【導(dǎo)讀】最有效的激勵是為自己勞動--員工持股激勵?????????居安思危是大多數(shù)中國人的思維方式，加上競爭激烈，僧多粥少，在許多公司，上司壓制下屬已經(jīng)成為公開的秘密。不惜"重拳出擊"，將對自己有威脅的員工掃地出門。自由撰稿人俞曉：上級壓制下屬是絕對存在的現(xiàn)象。由撰稿人就是被壓制的經(jīng)歷造成的"后遺癥"。最高，而且工作成績也不錯，我很快提升為部門副經(jīng)理。用和老板的不正常關(guān)系把他們擠掉了。工作中，確實碰到過很多員工因無法與上級相處而離職的情況。角或?qū)⑺{(diào)離原部門。帥，無奈地接受下屬的辭職。對性的措施，畢竟這是很大的系統(tǒng)問題。發(fā)展，上級本人也是很難得到提升的。之間的溝通問題?，F(xiàn)更加出色，從而獲得更大的向前推動力。意這個問題，這種現(xiàn)象正在逐漸減少。每個員工都會碰到一些突發(fā)。無疑給員工火上澆油。會有能干的人才。上級如果想擁有更多人才，把握更多成功機(jī)會，就

　　

【正文】 過這么一句話：我年紀(jì)越大，就越不重視別人說些什么，我只看他們做了什么。中國諺語也有 “ 一個行動抵一萬句口號 ” 的說法，這些樸素的真理值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)銘記。 三、要注意善用 “ 影響 ” 的方式 影響方式是一種 “ 肯定 ” 的思維，它肯定人的主觀能動性，強(qiáng)調(diào)以人為本， 承認(rèn)個性都會有意識地追求自身價值。作為領(lǐng)導(dǎo)者，其主要任務(wù)就是運用組織的目標(biāo)與自身的人格魅力去感召他們，啟發(fā)他們，讓下屬產(chǎn)生自我感知，迸發(fā)工作的原動力，從而產(chǎn)生巨大的行動能量。持這種觀點的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)秉持 “ 影響別人最好的方法就是放棄控制他們 ” 的觀點，其下屬工作的主動性是相當(dāng)突出的。 對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，馬斯洛的需要層次學(xué)說可謂耳熟能詳，但實際工作中真正會運用的卻不多。如果用馬斯洛的學(xué)說來分析以上的情況，其實是每個人都不想成為 “ 可有可無 ” 類的 “ 多余人 ” ，或者是為他人玩弄于股掌的 “ 小泥人 ” ，每個人都希望別人把自己看 成是 “ 自尊人 ” 、 “ 價值感人 ” 。由此我們可以得出結(jié)論：激勵的重點應(yīng)該放在 “ 肯定 ” 上，正如哈佛大學(xué)教授康特所說： “ 薪資報酬是一種權(quán)利，只有肯定才是一個禮物。 ” 四、要注意授權(quán)以后的信任 授權(quán)以后不信任下屬的突出表現(xiàn)是授權(quán)以后再橫加干涉，下屬覺得無所適從，只好靜坐觀望，領(lǐng)導(dǎo)反過來又認(rèn)為下屬無主動性，要推動，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發(fā)感到寸步難行，由此形成惡性循環(huán)。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠認(rèn)識到授權(quán)以后的充分信任不僅對下屬極有好處，同時對領(lǐng)導(dǎo)者自身也利多弊少的話，他就會積極主動地去充分放權(quán)。 授權(quán)以 后的充分信任等于給了下屬一個平臺、一種機(jī)會，給了其受尊重的感覺，讓其有一個廣闊的施展抱負(fù)的空間。 授權(quán)以后的充分信任對于領(lǐng)導(dǎo)者自身也有莫大的好處：把事情簡單化，有充裕的時間去思考重大決策問題。 由此可知，人的感情因素是領(lǐng)導(dǎo)者萬萬不可忽略的，只有信任他人者才會被信任，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠設(shè)身處地想想，得出的結(jié)論將是：己所不欲，勿施于人。 