【導(dǎo)讀】任何一個行業(yè)都要受到包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境在內(nèi)的許多影響。管理的研究可以得出企業(yè)在整個行業(yè)中所處的地位，以及面臨的機會和威脅。市場的競爭主體，同時使家電市場競爭更為慘烈。大型加工廠，沒有任何的核心技術(shù)以及核心競爭力，僅僅以大規(guī)模生產(chǎn)作為優(yōu)勢。這不僅使企業(yè)在競爭中處于下風(fēng)，同時也影響到國內(nèi)家電產(chǎn)業(yè)的升級進程。使家電市場的發(fā)展參差不齊，從一定程度上來講也不利于其均衡持久發(fā)展。當中國加入WTO以后，本國家電企業(yè)去開拓國際市場就有了一個很好的機會。的出口將帶來巨大的推動作用。費需求，同時導(dǎo)入了新的消費理念，開創(chuàng)了新的消費領(lǐng)域，形成了新的消費熱點。對于四川長虹而言，其競爭環(huán)境主要包括這樣一組因素：新進入?？偟膩碚f，這五個因素相互之間的關(guān)系將決定四川長虹賺取利潤的。占領(lǐng)使用，因此新的進入者對四川長虹的威脅雖然存在，但并不大。在具有顧客價值的方面和其有優(yōu)勢的方面使自己的產(chǎn)品差異化。

　　

【正文】 的關(guān)鍵 性工作之一。那么，管理層評價采購績 效考慮的方面主要有：基本供應(yīng)量的變化 數(shù)量（通常是減少量）、新的潛在供應(yīng)商的數(shù)量、供應(yīng)商關(guān)系的變化以及已實現(xiàn)的 節(jié)約額等。 (1)采購績效評估的指標 ①品質(zhì)績效 驗收記錄及生產(chǎn)記錄可以用來判斷采購的品質(zhì)績效。前者是指供應(yīng)商交貨， 為公司所接受（或拒收）的采購項目數(shù)量或百分比；后者則是交貨后，在生產(chǎn)過 程發(fā)現(xiàn)品質(zhì)不合的項目數(shù)量或百分比。 ●進料驗收指標 =合格（或拒收）數(shù)量 /檢驗數(shù)量 ●在制品驗收指標 =可用（或拒收）數(shù)量 /使用數(shù)量 若以進料品質(zhì)抽樣檢驗的方式，則在制品品質(zhì)管制發(fā)現(xiàn)品質(zhì)不 良的比率將比 采用全數(shù)檢驗的方式為高。 ②數(shù)量績效 當采購人員為爭取數(shù)量折扣，以達到降低價格的目的時，可能導(dǎo)致存貨過多， 甚至發(fā)生呆料、廢料的情況。數(shù)量績效就是用來評估這方面的工作效果。具體指 標包括： ●儲存費用指標：現(xiàn)有存貨利息及保管費用與正常存貨利息水平及保管費用之 差額。 46●呆料、廢料處理損失指標：處理呆料、廢料的收入與其成本的差額存貨積壓 利息及保管的費用愈大，呆料、廢料處理的損失愈高，顯示采購人員的數(shù)量績效 愈差。不過，此項數(shù)量績效有時受到公司營業(yè)狀況、物料管理績效、生產(chǎn)技術(shù)變 更或投機采購 的影響，并不一定完全歸咎于采購人員。 ③時間績效 這項指標用以衡量采購人員處理訂單的效率，以及對于供應(yīng)商交貨時間的控 制。延遲交貨，固然可能形成缺貨現(xiàn)象，但是提早交貨，卻可能導(dǎo)致買方負擔不 必要的存貨成本和提前付款的利息費用。具體指標包括： ●緊急采購費用指標：緊急運輸方式（如空運）的費用與正常運輸方式的差額。 ●停工待料損失指標：停工期間的損失。 事實上，除了前述指標所顯示的直接費用或損失外，尚有許多間接的損失。 例如經(jīng)常停工待料造成的顧客訂單流失、員工離職，以及恢復(fù)正常作業(yè)的機器必 須做的各項調(diào)整（包括 溫度、壓力等）；緊急采購會使得購入的價格偏高，品質(zhì)欠 佳，也會產(chǎn)生為趕進度而額外支出的費用。這些費用與損失，通常都未估算在此 項績效指標內(nèi)。 ④價格績效 價格績效是企業(yè)最重視及最常見的衡量采購工作績效的標準。通過價格指標， 可以衡量采購人員議價能力以及供需雙方勢力的消長情形。