【導(dǎo)讀】6、12.“制定工作任務(wù)的行為”與“建立與別人關(guān)系的行為”均為“高”的戰(zhàn)略管理者風(fēng)格類型屬于。全采用職能部門管理更具彈性；容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求等優(yōu)點(diǎn)的組織結(jié)構(gòu)是

　　

【正文】 ，為您駕車出行免除后顧之憂。 （ 參考答案： 答： ；中國石油則擴(kuò)大了客戶，促進(jìn)了油品銷售； ，有廣闊的客戶群，以及互相之間聯(lián)系緊密，有開展合作的可能。 4 山居小棧的經(jīng)營策略 山居小棧位于一個(gè)著名的風(fēng)景區(qū)邊緣，旁邊是國道，每年有大批旅游者通過這條公路來到這個(gè)風(fēng)景名勝區(qū)游覽。羅生兩年前買下山居小棧時(shí)是充滿信心的，作為一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的旅游者，他認(rèn)為游客真正需要的是樸實(shí)但方便的房間 ——舒適的床，標(biāo)準(zhǔn)的盥洗設(shè)備以及免費(fèi)有線電視。象公共游泳池等沒有收益的花哨設(shè)施是不必要的。而且他認(rèn)為重要的不是提供的服務(wù)，而是管理。但是在不斷接到顧客抱怨后，他還是增設(shè)了簡單的免費(fèi)早餐。 然而經(jīng)營情況比他預(yù)料的要糟，兩年來的人住率都維持在 55％左右，而當(dāng)?shù)氐穆糜尉纸y(tǒng)計(jì)數(shù)字表明這一帶旅店的平均人住率是 68％。毋庸 置疑，競爭很激烈，除了許多高檔的飯店賓館外，還有很多家居式的小旅社參與競爭。 其實(shí)，羅生對這些情況并非一無所知，但是他覺得高檔賓館太昂貴，而家庭式旅社則很不正規(guī)，象山居小棧這樣既具有規(guī)范化服務(wù)特點(diǎn)又價(jià)格低廉的旅店應(yīng)該很有市場。但是他現(xiàn)在感覺到事情并不是他想的這么簡單。最近又傳來旅游局決定在本地興建更多大型賓館的風(fēng)聲，羅生越來越發(fā)覺處境不利，甚至決定退出市場。 這時(shí)他得到一大筆親屬贈予的遺產(chǎn)，這筆資金使得他猶豫起來。也許這是個(gè)讓山居小棧起死回生的機(jī)會呢 ?他開始認(rèn)真研究所處的市場環(huán)境。從一開始羅生就避免與提供全 套服務(wù)的度假酒店直接競爭，他采取的方式就是削減 “不必要的服務(wù)項(xiàng)目 ”，這使得山居小棧的房價(jià)比它們要低 40％，住過的客人都覺得物有所值，但是很多游客還是轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)然后去別家投宿了。 羅生對近期旅游局發(fā)布對當(dāng)?shù)赜慰偷恼{(diào)查結(jié)果很感興趣： 68％的游客是不帶孩子的年輕或年老夫婦； 40％的游客兩個(gè)月前就預(yù)定好了房間和旅行計(jì)劃； 66％的游客在當(dāng)?shù)赝Ａ舫^三天，并且住同一旅店： 78％的游客認(rèn)為旅館的休閑娛樂設(shè)施對他們的選擇很重要； 38％的游客是第一次來此地游覽。 得到上述資料后，羅生反復(fù)思量，到底要不要退出市場，拿這筆錢來養(yǎng)老， 或者繼續(xù)經(jīng)營 ?如果繼續(xù)經(jīng)營的話，是一如既往，還是改變山居小棧的經(jīng)營策略 ? 問題： ？ ? ? 參考答案： ? 答：對顧客需求的理解有誤是導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營不理想的主要原因 (2 分 )：旅游局對當(dāng)?shù)芈每偷恼{(diào)查結(jié)果顯示： 78％的游客在選擇旅館的時(shí)候非常重視休閑娛樂設(shè)施，但羅生認(rèn)為游客真正需要的是樸實(shí)但方便的房間 (4 分 )。 ? 答：山居小棧的發(fā)展前景是十分樂觀的 (2 分 )：越來越多的人把旅游作為一種放松身心的必要方法，市場潛力巨大； (2 分 )旅店業(yè)大有可為 (2 分 )；山居小棧有自己的市場定位 (2 分 )。 3．如何改變山居小?，F(xiàn)在的不利局面 ? 答： (1)注重服務(wù)：游客的主要目的是消閑、度假，他們很重視旅館的娛樂服務(wù) (2 分 )。 (2)特色經(jīng)營：現(xiàn)實(shí)表明低價(jià)已不是主要的競爭形式，因此應(yīng)針對自己的市場定位突出特色 (2 分 )。 (3)加強(qiáng)營銷力度： 40％的游客提前兩個(gè)月預(yù)定房間，針對這一點(diǎn)，羅生一方面應(yīng)該加大對山居小棧的宣傳力度；要建立有效的游客預(yù)定 旅店的渠道，如積極加強(qiáng)與旅行社等旅游機(jī)構(gòu)和訂房中心的合作等 (4 分 )。 4 strong 瑞士鐘表王國的沒落 技術(shù)的不斷革新也必然帶來市場的開拓。到本世紀(jì) 60 年代，瑞士鐘表業(yè)進(jìn)人鼎盛時(shí)期，擁有 1000 多家鐘表企業(yè)，十幾萬鐘表工人，年產(chǎn)各類鐘表 1億只左右，產(chǎn)值 40 多億瑞士法郎，行銷世界 150多個(gè)國家和地區(qū)，世界市場的占有率也多在 50—80％之間，個(gè)別年份竟高達(dá) 90％， 70 年代前期也保持著 40％以上。鐘表業(yè)的成就給瑞士帶來了極大的榮譽(yù)，也是瑞士工人最值得引以為豪的成就。然而瑞士萬萬沒想到的是，一場威脅鐘表王國地位的科技挑戰(zhàn)正在日本的諏訪精工舍秘密地進(jìn)行了，其突破口就是石英電子表。 70 年代中期開始，瑞士鐘表每況愈下，在 世界市場占有率每年以兩個(gè)百分點(diǎn)的速度下降。 1972年瑞士表占世界鐘表總出口量的 ％， 1975 年只占 ％，以后逐年下降。由于出口減少，鐘表從業(yè)人員也相應(yīng)在不斷減少，鐘表業(yè)開工率只達(dá) 70％。當(dāng)時(shí)世界最大的鐘表部件生產(chǎn)企業(yè)埃勃什公司，在兩年之內(nèi)把它的工人從 11000人削減為 7500人。傳統(tǒng)的家庭作業(yè)更是受到致命的打擊。與此相反的是，日本精工石英表在世界市場上勢如破竹，節(jié)節(jié)推進(jìn)。 1982年，瑞士手表產(chǎn)量下降到 5300多萬塊；出口量從 8200萬塊跌落到3100萬塊，銷售總額退居日本、香港之后而屈居第三位。 競爭失勢，苦不堪言。兩家最大的鐘表集團(tuán) ——ASUAG 和 SSIH， 1982年和 1983年累計(jì)虧損 5． 4億瑞士法郎，有 1／ 3的鐘表工廠倒閉，數(shù)以千計(jì)的小鐘表公司宣布停業(yè)，有一半以上的鐘表工人痛苦地加入了失業(yè)隊(duì)伍，這時(shí)美國資金大量涌人，收買吞并瑞士鐘表廠，并且在瑞士建立鐘表廠 …… 試分析瑞士鐘表行業(yè)沒落的原因與啟示。 參考答案： 原因 答：（ 1）缺少戰(zhàn)略性思考。鐘表王國一直以老大自居，習(xí)慣于被別人追趕，也不曾想到會被競爭對手趕上，更沒有想到被競爭對手打敗。對技術(shù)和市場環(huán)境的變化失去了敏感，談不上有應(yīng)變的策略和措施，可以說被電子表一擊即潰。 （ 2）對新技術(shù)重視不夠，忽視鐘表技術(shù)的創(chuàng)新。對于石英電表生產(chǎn)廠家，和機(jī)械表具有相同的企業(yè)使命，石英電子表就是把機(jī)械動力變成電動。