這是一種極大的誤解。 認(rèn)為制造過多與過早能夠提高效率或減少產(chǎn)能的損失，是見樹不見林的看法，因?yàn)檎胬麧?rùn)的產(chǎn)生是從銷售而來，而不是效率與產(chǎn)能。為了看到更多的效率與產(chǎn)能，制造過多與過早而銷售量并沒增加，僅是增 加了庫(kù)存量，你說這合算嗎？ 因此，豐田生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)，絕不允許制造過多（早），因?yàn)椋? 它只是提早用掉了費(fèi)用（材料費(fèi)、人工費(fèi)）而已，并不能得到什么好處。 它也會(huì)把 “等待的浪費(fèi) ”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發(fā)生和存在。 它會(huì)自然而然地積壓在制品，其結(jié)果不但會(huì)使生產(chǎn)周期變長(zhǎng)（無形的），而且會(huì)使現(xiàn)場(chǎng)工作的空間變大，機(jī)器間的距離因此會(huì)使現(xiàn)場(chǎng)工作的空間變大，機(jī)器間的距離因此加大，這樣在不知不覺中，將逐漸地吞蝕我們的利潤(rùn)。 它也會(huì)產(chǎn)生搬運(yùn)、堆積的浪費(fèi)，并使得先進(jìn)先出的作業(yè)產(chǎn)生 困難。一些制造部的老員工也許還會(huì)記得 95 和 96 年間在制造部各課間發(fā)生的自制件放置場(chǎng)所的事情吧： 因?yàn)樯a(chǎn)能力的增長(zhǎng)大于銷售能力的增長(zhǎng)，沒有控制住產(chǎn)量，各工序都在 “努力 ”生產(chǎn)，現(xiàn)場(chǎng)中堆滿了自制零部件，各課間為放置場(chǎng)所爭(zhēng)執(zhí)不休，最后需要部門協(xié)調(diào)才解決，“零庫(kù)存 ”的生產(chǎn)管理思想一文就是在此背景下寫出的。在此后的工作中雖然有較大的改進(jìn)，但仍然存在一些問題，有待大家群策群力加以解決。除在制品外，產(chǎn)成品制造過多顯得更為可怕， 98 年初成品庫(kù)存超多百臺(tái)的場(chǎng)景仿佛就在眼前： 綠色通道上已開始擺上了產(chǎn)品；產(chǎn)品的轉(zhuǎn)序 幾乎變得不可能，一臺(tái)產(chǎn)品要從總裝移動(dòng)到氦檢，至少要先后吊裝三臺(tái)產(chǎn)品來騰出空地；產(chǎn)品間的距離一個(gè)人側(cè)身也進(jìn)不去，吊裝時(shí)多次發(fā)生產(chǎn)品相撞事故。要求尋找一個(gè)能存放大型機(jī)產(chǎn)品倉(cāng)庫(kù)的呼聲日益高漲。 造成這種可怕狀況的原因是什么？ 營(yíng)銷部門發(fā)貨不暢，但面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，希望公司內(nèi)的主要機(jī)型均有庫(kù)存，以便一旦簽訂合同就可以發(fā)貨。 營(yíng)銷部門和生產(chǎn)制造部門間的信息溝通不暢，交貨期確認(rèn)不準(zhǔn)，不是按照實(shí)際交貨期生產(chǎn)，而是按合同交貨期生產(chǎn)，為補(bǔ)充庫(kù)存而生產(chǎn)。 生產(chǎn)制造部門為提高效率和設(shè)備利用率而成批投入和 生產(chǎn)。 大量管理資料下載 21 這種情況目前雖然基本上得到扭轉(zhuǎn)，但是每月仍有一些按交貨期完成的產(chǎn)品入庫(kù)后較長(zhǎng)時(shí)間不發(fā)貨，造成浪費(fèi)。因此，應(yīng)要求各事務(wù)所對(duì)交貨期的確認(rèn)工作真正重視起來，應(yīng)該在合同交貨期前一個(gè)月把信息及時(shí)準(zhǔn)確地反饋回來，避免在進(jìn)入上下筒組裝后才通知的情況發(fā)生，則可預(yù)防大部分的過多成品制造。 以上七種浪費(fèi)，都是橫亙?cè)谖覀兠媲暗臄橙耍覀儗?duì)它了解的越多，將來獲得的利益也越多。對(duì)于這七種浪費(fèi)，絕對(duì)不能半信半疑，否則效果便會(huì)打折扣。