【導讀】在企業(yè)家的心頭蕩起絲絲漣漪。夜幕一旦過去，強光就無法讓人眼睜開。有一項面向全球500強CEO的調查顯示，CE0們認為影響企業(yè)未來有兩大趨勢：第一是全球化，第二就是知識管理。知識管理，知識管理咨詢也已成為安永、安盛等國際咨詢公司的重要業(yè)務。提供相關輔導服務的咨詢公司也是鳳毛麟角，時勢如此，為之奈何！遺憾的是，知識從無一個可普遍接受的定義。一般而言，知識是從相關信息中過濾、提煉及加工而得到的有用資料。根據可識別的程度，知識可以分成兩類：顯性知識和隱性知識。理、規(guī)律規(guī)則等。思、洞察力、判斷力等。歸根結底，知識不是來源于組織外部就是來源于組織內部。要明確的是，信息與知識是存在很大差距的，知識開始于信息結束的地方。的流程，知識管理強調的是對知識資產進行系統(tǒng)管理、有序配置。結合個體與團體，將個體知識團體化，將內隱知識外顯化；結合組織內部與外部，要根據知識源的不同采取不同的管理手段。以便使他們能夠作出最好的決策。

　　

【正文】 程體系結構？ 支持多話言 這個系統(tǒng)是否提供兩種以上不同的常見語言操作界面？ 系統(tǒng)在保存不同語系的數(shù)據時，是否都可以正常運作、沒有問題？ 盡管 IT 系統(tǒng)極為重要，然而它只是一種實現(xiàn)工具，它不是知識管理本身，它本身不能定義知識和創(chuàng)造知識，把這兩者等同起來是目前知識管理實踐中的屢見不鮮的誤區(qū)，正如把 CRM 等同于 CRM 軟件一樣。 六、實操步驟三：知識管理實施安排 姿勢再漂亮，總不 如臨門一腳。知識管理中重規(guī)劃輕實施的傾向也是一大誤區(qū)，由于輕視實施所以注定不能實施，知識管理也就成了中看不中用的 “花瓶 ”和勞民傷財?shù)?“一把手工程 ”。然而市場不相信眼淚，只有執(zhí)行才會有執(zhí)行力！ 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 建立知識管理部門 知識管理本身是一項系統(tǒng)性工程，沒有組織則必不能成方圓。為了推動知識管理的有效實施和日常運作，企業(yè)需要設置獨立的知識管理部門并配備相應技能的人員，否則知識管理必然將面臨隨波逐流和虎頭蛇尾的境地。 核心層與外層 從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術的視野，知識管理部門分為核心層和外層，各有其職責范圍，各有其著力點： 核 心層 制訂與知識管理相關的戰(zhàn)略、運作機制和管理準則 統(tǒng)一規(guī)劃、開發(fā)和檢測知識庫和管理軟件功能 組織和管理機構所需的通用知識資源（發(fā)掘內部知識渠道和外部知識渠道） 策劃大型知識管理宣傳活動和交流活動 外層 具體實施和操作有關的戰(zhàn)略、計劃和具體宣傳及交流活動 在基層推動各部門和相關人員積極有效地參與機構、部門、崗位和個人的知識管理工作（如貢獻知識資源、提供意見反饋等） 實施知識庫和交流平臺的日常管理（內容維護、信息發(fā)布、獎懲實施等）和協(xié)調工作（組織特殊需求的知識資源和專家渠道等） 知識管理部門 常 常為人忽視的是：知識管理不是一個技術概念而是一個商業(yè)概念。因而企業(yè)的知識管理部門不應該由信息總監(jiān)來主管（信息總監(jiān)適合領導 IT 部門的知識管理），而應由知識總監(jiān)（ CKO）來領導知識管理，庶己可以名正言順。 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 知識管理部門的組織 在一般情況下，知識管理部門的組織將以知識管理委員會為領導和指導機構 ,在各部門和分公司設立專職經理負責實施知識管理與應用推動， 相應地制定各崗位主要職責及其權限，確定 12 名專職或兼職的知識管理關鍵成員人選，負責具體的實施工作。 以下是一個典型的知識管理部門的組織： 以聯(lián)想為例， 張后啟所率領的知識管理部門約有三四十人，知識管理委員會作為常設部門，其中八名專職人員，其他同事是分散在各個部門的一些經理人員。 