采購價差的指標通常 有下列幾種： ●實際價格與標準成本的差額。 ●實際價格與過去平均價格的差額。 ●使用時的價格和采購時的價格的差額。 ●將當期采購價格與基期采購價格之比率與當期物價指數(shù)與基期物價指數(shù)之 比率相互比較。 ⑤采購效率（活動 ）指標 下列各項指標可衡量在達成采購目標的過程中，各項活動水準或效率：采購 金額、采購金額占銷貨收入的百分比、訂購單的件數(shù)、采購人員的人數(shù)、采購部門 的費用、新廠商開發(fā)個數(shù)、采購?fù)瓿陕?、錯誤采購次數(shù)、訂單處理的時間、采購知 識貢獻次數(shù)。 (2)采購績效評估的標準 有了績效評估的指標之后，必須考慮以何種標準作為與目前實際績效比較的 基礎(chǔ)。一般常見的標準如下： 47①以往績效。選擇公司以往的績效作為評估目前績效的基礎(chǔ)。 ②預(yù)算或標準績效。包括：固定的標準、理想的標準、可達成的標準、同業(yè) 平均績效、目標績效。 (1)評估人員 ①采購部門主管。誰對管轄的采購人員最熟悉？當然是采購主管！采購主管 能夠直接督導(dǎo)所有指派的工作任務(wù)以及工作績效的好壞，因此，該評價方式能夠 起到最為直接的效果。 ②財務(wù)部門。財務(wù)部門掌握了所有的交易數(shù)據(jù)，包括產(chǎn)銷成本數(shù)據(jù)，全盤管 制資金的取得與支出，因此可以從總體上來評價采購部門的工作績效，但對于個 人評價意義不大。 ③生產(chǎn)管理部門。當所購物資的品質(zhì)及數(shù)量對生產(chǎn)產(chǎn)生重大影響時，可由生 產(chǎn)管理人員進行采購部門績效的評估。 ④供應(yīng)商。一般來說，這也是一個有效的途徑。四川 長虹也會通過正式或非 正式渠道，探詢供應(yīng)商對采購部門或人員的意見，以了解采購績效和人員的素質(zhì)。 ⑤外界的專家或管理顧問。為避免各部門之間的罅隙，可以專門聘請外界的 采購專家或管理顧問，針對全盤的采購制度、組織、人員及工作績效做出客觀的 分析與建議。 (2)評估方式 可定期或不定期地選擇對采購人員進行工作績效的評估。為配合公司年度人 事考核制度可選擇定期評估，非特殊情況下，如果以員工的表現(xiàn)，如工作態(tài)度、 學(xué)習(xí)能力、協(xié)調(diào)精神、忠誠程度等方面為考核內(nèi)容，則基本上對采購人員的激勵 及工作績效的提升起不到什么作用。應(yīng) 該采用目標管理的方式，從各種績效指標 當中選擇當年度重要性比較高的 3至 7個訂為目標，年終就以此加以考核，則必 然能夠提升個人或者是部門的采購績效，因為采用這種方式就完全摒除了“人” 的抽象因素，并且只以具體的“事”的成就作為考核的重點，相較于其他方式也 能夠比較客觀、公正。 本章通過對四川長虹在采購方面存在問題的分析，提出了適合其自身發(fā)展的 48 戰(zhàn)略采購方案，也為其他的制造型企業(yè)提供了借鑒意義。其中：利用管理信息系 統(tǒng)知識構(gòu)建采購信息的流程，利用戰(zhàn)略管理知識提升采購的地位，利用人力資源 管理 知識的激勵理論提升采購人員的績效，利用生產(chǎn)管理的 ABC 分析法降低采購 成本，利用供應(yīng)鏈管理知識構(gòu)建采購流程。從而得出整個框架理論，適合企業(yè)進 行配套使用。 第五章未來發(fā)展展望 戰(zhàn)略采購的理論經(jīng)過幾十年的發(fā)展，目前已經(jīng)比較成熟，很多國際大型知名 企業(yè)通過該理論，成功地實踐總結(jié)出適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略采購管理。但是，理論 的發(fā)展并沒有停止腳步，在戰(zhàn)略采購之后，還可以向更高的目標邁進。戰(zhàn)略采購 已經(jīng)改變了公司傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)操作，研究戰(zhàn)略采購原理可實現(xiàn)的成果促進了 變革的實施，戰(zhàn)略采購方 法論是變革的行動指南，員工組成的團隊是創(chuàng)造策略和 執(zhí)行遠期組織變革的手段。