作為技術(shù)人員和企業(yè)家應(yīng)該能夠預(yù)測到技術(shù)發(fā)展的趨勢，可以進(jìn)行 “防御型研究與開發(fā) ”，只是沒有重視。 （ 3）因循守舊，忽視市場的變化。隨著社會的進(jìn)步，競爭加快 了生活節(jié)奏，人們對鐘表的要求，不僅是走時(shí)準(zhǔn)確，還需要方便、實(shí)惠。曾經(jīng)，擁有機(jī)械表是部分消費(fèi)者身份的象征，但更多普通消費(fèi)者需要價(jià)廉物。當(dāng)石英電子表上市時(shí)，失掉部分客戶就是既然而然的事情了。啟示 答：（ 1）瑞士鐘表商沉湎于昔日的輝煌，未能居安思危。去得成績僅僅說明了過去，要讓公司長期的生存和發(fā)展，就有預(yù)見未來的挑戰(zhàn)，并勇敢地接受挑戰(zhàn)。 （ 2）創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。因?yàn)榻裉旃Τ擅偷哪銓⒊蔀楸娛钢摹o數(shù)雙眼睛盯著你，以趕超為最高目標(biāo)。這時(shí)更需要敏銳的市場眼光，超前的市場戰(zhàn)略，未雨綢繆，以保證 這些競爭者和自己保持一定的距離。 （ 3）市場變幻莫測。變幻莫測的市場是競爭廠商平等的競技場，深刻細(xì)致的市場調(diào)查將有助于使你獲得走向勝利的市場機(jī)會，及時(shí)地抓住了這個(gè)機(jī)遇，你就能走競爭者的前面。 瑞士鐘表商沒有注意到鐘表市場的大趨勢 ——石英鐘表將成為鐘表市場的主流，因此自然地將市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位拱手相讓。 50、 美國 “安達(dá)信 ”的倒地 安達(dá)信創(chuàng)立于 1913年、總部設(shè)在芝加哥安達(dá)信，是全球五大會計(jì)師事務(wù)所之一。它代理著美國 2300家上市公司的審計(jì)業(yè)務(wù)，占美國上市公司總數(shù)的 17％；在全球 84 個(gè)國家設(shè)有 390個(gè)分公司，擁有 4700名合伙人， 2021 家合作伙伴，專業(yè)人員達(dá) 。這些分公司同屬于總部在瑞士的 “安達(dá)信國際 ”。 “安達(dá)信國際 ”與各個(gè)會員公司的關(guān)系并非人們通常理解的母公司與子公司的關(guān)系，也不像是合伙人公司，而更像一個(gè)協(xié)調(diào)性實(shí)體公司 ——由全球會員公司組成的松散網(wǎng)絡(luò)；每個(gè)會員公司都與 “安達(dá)信國際 ”簽署會員協(xié)議，大家共用 “安達(dá)信 ”、這一品牌，共享基礎(chǔ)設(shè)施，共攤管理成本。這樣一家一向以 “信譽(yù)至上 ”著稱的公司，自從安然破產(chǎn)案發(fā)生以來，就沒過過幾天安生日子。先是因 “合伙掩蓋安然黑洞 ”。而受到調(diào)查，接著又因銷毀安然案有關(guān)證據(jù)而倍受指責(zé)，數(shù)十年建立起來的公司信譽(yù)蕩然無存。與此同時(shí)，許許多多的大公司為了避免惹火燒身，紛紛 “開除安達(dá)信 ”。一年中已有 150多家客戶終止了與安達(dá)信的審計(jì)合同，估計(jì)給其造成的盈利損失有 43 億美元之巨。更讓安達(dá)信感到 “心痛 ”的是，外遇壓力之時(shí)， “內(nèi)患 ”也此起彼伏，海外子公司、合作伙伴不斷 “叛變 ”，到目前為止，至少有 10家海外子公司 “拜倒 ”在競爭對手的旗下。美國證券交易委員會發(fā)表聲明說，安達(dá)信 “自愿 ”于 8月底結(jié)束對上市公司的審計(jì)業(yè)務(wù)?！