聯(lián)想的 知識管理部門在很多工作上都需要與此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 各個業(yè)務部門相互配合，這個部門職責主要是知識管理系統(tǒng)的實施、知識管理流程確立、知識的安全性控制、管理和知識審計。 知識管理部門在知識 流管理上負有如下職責： 知識庫的管理和維護 刪除垃圾知識，整理有效知識形成知識通過等知識編制過程，并決定知識是否發(fā)布。添加已經成熟的經驗，技巧等知識，加入知識庫 知識的刪除 知識管理者把無效知識，垃圾知識刪除 知識的編制 知識管理者把提交的知識進行合并成有效知識 知識的通過 知識管理者把有效知識通過進入知識發(fā)布平臺 知識的發(fā)布 知識管理者在知識發(fā)布平臺決定那些知識可以發(fā)布 知識的添加 知識管理者把常見的知識的提交 知識的獎賞 結合知識的提供者，知識的有效性，給知識的貢獻者獎賞 全 員參與知識管理 猶如單靠營銷人員的努力不可能建立營銷導向的公司，單靠風險管理部門的努力不可能建立風險導向的公司，單靠知識管理部門的努力企業(yè)也無法成為知識型企業(yè)，這也是知識管理建設中的常見誤區(qū)，這種情況下即便是知識管理者累得跑死馬，其它人還是站在河岸干看水漲。 一定要明了，企業(yè)的知識管理主體不僅僅是單獨一個 CKO，而是一個包括 CKO、知識項目管理者、知識工人和全體員工在內的多層次有機體，在知識管理中，各個主體都要通過企業(yè)知識管理信息系統(tǒng)進行彼此的聯(lián)系。 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 CKO 整個企業(yè)知識管理的決策者，他要了解外部信息，溝通 與外界知識提供者的聯(lián)系 當一個新的知識項目被提出時，他要選擇合適的知識項目管理者，并為知識項目的研究開發(fā)創(chuàng)造良好外部環(huán)境 知識項目管理者 企業(yè)知識管理的中層領導者和具體指揮者，他們之間要相互合作，交流信息，同時接受知識主管的領導和監(jiān)督 知識項目管理者還要整合知識管理工人組成知識項目小組，協(xié)調知識工人之間的關系 知識管理工人和其他員工 知識管理主體的基礎，是知識的實際開發(fā)者、傳播者和應用者，他們要負責管理生產、銷售、財務、人力資源和社會關系等各方面的具體知識 “火車跑得快，全憑車頭帶” ，在知識管理主體結構中， CKO 是高層的領導者。在麥肯錫咨詢公司和通用電氣公司中都已經任命了 CKO，他們在職務上要高于信息管理、人力資源等部門的領導，直接向企業(yè)的總經理或首席執(zhí)行官匯報工作。 以下是 CKO 的典型職務描述： 直接上級 總裁 使命 制定知識政策來約束組織的知識管理活動，使組織的知識流有序的流動 提供決策支持，向決策者提出決策建議 幫助員工成長 工作 制定企業(yè)的知識發(fā)展戰(zhàn)略。把企業(yè)的資源集中于企業(yè)最需要發(fā)展的知識方面 設計、構建企業(yè)的知識管理基礎設施。知識管理的基礎設施包括企業(yè)的圖書館、知識數(shù)據庫、人力資源網絡、企業(yè)內部通信網絡系統(tǒng)、研究中心和知識自生組織體系等 發(fā)展一個有利于組織知識發(fā)展的良好環(huán)境，包括各項配套的軟硬件設施 扮演企業(yè)知識的守門員，適時引進組織所需要的各項知識，或促進組織與外部的知識交流 溝通與企業(yè)外界知識提供者的聯(lián)系，并和他們簽定相應的協(xié)議。從企業(yè)外部獲得知識已經成為許多企業(yè)的一項重要開支，所以知識主管必須對相應的活動及其費用進行有效的管理 設計企業(yè)的知識編纂方法。