五、要注意 “ 公正 ” 第一的威力 公正生 “ 威 ” 。一般來說，大家會尊敬態(tài)度強(qiáng)硬但公正的領(lǐng)導(dǎo)人，而強(qiáng)硬只有與公正相伴，下屬才可能接受。中國不少 企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)者的 “ 公正 ” 意識是相 當(dāng)缺乏的。 公正意味著秩序上的公正。如對員工的獎懲要特別強(qiáng)調(diào)有據(jù)可依，不搞無中生有的獎罰就是一個突出的例子。 公正意味著制度面前人人平等。公正的立足點是制度管人，而不是人管人。 公正強(qiáng)調(diào)讓事實說話，讓數(shù)字說話，注意精確、有效。 公正是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人品格的一種考驗。它首先要求領(lǐng)導(dǎo)人品行的端正。 六、要注意溝通的實質(zhì)性效果 溝通對于領(lǐng)導(dǎo)者來說更具有特殊意義： ① 溝通的過程是爭取支持的過程。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨與服從的過程，成功領(lǐng)導(dǎo)人的下屬支持率必須高于 70％，如果小于 60％則很 危險，低于 50％就是不合格； ② 溝通過程是汲取智慧的過程。如好的方法、主意、決策雛形等都可以由溝通中得到； ③ 溝通是激勵下屬最好的卻往往是最廉價的方式。領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真地聆聽、詢問，雖然不可能解決所有問題，但你給下屬的感覺是肯定的—— 我很重要，我的部門很重要。試想想看，有誰甘愿被別人認(rèn)為是不重要的呢？ 由此可見，溝通過程中純語言的功用是十分次要的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)更多地重視從意識深層去解剖自己，再轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的為下屬所歡迎的溝通方式。 上司與下屬溝通的竅門 管理人要作有效的領(lǐng)導(dǎo)，溝通的能力是關(guān)鍵之一。以下為管 理人與下屬溝通時，須建立的技巧。 「影響員工」列入管理目標(biāo)。 。 。 ，在員工的地方與他們會面。 ，嘗試了解員工的立場。 ，并諮詢他們的意見。 ，并藉此來作一個學(xué)習(xí)機(jī)會。 ；說話占百分之二十。 ，并作跟進(jìn)。 ，加深對員工職責(zé)的了 解。 ，都向員工提供有關(guān)的資料。 ：「我是否已將我的愿景、使命和目標(biāo)清楚地列明？」 ：「我怎樣可以幫助你的工作？」 ：「甚麼因素會令我們的顧客更滿意或不滿？」 ；提點於個別中。 。 ，主動與員工交談。 。 。 ，藉此機(jī)會建立彼此間的信任。 上下級之間的交談技巧 一般說來， 人們在與自己同等級、同層次的人講話時，表現(xiàn)比較正常，行為舉止都會比較自然、大方。但是，在與比自己地位高的人交往時，就可能感到緊張；表現(xiàn)比較拘謹(jǐn)，并且自卑感強(qiáng)；相反，在與社會地位低于自己的人講話時，就會表現(xiàn)得比較自如、自信，甚至比較放肆。 比如，有的人在自己的上級面前從不敢 “ 妄言 ” ，在同一科室的也不多說話，可是在自己的下級或所管班組面前講話時，則落落大方，侃侃而談。有的則在一般人面前總是擺出一副能者的架勢，可是一見到權(quán)威就顯得十分馴服和虔誠。 因此，上下級之間的講話，上級要力求避免采取自鳴得意、命 令、訓(xùn)斥、使役下級的口吻說話，而是要放下架子，以平易近人的方式對待下級。這樣，下級才會向你敞開心扉。談話是雙邊活動，只有感情上的貫通，才談得上信息的交流。 