敵人就是敵人，一定要想盡辦法消滅它！要知道，消滅它的同時(shí)，利益就產(chǎn)生了。在競(jìng)爭(zhēng)激 烈的環(huán)境中，我們要比別人獲得更多的效益，才能夠順利地生存下去。我們不能有絲毫的浪費(fèi)。上面簡(jiǎn)單地介紹了七種浪費(fèi)的概念并結(jié)合本公司的實(shí)際情況進(jìn)行了進(jìn)一步的說明，但所提出的問題僅是冰山露出海面的部分，大量的問題隱藏在水面之下，而且生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的問題由于目視可見，解決起來相對(duì)容易一些，而管理部門存在的問題則隱藏較深，解決起來較困難，但如果解決了，則見效大。希望本次經(jīng)營(yíng)管理革新活動(dòng)的開展，避免重復(fù)出現(xiàn)生產(chǎn)一線轟轟烈烈，而管理部門春風(fēng)拂面的局面，真正從思想上認(rèn)清 “浪費(fèi) ”帶來的危害，從而真正在行動(dòng)上去排除 “浪費(fèi) ”，降低成本 ，提高效率，增加效益。 希望大家能把自己看到、想到、聽到的各種浪費(fèi)列舉出來，以改善提案的方式提交上來，把解決問題的真知灼見貢獻(xiàn)出來，努力從本崗位做起，排除現(xiàn)有的各種浪費(fèi)，主動(dòng)參與到經(jīng)營(yíng)管理革新活動(dòng)中去。 創(chuàng)建高效的物流體系 中國(guó)有句古諺云：人盡其才，物盡其流。這很好地道出了快捷高效的物資流動(dòng)對(duì)國(guó)計(jì)民生的重要性。目前，電子商務(wù)在中國(guó)踽跚而行，很大程度上也起因于中國(guó)現(xiàn)階段相對(duì)滯后發(fā)展的物流體系。物流，在昨天、今天和明天都將是你企業(yè)經(jīng)營(yíng)中一個(gè)不可或缺的重要環(huán)節(jié)。 在眾多行業(yè)中，無論是從貨物流動(dòng) 及相伴的信息流動(dòng)的規(guī)模還是速度來講，零售業(yè)都是當(dāng)之無愧的龍頭老大。零售業(yè)的物流成本在其總成本的構(gòu)成中，高達(dá) 20%以上。因此，物流戰(zhàn)略的正確制定和有效執(zhí)行，是零售企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出的一個(gè)決定性因素。全球著名的零售商，如沃爾瑪（ WalMart）、麥德龍（ Metro），無一例外地借助于卓越的物流管理，取得了令人側(cè)目的市場(chǎng)地位。我們相信，通過對(duì)零售業(yè)物流戰(zhàn)略的解剖，中國(guó)經(jīng)理人能從中了解現(xiàn)代物流管理的真諦。 深入了解 零售行業(yè)在中國(guó)以至全球范圍內(nèi)正在發(fā)生翻天覆地的變化。消費(fèi)者前所未有的 廣泛選擇機(jī)會(huì)使零售商們培感市場(chǎng)壓力重重。以美國(guó)為例， 1985 年盈利居前 15 位的零售企業(yè)，時(shí)至 1995 年，僅有 6 家還名列其中。在中國(guó)，零售商們的利潤(rùn)率步步下滑，早已遍為人知。 在如此劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，零售商必須嚴(yán)格控制其運(yùn)行成本。這就要求你擁有一流的物流管理體系，使貨物能及時(shí)而經(jīng)濟(jì)地到達(dá)最終消費(fèi)者手中。舉沃爾瑪為例，它和Kmart（筆者譯：凱馬特）經(jīng)銷的商品結(jié)構(gòu)頗為相近，但沃爾瑪?shù)倪\(yùn)行成本比凱馬特低25%。如此懸殊的差別從何而來？其中一個(gè)重要的起因，就是沃爾瑪?shù)靡嬗谄湎冗M(jìn)的物 大量管理資料下載 22 流信息系統(tǒng)，使它能快 速判別消費(fèi)者的購(gòu)買偏好，從而使商品的整體成本一減再減。據(jù)測(cè)算，沃爾瑪?shù)膯挝幻娣e銷售額竟然是凱馬特的兩倍。 其實(shí)，不僅僅只有連鎖零售企業(yè)注重物流管理。我們來觀察一下與之完全不同的行業(yè)，時(shí)裝零售商。