軟件研發(fā)的6sigma案例解析(doc)-cmmi-資料下載頁
2025-08-08 12:39本頁面
【導(dǎo)讀】6sigma，應(yīng)該等到CMM4級之后，度量體系比較完善時再進(jìn)行。能夠結(jié)合，互相促進(jìn)”。爭對手相比更加落后。有些同事接受了我的看法，于是又有一問：“你。有沒有在軟件中實施6sigma的成功案例？6個月前我還沒有，但是現(xiàn)在。我有了幾個典型案例，它們各具特色，讓我們在此一一分享。項目名稱是《XX網(wǎng)管系統(tǒng)提高告警吞吐率》，問題是在大量告警。90％，導(dǎo)致其它模塊的操作基本上不能進(jìn)行。用戶對此非常不滿，要求。極大的提升，實際上降低了產(chǎn)品的可銷性，這樣的投入收益比極不合算，所示，橫坐標(biāo)表示輸入的告警流量，縱坐標(biāo)表示告警處理延時。這個現(xiàn)象如果沒有針對此原因的試驗，沒有。流量呈線性關(guān)系增長，瓶頸已經(jīng)消除。這不僅僅是確認(rèn)了此因子是關(guān)鍵。因子，同時也驗證了改進(jìn)措施的有效性。
【正文】 看看他的團(tuán)隊成員，有研究所的所長，一個產(chǎn)品總經(jīng)理，三個相關(guān)部門的部長，還有相關(guān)的所有科長、開發(fā)經(jīng)理，以及部分開發(fā)人員，這樣的團(tuán)隊架構(gòu)，還擔(dān)心解決方案得不到執(zhí)行嗎？ 案就是這么簡單，每個項目負(fù)責(zé)人都需要慎重選擇您的團(tuán)隊成員，力爭讓每個人各盡所長。團(tuán)隊中需要各種人員：首先是各方客戶代表，然后是善于分析者，善 于操作者，善于協(xié)調(diào)者，以及流程主管或組織負(fù)責(zé)人等等。記得以前有個項目，成員基本上都是項目經(jīng)理，這樣的團(tuán)隊溝通倒是通暢了，可是說到做具體的事情，大家都沒有時間做，項目怎么進(jìn)展呢？最后只有取消。想想有多少項目在到達(dá)終點之前倒下去，少有找不到解決辦法的，但是做出來的方案無法兜售給使用方，從而不能達(dá)到項目目標(biāo)，這倒是常見。為什么？多數(shù)是因為團(tuán)隊中沒有使用方的代表，強(qiáng)加的東西誰都不喜歡。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 7 頁 共 7 頁 也許有人會講，其實說到執(zhí)行，就是要把領(lǐng)導(dǎo)拉進(jìn)來，搞定了領(lǐng)導(dǎo)，讓領(lǐng)導(dǎo)出面推進(jìn)執(zhí)行和追蹤，就一切 OK 了。這話不對，因為我們不可能把領(lǐng)導(dǎo) 搞定的，只會是領(lǐng)導(dǎo)把我們搞定：選擇項目一定要把握領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的問題；即使不是最關(guān)心的，也要是在他的問題列表中位于前列的問題。如果你要做的就是領(lǐng)導(dǎo)非常想解決的問題，那么邀請他加入項目團(tuán)隊，請他做一些追蹤工作自然順理成章；然而如果選擇的課題，在領(lǐng)導(dǎo)問題列表中遠(yuǎn)沒有排在前列，讓他分散精力，同時消耗他的資源來做事，他自然不肯。這就是目前我們強(qiáng)調(diào)自上而下產(chǎn)生項目的原因。目前，我們公司在一定程度上還是人治的社會，承認(rèn)這個現(xiàn)實，并且主動調(diào)整我們的做法適應(yīng)現(xiàn)狀，才是做事的明智之舉。 以上是我近期收集到比較典型和成功的軟件 6sigma 項目。然而我不得不承認(rèn)，在公司已經(jīng)完成的上千個項目中，軟件項目仍然是占非常少的比例。如果是因為沒有成功的案例，影響到大家的信心，或者不知道怎么入手來做，希望本文能夠為大家提供一些參考。 CMM/CMMI 與 6sigma的結(jié)合和互相促進(jìn)，在雙方領(lǐng)域內(nèi)都是新課題，還有很大的拓展空間。目前我們公司也有不少黑帶身處 EPG，選擇的項目正是這個新課題。一年之后，我們再來回顧，希望能有更大的突破，讓我們也在 6sigma 的歷史上留下光彩的一筆。
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