然而，戰(zhàn)略采購不僅僅是一種觀點、一個流程或者一 種方法論，戰(zhàn)略采購是一種業(yè)務(wù)模式，它強調(diào)兩種價值觀：公司在制定業(yè)務(wù)決策 時始終從全局的、綜合的角度考慮；關(guān)系的威力 [42] 。 戰(zhàn)略采購授予我們這些價值觀，而我們希望能將所學(xué)到的發(fā)揮最大效用。我 們繼續(xù)尋找提升采購戰(zhàn)略和實踐的方法。我們同時也尋找途徑，以進一步擴展通 過戰(zhàn)略采購已經(jīng)建立的牢固的供應(yīng)商關(guān)系。 (1)公司之間的關(guān)系 公司和其戰(zhàn)略采購合作者之間的關(guān)系，為實現(xiàn)超越材料和服務(wù)供應(yīng) 的業(yè)務(wù)聯(lián) 盟提供了平臺。團隊執(zhí)行機構(gòu)有助于將供應(yīng)商關(guān)系的注意力集中在創(chuàng)造供應(yīng)鏈價 值上，不過這同時限制了與采購范圍的關(guān)系。通過執(zhí)行過程中不斷加深的了解， 在兩個公司之間建立了相互尊重和信任。人們開始意識到合作伙伴關(guān)系的價值。 我們認識到了通過和供應(yīng)商之間的牢固關(guān)系發(fā)展價值創(chuàng)造的潛力，也注意到了培 養(yǎng)公司之間關(guān)系的重要性。建立論壇是為了保證執(zhí)行層重視業(yè)務(wù)關(guān)系和維持通話 交流的機會。 (2)供應(yīng)商執(zhí)行委員會 供應(yīng)商執(zhí)行委員會由數(shù)個戰(zhàn)略采購供應(yīng)商公司的高層主管組成。這個委員會 的目的是鼓勵對業(yè)務(wù)問題的雙向討論，并 且識別通過業(yè)務(wù)聯(lián)盟創(chuàng)造價值的機會。 這個委員會與買方公司總裁和其他高級主管每年舉行兩次會晤，持續(xù)一天的會議 是互動式的：根據(jù)目前一些事件對公司業(yè)務(wù)前景的影響更新供應(yīng)商，反過來供應(yīng) 商也建議公司如何最有效地優(yōu)化供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。買方公司執(zhí)行人員也會了解采購項 目的進展情況，并且處理普遍影響供應(yīng)商的問題。 (3)執(zhí)行供應(yīng)商會議 執(zhí)行供應(yīng)商會議是源自供應(yīng)商執(zhí)行委員會的一個提議，每年舉行一次，它是 將所有供應(yīng)商合作公司的執(zhí)行人員召集起來，聽取買方公司執(zhí)行人員討論當前業(yè) 務(wù)環(huán)境、交流公司戰(zhàn)略和目標，并且回顧過去一年的進度。 由一線人員組成的小 組陳述他們各自的業(yè)務(wù)單位運營計劃，并且回答供應(yīng)商的提問。供應(yīng)商與業(yè)務(wù)領(lǐng) 導(dǎo)交流的機會也是創(chuàng)造共同價值的一個源泉。買方公司制定會議報告，并將它散 發(fā)給所有供應(yīng)商。召集供應(yīng)商加強了彼此之間的聯(lián)系，也是創(chuàng)造共同價值的一個 源泉。 (4)業(yè)務(wù)聯(lián)盟 關(guān)系的一個重要方面是對每個公司業(yè)務(wù)實踐和價值進行補充的聯(lián)盟。這個聯(lián) 盟大大的加強了公司與公司之間的合作關(guān)系。買方公司舉行特別活動將公司的供 應(yīng)商召集起來，一同討論如何具體采取共同的業(yè)務(wù)行動。共同的價值觀可以鞏固 關(guān)系。 (5)業(yè)務(wù)技術(shù) 供應(yīng)商被邀請參加 買方公司舉辦的持續(xù)一天的會議，在會上討論電子商務(wù)策 略、交流最佳實踐辦法，并找出技術(shù)問題。