都~約時(shí)報(bào)》評價(jià)說，這實(shí)際上是宣告安達(dá)信 “89 年的生命結(jié)束了 ”! 試分析美國 “安達(dá)信 ”倒地的原因與啟示。 參考答案： 一、原因 答：（ 1）公司關(guān)系松散缺少內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。隨著公司的不斷擴(kuò)張，從業(yè)人員增加，難免泥砂俱下。沒有嚴(yán)格的制度約束，單憑個(gè)人的良知來維持公司的純潔、守信，這一定不是長久之計(jì)，出問題只是遲早的事情。 （ 2）缺乏危機(jī)處理的經(jīng)驗(yàn)和能力。公司應(yīng)及時(shí)地與媒體交流，澄清事實(shí)，讓公眾知道誰是誰非，勇于揭露問題，勇于承擔(dān)責(zé)任，以保護(hù)公司的整體形象和信譽(yù)。 二、啟示 答：（ 1）企業(yè)利益與公信之間矛盾。安達(dá)信的 “遭遇 ”背后，實(shí)際上暗含的是現(xiàn)代社會中每個(gè)企業(yè)都時(shí)刻面臨抉擇的一個(gè)問題：在企業(yè)利益與公信之間到底該如何抉擇，或者說如何把握？對企業(yè)而言，經(jīng)濟(jì)利益自然是第一 “要務(wù) ”，公信的建立是有成本的；但是反過來，如果過于看重公信的成本部分，以至最終被認(rèn)為是沒有公信的，那么，企業(yè)可能就會有大麻煩，就像眼前的安達(dá)信。 （ 2） 注重長遠(yuǎn)利益。在這個(gè)民主越來越重要的時(shí)代，企業(yè)必須對其利益標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改。從長遠(yuǎn)來看，公信才是企業(yè)得以存在并發(fā)展的源泉，一個(gè)喪失了公信的企業(yè)，無論在法律上它是否站得住，都將使自己的未來受損。 （ 3）警鐘長鳴。在一個(gè)服務(wù)業(yè)市場健全的法治環(huán)境下，任何弄虛作假和妨害司法的行為，導(dǎo)致的后果都是致命的。 （ 4）潛在的危機(jī)。而在國內(nèi)，其后果卻有所不同。僅僅根據(jù)客戶要求為其提供所需要的財(cái)務(wù)文件，已經(jīng)成為我國會計(jì)師行業(yè)內(nèi)部的一項(xiàng) “公開的秘密 ”。因此，會計(jì)師事務(wù)所出具的重大失實(shí)財(cái)務(wù)報(bào)告，造成的社會危害性是巨大的 ，它動搖了市場經(jīng)濟(jì)制度運(yùn)行的有序性。 5 凱馬特 “零售大廈 ”的倒塌 以 1987年開辦的一家便利店為雛形，凱馬特早在 1962年就在密歇根州底特律開設(shè)了第一家 “打折店 ”，到 70年代便達(dá)到鼎盛時(shí)期。一項(xiàng)錯誤的經(jīng)營策略把凱馬特引上歧途 ——該公司不再致力于進(jìn)一步發(fā)展令人羨慕的折扣營銷，而是開始涉足其他領(lǐng)域。在這期間，凱馬特把本應(yīng)用于投資新技術(shù)、新設(shè)備、新地產(chǎn)和改善后勤體系的巨額資金，都用來大肆收購書店、體育用品店、辦公用品店和家用商品店，希望通過向 8 個(gè)不同領(lǐng)域的拓展進(jìn)一步帶動利潤增長。 2021 年 5 月，當(dāng)凱馬特總裁查爾斯 ?科納韋升任董事長兼首席執(zhí)行官時(shí)，凱馬特的舊貨庫存量已高達(dá) 28 億美 元。新上任的科納韋給自己制定了 “兩年計(jì)劃 ”，發(fā)誓要在這期間增加凱馬特整個(gè)連鎖系統(tǒng)的技術(shù)含量。但還沒等真正意識到新技術(shù)的全部潛能，這家零售巨頭就已決定發(fā)動大規(guī)模的價(jià)格戰(zhàn)：僅一年中，凱馬特就把 35 萬種商品的價(jià)格全部大幅下調(diào)，試圖奪回被沃爾瑪搶走的市場份額。