這些方法對信息和知識進行丁關鍵的分類，使得企業(yè)能夠把現(xiàn)有的知識庫存和將來知識進行標示和映射 促進組織內知識的分享與交 流，協(xié)助個人與單位之知識創(chuàng)新活動 指導組織知識創(chuàng)新的方向，自企業(yè)整體有系統(tǒng)的整合與發(fā)展知識，強化組織的核心技術能力 應用知識以提升技術創(chuàng)新、產品與服務創(chuàng)新的績效以及組織整體對外的競爭力，擴大知識對于企業(yè)的貢獻 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 形成有利于知識創(chuàng)新的企業(yè)文化與價值觀，促進組織內部的知識流通與知識合作，提升成員獲取知識的效率，提升組織個體與整體的知識學習能力，增加組織整體知識的存量與價值 用金融分析方法或“軼事法”來度量和評價企業(yè)的知識資本。知識主管必須能夠確定進行知識管理給企業(yè)帶來了多少收益或為企業(yè)節(jié)省了多少開支 管理企業(yè)內部 的知識管理者。包括設置崗位，賦予相應的責權，建立專業(yè)標準，對知識項目管理者和知識管理工人進行評價 技能 知識總監(jiān)的眼界或思想必須開闊，應該善于交際、精力充沛、寬以待人并注重實效 作為環(huán)境主義者，意味著注重空間的設計，如設計知識共享空間或建立培訓與學習中心 具備企業(yè)家的特點，知識總監(jiān)必須把自己看作建設者，組織新的活動和職能。一般來說，他們往往是白手起家，滿腔熱情，敢于冒險 作為技術專家，對于有利于獲取、存儲和共享知識的信息技術應用，知識總監(jiān)必須了解它們的發(fā)展狀況 知識總監(jiān)也是顧問，他們只能施之以影響力、說服 等方式，并愿意甘居幕后，做無名英雄 知識項目管理者 知識項目管理者在知識管理主體的層次結構中處于中間層次。實際上知識管理的大部分工作就是在特定的項目中管理特定形式的知識或提高與知識相聯(lián)系的特定活動技能?，F(xiàn)在許多 IT 企業(yè)的項目部經理就充當著知識項目管理者的角色。 以下是知識項目管理者的典型職務描述： 知識項目管理者 ●確定知識項目研究目標 ●組織和管理知識項目小組 ●研究和確定客戶需求 ●管理和控制項目預算和進度 ●確認和解決項目問題 知識管理工人 知識管理工人是那些把知識管理作為他們 日常工作的基層工作者，在企業(yè)內專門供職于知識管理部門。如在擁有 500 名員工的 Andersen 咨詢公司中有 200 多個知識管理工人，可口可樂公司本部也擁有了相當數(shù)量的知識管理工人。 以下是知識管理工人的典型職務描述： 知識管理工人 ●為企業(yè)網站編寫 HTML 和 PERL 腳本 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 ●結構化或重構企業(yè)知識庫 ●安裝和維護知識自生軟件的正常運行 ●協(xié)助非專門的知識管理者共享和開發(fā)內部和外部知識資源 非專門的知識管理者 這里是全員參與的關鍵所在。專門從事知識管理的人員對于知識管理的成功是至關重要的，但是更為重要的是 非專門從事知識管理的人員，他們要在日常工作中創(chuàng)新、共享、傳播和應用知識。 以下是非專門知識管理者的典型職務描述： 非專門的知識管理者 ●記錄他們的工作經驗 ●將工作經驗轉換為知識 ●利用知識進行生產 ●最大限度地將隱性知識轉換為可編碼的知識 明確知識管理的工作流程 本質來說，知識管理就是對業(yè)務流程中無序的知識進行系統(tǒng)化管理，實現(xiàn)知識共享和再利用，以提高業(yè)務水平和效率。所以根據知識管理部門的核心職責，確定主要的工作流程（程序、人員、管理手段等），編寫與工作流程相關的工作指引等是相當必要的。 企業(yè)的知識管理有四個主要的流程：知識管理戰(zhàn)略規(guī)劃流程、知識體系規(guī)劃流程、知識體系實施流程和知識管理績效評估流程。 