買方公司希望利用這一討論會在確定 公司的電子商務(wù)策略時，能聽取供應(yīng)商的意見。正是認識到這樣的策略會直接影 響到供應(yīng)商，所以需要從供應(yīng)商的價值、優(yōu)先權(quán)和準備就緒的角度得到他們的理 解。可以利用這些信息來擬訂策略和發(fā)展電子商務(wù)計劃。 (6)環(huán)境價值觀 “綠化供應(yīng)鏈”是商業(yè)社會責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)下的一個業(yè)務(wù)工作小組所倡導(dǎo)的供應(yīng)鏈 環(huán)境舉動。通過供應(yīng)鏈關(guān)系考察支持環(huán)境價值觀和可持續(xù)性的方式，可以從工作 小組獲得使供應(yīng)商參與的最佳實踐。 (7)供應(yīng)商差異 超越極限的項目為擁有的小規(guī)模業(yè)務(wù)的公司提供各種業(yè)務(wù)技能和主題的培 訓(xùn)。買方公司鼓勵創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)機會，使供應(yīng)商能熟悉并且敢于冒業(yè)務(wù)風(fēng)險。 在開始戰(zhàn)略采購行動之前，有一種普遍的誤解認為，供應(yīng)商差異計劃將會對 供應(yīng)商圈子中存在的戰(zhàn)略采購供應(yīng)商關(guān)系的集中效果產(chǎn)生消極負面的影響。然而， 事實是，采購過程實質(zhì)上更有利于通過聯(lián)盟目標和合作供應(yīng)商關(guān)系預(yù)先對供應(yīng)商 差異進行管理。 (8)價值網(wǎng)絡(luò) 在戰(zhàn)略采購中創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)是公司與供應(yīng)商之間形成的關(guān)系。最初的篩選 51 過程努力找尋的供應(yīng)商，能擁有共同的價值觀，并 且定義戰(zhàn)略采購的原則也一致： 合作、公開、互相尊重和互惠互利。隨著執(zhí)行過程中關(guān)系的發(fā)展，聯(lián)盟不斷地得 到鞏固、個人關(guān)系逐漸成熟、雙方建立起了信任，并且業(yè)務(wù)流程整合范圍越來越 廣。公司雙方一起學(xué)習(xí)、共同發(fā)展新觀念、前景和策略。這樣共享經(jīng)驗的基礎(chǔ)帶 來了更牢固的業(yè)務(wù)關(guān)系，成功地創(chuàng)造了共同價值。相信這樣的關(guān)系將成為在不同 方向引導(dǎo)發(fā)展價值建議的一個新的基礎(chǔ)。買方的目標是通過供應(yīng)鏈發(fā)揮這些業(yè)務(wù) 關(guān)系的杠桿作用，并最終創(chuàng)造價值網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)商關(guān)系是擴大企業(yè)價值建議的基礎(chǔ)。 (9)擴充供應(yīng)鏈 發(fā)展和支持公司與供應(yīng)商關(guān)系的第 一步是在供應(yīng)鏈的上下游移動，及在供應(yīng) 鏈的上下游發(fā)展關(guān)系。需要探索能將合作供應(yīng)商直到客戶都連接起來的方法。一 種情況是向所有買方公司的客戶提供特殊折扣。這樣將為整個供應(yīng)鏈上的企業(yè)創(chuàng) 造價值：供應(yīng)商增加了銷售額，買方公司代表客戶的利益同時樹立了良好的形象， 買方公司的客戶從供應(yīng)商處購買產(chǎn)品節(jié)約了資金。這個簡單的例子證明了創(chuàng)造價 值的機會，客戶連接的概念可以應(yīng)用于很多供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。 需要注意一點：當公司成為聯(lián)系其供應(yīng)商和客戶的紐帶時，供應(yīng)商在客戶的 印象中也成了你的公司的代表。