歐洲的時(shí)裝商家往往在銷售旺季前，在遠(yuǎn)東地區(qū)大規(guī)模低成本地批量生產(chǎn)。不難想象，有些款式會(huì)成為熱銷品而斷貨，而一些款式則可能滯銷而不得不打折清貨。為此，時(shí)裝商家們現(xiàn)在只在季前批量生產(chǎn)預(yù)計(jì)總銷量的 60%到 70%，然后再根據(jù)市場(chǎng)上的動(dòng)銷情況，在歐洲組織剩余部分的生產(chǎn)。這樣，盡管在歐洲生產(chǎn)熱銷款式的成本較高，但這 樣做卻使部分款式供不應(yīng)求，部分款式供過于求的現(xiàn)象大為減少，從而保證了總體的盈利水平。企業(yè)的高層主管在制定相應(yīng)的物流戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該具體問題具體分析，針對(duì)企業(yè)的特定情況量身定做。他們必須對(duì)物流的方方面面有深入的了解，對(duì)物流在整體企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所取的作用必須有清醒的認(rèn)識(shí)。只有如此，方能作出明智的決策。 根本問題 不管零售商采用哪種物流戰(zhàn)略，都必須解決幾個(gè)最基本的問題： 首先，必須用整合的觀點(diǎn)來看待物流體系。物流體系涉及眾多部門，如計(jì)劃、采購(gòu)、運(yùn)輸以及銷售部門。各部門的目標(biāo)各異， 就很難做到勁往一處使。比方說，銷售部門通常根據(jù)銷售額、毛利等來確定最終獎(jiǎng)勵(lì)。它們往往熱衷于發(fā)現(xiàn)熱銷商品，希望采購(gòu)部門在進(jìn)貨時(shí)拼命砍價(jià)，并盡量避免打折清貨。而計(jì)劃部門則往往注重保證貨物充沛、貨物周轉(zhuǎn)順暢，所以常況下只留意購(gòu)物的批量和頻率。 然而，為了不超出采購(gòu)預(yù)算，采購(gòu)部門經(jīng)常挑選最低價(jià)的同類商品，盡管這樣做往往意味著交貨期過長(zhǎng)、庫(kù)存居高不下、倉(cāng)儲(chǔ)成本上升，而拉升企業(yè)總體成本。預(yù)算方面的限制，又往往使得采購(gòu)部門必須等到滯銷商品清倉(cāng)處理后，才有可能再追訂熱銷產(chǎn)品。這樣，往往使熱銷商品庫(kù)存不足，而滯 銷商品庫(kù)存過量。另外，采購(gòu)預(yù)算方面的控制，往往使采購(gòu)部門在期初拼命進(jìn)貨，而期末則無事可做，因?yàn)榇藭r(shí)采購(gòu)額度已經(jīng)花完。 為了克服物流過程中的種種障礙，企業(yè)上下的每個(gè)人，都要意識(shí)到自己的行為對(duì)企業(yè)總體的影響。其中的一種選擇就是將計(jì)劃部門、采購(gòu)部門，甚至零售點(diǎn)統(tǒng)統(tǒng)捆綁在一起，評(píng)估他們作為一個(gè)整體的團(tuán)隊(duì)績(jī)效。這樣，各個(gè)部門就能做到同舟共濟(jì)，在做相關(guān)決策時(shí)互相協(xié)調(diào)。在編制預(yù)算和成本時(shí)也能從整個(gè)物流鏈的角度出發(fā)加以考量。 當(dāng)部門間的相互協(xié)作問題順利解決后，我們?cè)俎D(zhuǎn)向物流戰(zhàn)略的第二個(gè)問題：全程 優(yōu)化。通常，物流流程的局部?jī)?yōu)化往往造成整個(gè)物流環(huán)節(jié)的劣化。在這里最糟糕的情況是，單純強(qiáng)調(diào)配送中心的成本優(yōu)化。對(duì)于大多數(shù)零售商而言，配送中心的運(yùn)作與工廠類似：很好地體現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)、自動(dòng)化操作和工作效率。零售店相對(duì)而言則是個(gè)高成本運(yùn)作的場(chǎng)所。但公司往往會(huì)不加思量，就將商品從配送中心向零售店轉(zhuǎn)移，結(jié)果使零售店庫(kù)存居高、運(yùn)作成本上升。其實(shí)，公司往往可以考慮反其道而行之，將庫(kù)存從零售店移到配送中心。