基本流程 流程參與者 知識管理部門 機構內其他部門 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 知識管理戰(zhàn)略規(guī)劃流程 ●核心層人員在知識總監(jiān)的領導下規(guī)劃及不斷調整機構戰(zhàn)略 ●外圍人員將實施過程中獲得的實踐知識和經驗傳遞至核心層，輔助戰(zhàn)略制定和調整決策 ●結合內部實施的切身體會和外部獲得的知識資源，就本機構的知識交流戰(zhàn)略現(xiàn)狀提出意見反饋和修訂建議 知識體系規(guī)劃流程 ●分析機構的知識交流需求 ●通過調查研究或意見反饋了解特定部門的知識 交流需求 ●根據企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展需要策劃知識交流相關的宣傳活動和知識交流活動 ●參與提出本部門、本崗位以至本人的知識交流需求，提出相關的意見反饋和實施建議 ●協(xié)助知識管理部門計劃和策劃相關知識交流活動 知識體系實施流程 ●不斷拓展內部專家渠道 ●不斷拓展外部專家渠道 ●分工負責特定專題，關注具體的知識交流活動，給予必要的協(xié)助（提供知識資源、專家渠道、知識渠道） 監(jiān)督知識交流活動，以保障機構利益（如確保內容健康、保障商業(yè)機密） ●監(jiān)督和管理知識留言板的內容，并根據再次分析、監(jiān)督發(fā)現(xiàn)和用戶舉報等調整留 言板的結構、分類和內容 ●主動提供或根據知識管理部門的分工和安排提供特定的專家渠道，擔負知識供應的職責 ●通過機構知識庫中的專家渠道直接獲得專家的意見、建議、指導、案例、解決方案等 ●通過用戶社區(qū)與同事直接進行知識和經驗交流，輔助解決實際難題（尋求協(xié)助或協(xié)助他人） ●通過分類留言板間接地與其他同事和知識管理人員進行互動聯(lián)系，尋求協(xié)助或協(xié)助他人 ●對日常需要的專家和類別進行個性化定制，以便經常使用 ●就交流平臺的結構、分類、內容、運作情況等提出意見反饋、調整建議和錯誤舉報等，協(xié)助知識管理工作不斷完善提高 知 識管理績效評估流程 ●就知識交流工作進行量化統(tǒng)計和分 ●就知識交流工作的效果提供意見反此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 析（交流的數(shù)量、使用率） ●就知識管理工作的效果征求用戶的意見反饋和效果評估 ●分析知識交流的績效，以此為依據不斷調整機構知識交流戰(zhàn)略、機制、準則、計劃及實施 饋和效果評估 ●參與監(jiān)督知識管理部門和人員的工作績效 只有不斷地對知識管理的工作流程進行優(yōu)化、標準化和整合，才能不斷地提高企業(yè)進行知識管理的能力。 制定知識管理制度 制度能夠固化成果，令行禁止關鍵在于有章可循。作為規(guī)范化管理的重要環(huán)節(jié)，制定知識管理制度必不可少。 知識管理制度的內容必須覆蓋所有影響知識管理活動的關鍵因素，它包括： 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略定位 知識管理在經營戰(zhàn)略中的地位與作用 日常管理 知識管理與日常管理的結合程度 核心知識 界定核心業(yè)務所需要的知識 組織投入 知識管理的資源投入力度 知識貢獻 如何優(yōu)化知識流 團隊學習 打造學習型企業(yè) 實踐措施 人員流程 知識管理部門設置 知識管理部門崗位描述 知識管理人員的技能要求 全員參與知識管理 營運流程 主要的知識管理流程 知識管理流程與經營流程互動 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 業(yè)績流程 業(yè)績指標 業(yè)績評估 業(yè)績與 薪酬掛鉤 為了能夠更清晰地說明知識管理制度的內容架構，以下是某高科技公司的知識管理制度范例。 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略定位 定位于技術類知識型企業(yè)，強調核心應用思想打造核心競爭力，建立內外的溝通合作模式。凝聚集體智慧，提高組織智商是打造知識核心，建立溝通合作模式的根本管理方式 日常管理 客戶知識、決策知識、崗位知識、協(xié)作知識、文化知識等知識是核心利潤的來源。要從戰(zhàn)略的高度認