鑒于此原因，采取上述策略的一個前提是 ，公司 要保證聯(lián)系給客戶的供應(yīng)商能很好地維護你的公司的形象。 沿著供應(yīng)鏈擴充戰(zhàn)略采購上游環(huán)節(jié)的另一個方法是，吸引公司的供應(yīng)商的供 應(yīng)商公司加入。這點為供應(yīng)商支持他們從戰(zhàn)略采購學(xué)到的方法論、工具和技能創(chuàng) 造了機會。執(zhí)行團隊工作運用到次級供應(yīng)商時，可能會引發(fā)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)流程效率 的提高。這種策略鞏固了供應(yīng)鏈上下游的聯(lián)盟，有利于所有參與者。 與供應(yīng)商建立關(guān)系的另外一種策略是，挖掘能發(fā)展公司為供應(yīng)商創(chuàng)造價值的 能力的機會。這是角色反串，供應(yīng)商成了客戶。例如，通過簽訂為供應(yīng)商的車輛 提供維護和修理的合同，公司可以利用車 輛維修的設(shè)備和技術(shù)創(chuàng)造新的價值。同 時，供應(yīng)商通過充分利用公司的能力和地理優(yōu)勢（例如供應(yīng)商的車輛可能位于公 司的活動位置），也能減少他們的成本。 (10)思考網(wǎng)絡(luò) 下一步挑戰(zhàn)是考慮超越直線型供應(yīng)鏈。如何在鞏固關(guān)系的基礎(chǔ)上建立新的連 接，使之成為價值產(chǎn)生的新的源泉？價值網(wǎng)絡(luò)正在取代直線型供應(yīng)鏈。到目前為 止，可以在三個方向上建立連接：連接供應(yīng)商和公司員工；連接供應(yīng)商和供應(yīng)商； 連接供應(yīng)商和公司與提倡共同社會責(zé)任的代理商。 (11)供應(yīng)商和員工 52這種策略是連接供應(yīng)商和客戶模型的變形。只有這種策略將公司員工和 公司 的供應(yīng)商聯(lián)系起來。這個發(fā)展機會將公司購買權(quán)利的優(yōu)勢交給員工，提供了供應(yīng) 商的銷售額，并且使公司為員工提供額外的津貼。每個人都從中獲益。 (12)供應(yīng)商和供應(yīng)商 正是因為公司和合作供應(yīng)商之間發(fā)展了共同價值體系和業(yè)務(wù)方法，所以對公 司而言，供應(yīng)商都有了普遍的共同之處。共享在戰(zhàn)略采購模型中開展業(yè)務(wù)的經(jīng)驗， 為各個供應(yīng)商之間的關(guān)系奠定了基礎(chǔ)?？梢灾贫ㄒ粋€網(wǎng)絡(luò)，為供應(yīng)商提供其供應(yīng) 商同行的情況，并建立供應(yīng)商之間可能的聯(lián)系。第一步是要求那些對開發(fā)供應(yīng)商 之間的聯(lián)系有興趣的供應(yīng)商遞交描述其公司和產(chǎn)品的資料，對這些資 料進行匯總， 并在網(wǎng)絡(luò)上公開便于所有供應(yīng)商的在線瀏覽。供應(yīng)商的收獲來自業(yè)務(wù)聯(lián)系和發(fā)現(xiàn) 業(yè)務(wù)發(fā)展機會，公司也通過供應(yīng)商之間加強聯(lián)盟和聯(lián)系而從中獲益。 本章考察了通過戰(zhàn)略采購產(chǎn)生持續(xù)改進的策略和擴大戰(zhàn)略采購影響的策略。 主要關(guān)注的是公司通過什么途徑加強和發(fā)展它同供應(yīng)商之間的牢固關(guān)系。本章介 紹了價值網(wǎng)絡(luò)的觀點，并舉例說明了公司如何嘗試將這些觀點付諸于實踐來創(chuàng)造 更多的供應(yīng)鏈機會。目前的戰(zhàn)略采購理論和實踐都已經(jīng)發(fā)展到比較成熟的階段， 因此如何試圖超越戰(zhàn)略采購探求發(fā)展供應(yīng)鏈聯(lián)接，從直線型價值鏈轉(zhuǎn)向觀 察由價 值網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造的可能