但由于過分強(qiáng)調(diào)降價(jià)而忽略了服務(wù)質(zhì)量，再加上廣告宣傳策略沒有重點(diǎn)，甚至前后矛盾，這場 “沒有技術(shù)支持的價(jià)格戰(zhàn) ”不僅沒有傷到沃爾瑪，反而拖垮了凱馬特自己。 2021 年 1 月 10 日，凱馬特宣布去年第四季度收入和利潤達(dá)不到預(yù)期，以及華爾街分析家預(yù)測該集團(tuán)可能被迫申請破產(chǎn)保護(hù) 之后，凱馬特的股價(jià)急速下滑，兩周內(nèi)就下挫了近 86％。 1 月 22 日當(dāng)天更是跌至每股 69 美分收盤。面對現(xiàn)金的匱乏，凱馬特不僅無法償還貸款，就連進(jìn)貨的錢也拿不出來，于是便惹火了眾多供貨商。主要供貨商的拒絕合作給了凱馬特最后一擊，也成為其申請破產(chǎn)保護(hù)的導(dǎo)火索。 試分析 “凱馬特大廈 ”倒下的原因。 參考答案： 答：（ 1）盲目追求市場的增長。希望通過向 8 個(gè)不同領(lǐng)域的拓展進(jìn)一步帶動利潤增長。 （ 2）錯誤的決策帶來財(cái)務(wù)上的危機(jī)。凱馬特把本應(yīng)用于投資新技術(shù)、新設(shè)備、新地產(chǎn)和改善后勤體系的巨額資金，都用來大肆收購書店、體育用品店、辦公用品店和家用商品店。陣地還有進(jìn)行鞏固好，又進(jìn)行更為激烈的戰(zhàn)斗。 （ 3）錯誤的選擇進(jìn)攻型戰(zhàn)略。忽視對競爭對手（沃爾瑪）分析，錯誤進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，很顯然沃爾瑪是有備而來，而凱馬特倉促發(fā)動與沃爾瑪正面作戰(zhàn)。 （ 4）缺少戰(zhàn)略盟友的支持。面對現(xiàn)金的匱乏，凱馬特不僅無法償還貸款，就連進(jìn)貨的錢也拿不出來，于是便惹火了眾多供貨商。 5試述戰(zhàn)略聯(lián)盟中應(yīng)注意的問題。 參考答案： 答：戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩上或兩上以上的企業(yè)為了 ——定目的通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。 (4 分 ) （ 1）慎重選擇合作伙伴。 (2 分 ) （ 2）建立合理的組織關(guān)系。 (2 分 ) （ 3）加強(qiáng)溝通與聯(lián)系。 (2 分 ) 5試述多元化應(yīng)注意的問題。 參考答案： 答：多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，或避免單一經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，選擇進(jìn)入新的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。 (2 分 ) （ 1）客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力。 (2 分 ) （ 2）堅(jiān)持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。 (2 分 ) （ 3）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。 (2 分 ) （ 4）建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單位的關(guān)系 (2分 ) 5簡述轉(zhuǎn)換成本從哪些方面對行業(yè)競爭形勢產(chǎn)生影