這樣的話，可以盡量減少在零售店中發(fā)生的商品處理費(fèi)用。 一些在配送中心輕而易舉便能完成的作業(yè)，若想在零售店中 完成可絕對(duì)不是件輕松的事。我們可以舉一個(gè)例子，熱銷商品應(yīng)該在配送中心保持足量的庫(kù)存，并根據(jù)零售店 大量管理資料下載 23 的銷售情況整箱補(bǔ)貨：對(duì)一些價(jià)格昂貴、銷售較慢的貨品，則應(yīng)該拆箱后分件向零售店補(bǔ)貨；對(duì)于另外一些占地較多的拋貨或搬運(yùn)費(fèi)力的貨品，則應(yīng)當(dāng)盡量減少中間的處理環(huán)節(jié)，甚至可以直接從供貨商向零售店送貨。其目的是在于對(duì)供貨商到零售店的整個(gè)環(huán)節(jié)做到物流成本的最優(yōu)化。企業(yè)萬(wàn)不可將整個(gè)物流鏈加以肢解，只在局部環(huán)節(jié)實(shí)行優(yōu)化了事。 物流戰(zhàn)略面臨的第三問題是預(yù)測(cè) 。對(duì)相關(guān)信息的有效利用，會(huì)大大改進(jìn)零售環(huán)節(jié)中的計(jì)劃職能，從而使 零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力大為提高，以高效率地在適當(dāng)時(shí)間向合適的地點(diǎn)派送適量的商品。 絕大部分零售企業(yè)的庫(kù)存管理，與特定零售點(diǎn)和具體商品密不可分。但是，在特定的零售點(diǎn)上，具體到某一樣商品的銷量，前后波動(dòng)是很大的。除少數(shù)暢銷品和促銷品外，消費(fèi)者對(duì)大部分商品表現(xiàn)出的購(gòu)買行為是難以捉摸的。但如果你將一個(gè)配送中心區(qū)域內(nèi)所覆蓋的零售店作為一個(gè)整體來考慮，則商品的銷量要容易預(yù)測(cè)得多。所以，在預(yù)測(cè)銷量時(shí)，盡量在特定零售點(diǎn)上少費(fèi)周折，將注意力集中在配送中心或整個(gè)公司的相關(guān)銷量上，由此而來的預(yù)測(cè)要可靠得多。 即使在時(shí)裝的零售方面，銷量預(yù)測(cè)工作亦是大有文章可做。一些經(jīng)營(yíng)精品時(shí)裝的商家用產(chǎn)品目錄來測(cè)試市場(chǎng)，而另外一些時(shí)裝商家會(huì)通過征詢一部分買者對(duì)于銷量的預(yù)測(cè)來備貨，還有的則通過向主要客戶播放季前的時(shí)裝表演，來獲取有關(guān)未來銷量的信息。 當(dāng)然再完善的預(yù)測(cè)方法也有其局限，重要的是要懂得如何應(yīng)付不確定性。在高檔時(shí)裝領(lǐng)域，動(dòng)銷較慢的款式必須在它們過時(shí)之前及時(shí)清倉(cāng)處理，而銷路看好的款式必須及時(shí)發(fā)現(xiàn)、及時(shí)補(bǔ)訂。萬(wàn)一補(bǔ)訂不再可能，有關(guān)這季什么見好的信息，對(duì)于下季推出什么流行款式也大有裨益。 歸根結(jié)底 一句話，能夠預(yù)測(cè)的一定要預(yù)測(cè)好，不能預(yù)測(cè)的則一定要準(zhǔn)備有效的應(yīng)對(duì)手段。 零售業(yè)的一些佼佼者們，不但在上述三個(gè)方面做得無懈可擊，它們還根據(jù)自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來構(gòu)造自己的整個(gè)物流體系。我們?cè)谶@里列舉了三種迥然不同的物流戰(zhàn)略，從中可以一窺成功的零售商品是如何制定其物流戰(zhàn)略的。 快速反應(yīng)戰(zhàn)略。高檔時(shí)裝是此類物流戰(zhàn)略的代表。眾所周知，高檔時(shí)裝經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)巨大。欲領(lǐng)時(shí)尚風(fēng)騷的廠商要迎合消費(fèi)者的口味。它們既要用富有創(chuàng)意的設(shè)計(jì)去取悅顧客，同時(shí)也要