平等的態(tài)度，除說話本身的內(nèi)容外，還通過語氣、語調(diào)、表情、動作等體現(xiàn)出來。所以，不要以為是小節(jié)，純屬個人的習(xí)慣，不會影響上下級的談話。實際上，這往往關(guān)系到下級是否敢向你接近。此外， 上級同下級談話時，要重視開場白的作用。不妨與下級先扯幾句家常，以便使感情接近，打掉拘束感。 上級同下級說話時，不宜作否定的表態(tài)： “ 你們這是怎么搞的？ ”“ 有你們這樣做工 作的嗎？ ” 在必要發(fā)表評論時，應(yīng)當(dāng)善于掌握分寸。點個頭，搖個頭都會被人看作是上級的 “ 指示 ” 而貫徹下去，所以，輕易的表態(tài)或過于絕對的評價都容易失誤。 例如一位下級匯報某改革試驗的情況，作為領(lǐng)導(dǎo)，只宜提一些問題，或作一些一般性的鼓勵： “ 這種試驗很好，可以多請一些人發(fā)表意見。 ”“ 你們將來有了結(jié)果，希望及時告訴我們。 ” 這種評論不涉及具體問題，留有余地。 如上級認(rèn)為下級的匯報中有什么不妥，表達(dá)更要謹(jǐn)慎，盡可能采用勸告或建議性的措詞： “ 這個問題能不能有別的看法，例如 ??”“ 不過，這是我個人的意見，你們 可以參考。 ”“ 建議你們看看最近到的一份材料，看看有什么啟發(fā)？ ” 這些話，起了一種啟發(fā)作用，主動權(quán)仍在下級手中，對方容易接受。 下級對上級說話，則要避免采用過分膽小、拘謹(jǐn)、謙恭、服從，甚至唯唯諾諾的態(tài)度講話，改變誠惶誠恐的心理狀態(tài)，而要活潑、大膽和自信。 下級跟上級說話，成功與否，不只影響上級對你的觀感，有時甚至?xí)绊懩愕墓ぷ骱颓巴尽? 跟上級說話，要尊重，要慎重，但不能一味附和。 “ 抬轎子 ” 、 “ 吹喇叭 ” 等等，只能有損失自己的人格，卻得不到重視與尊敬，倒很可能引起上級的反感和輕視。 在保持獨 立人格的前提下，你應(yīng)采取不卑不亢的態(tài)度。在必要的場合，你也不必害怕表示自己的不同觀點，只要你從工作出發(fā)，擺事實，講道理，領(lǐng)導(dǎo)一般是予以考慮的。 還應(yīng)該了解上級的個性。上級固然是領(lǐng)導(dǎo)，但他首先是一個人。作為一個人，他有他的性格、愛好，也有他的語言習(xí)慣等。如有些領(lǐng)導(dǎo)性格爽快、干脆，有些領(lǐng)導(dǎo)則沉默寡言，事事多加思考，你必須了解清楚，不要認(rèn)為這是 “ 迎合 ” ，這正是運用心理學(xué)的一種學(xué)問。 此外，與上級談話還要選擇有利時機(jī)。 上級一天到晚要考慮的問題很多。所以，假若是個人瑣事，就不要在他埋頭處理大事時去 打擾他。你應(yīng)該根據(jù)自己的問題重要與否，去選擇適當(dāng)時機(jī)反映。 如何恰當(dāng)對下屬發(fā)號施令 如果你是老板或是一名管理人員，你的一個重要職責(zé)就是給員工或?qū)傧掳才胖概晒ぷ?。如何確保自己的命令和指示準(zhǔn)確無誤并讓員工切實遵照執(zhí)行，高效地完成任務(wù)呢？ 一、語氣適當(dāng)。下達(dá)指令的語氣應(yīng)謙遜有禮、溫和而不失嚴(yán)肅，這比頤指氣使或屈尊俯就的態(tài)度更容易讓人接受，也更能讓人將工作做得更好。例如不要對員工說 “ 我現(xiàn)在就要你做這件事。 ” 而應(yīng)該說 “ 現(xiàn)在你能抽點時間解決這件事嗎？你知道，這件事很急。 ” 但也不要哀求員工： “ 這件事實在無人可做，只有靠你幫我了。 ” 二、任務(wù)明確。向員工提出工作要求時，應(yīng)當(dāng)明確自己需要什么，以及什么時候需要，同時也要讓員工明白自己要完成的任務(wù)和要求達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。指定完成的期限也要明確一點，例如 “ 請在下周一以前將解決方案呈交上來。 ”“ 星期三有客戶前來參觀，請各部門作好準(zhǔn)備工作。 ” 三、檢查監(jiān)督。定期檢查和監(jiān)督員工的工作進(jìn)度是必要的，但不要沖進(jìn)員工的辦公室劈頭蓋臉地問： “ 怎么還沒有完成？ ” 而應(yīng)采取 一種和藹的態(tài)度，親切地拍拍對方肩頭，以示鼓勵。經(jīng)常詢問員工的工作進(jìn)展或有什么困難，既可激勵員工又可及時了解 自己指派的任務(wù)完成得怎樣了。 洞察下屬跳槽前兆 如果你幸運地?fù)碛幸恢Х€(wěn)定的員工隊伍，你就不會因下屬的忽然辭職而費時費力地去處理新員工的招聘及培訓(xùn)等相關(guān)事宜。但，人各有志，若有朝一日你的下屬有意要離開公司，你可千萬別最后一個知道。作為一名主管，一定要透過觀察下屬平日的行動有所察覺。 前兆 1．該名員工一段時間內(nèi)不時接聽私人電話。 接聽電話的時候該名員工大多會小心翼翼地看看四周，談話的重點內(nèi)容別人通常是聽不清楚的，因為他可不想在未找到新工作前就被炒魷魚。不過，頻繁地接聽電話也有可能是因為該員工確實有些私 人事務(wù)要處理，而他又不想讓公司的人知道。所以，你也別猜測過頭了。 前兆 2．病假是最有可能的應(yīng)聘借口。 因為找工作經(jīng)常要去應(yīng)聘，所以下屬會常請病假，其實他不是真的生病，而是裝病去應(yīng)聘。休假期是另一類可能去應(yīng)聘的時間。該員工每年本來選定某個月份休假的，但他忽然改變了這種習(xí)慣。 前兆 3．情緒的 180 度大轉(zhuǎn)變。 該員工向來與管理階層有較為密切的溝通，敢于公開表白自己的意見，但近來他卻三緘其口，保持低姿態(tài)。這種情緒的低落狀態(tài)極有可能因為他正好心事重重。 作為主管，不論原因何在，你都 有必要表示一下關(guān)心。 前兆 4．會議上的沉默不語。 在以往的會議上，你的下屬一向很多意見，但是，在最近的會議上，他卻默不作聲，原因極有可能是他不想在離職前興風(fēng)作浪，想要靜靜地離開。 不可否認(rèn)，上述事例經(jīng)常發(fā)生在我們周圍。作為一名主管，如果可以透過下屬平日行為洞察其跳槽前兆，就可及時采取措施或加以挽留或安排接替人手，以保證公司的正常運作。 達(dá)韋尼和哈梅爾：怎樣當(dāng) 最高領(lǐng)導(dǎo) 當(dāng)代全球最富影響力的管理大師彼德 圣吉的書已成為哈佛大學(xué)、麻省理工史隆管理學(xué)院指定讀物，并連續(xù)三年名列 《商業(yè)周刊》十大暢銷書金榜，《財星》雜志譽(yù)其為改造個人和企業(yè)的教父。本文選自彼德智業(yè) ——《第五項修煉》解讀之一，將有助于你通過有意識地克服自身個性與能力的不足，便于你選擇最能使你脫穎而出的人生之路。 在現(xiàn)代企業(yè)制度下，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)相分離已成為歷史大趨勢。企業(yè)所有者一般不直接參與經(jīng)營管理，由董事會任命總經(jīng)理委以代理人的重任。總經(jīng)理的任務(wù)就是統(tǒng)籌兼顧股東、工人、供應(yīng)商、顧客、政府和社會利益在市場中成功競爭。 總經(jīng)理要高瞻遠(yuǎn)矚，不畏風(fēng)險，氣魄宏大，才智超群，敢于重金聘用人才，并委以重任。對于那些有才 干但沒有機(jī)會發(fā)揮的年輕人要大膽地用。但是權(quán)力下放并不等于放棄權(quán)力，管理不是放任自流，聽之任之。對人對事，應(yīng)選賢舉能，論事責(zé)功，一切以成果為重。 總經(jīng)理最藝術(shù)性的特點是具有遠(yuǎn)見，敢想敢為。他具有遠(yuǎn)大的理想，充滿信心，他能用這種理想激勵別人，讓別人跟自己走。他的魅 力就在于能用理想激勵人，并使別人擁有與自己一樣的信心、熱情和干勁，投入到實現(xiàn)理想的奮斗之中。 過去企業(yè)學(xué)院的學(xué)究們板著臉講管理，一本正經(jīng)地辦企業(yè)，使企業(yè)管理成為了主管手中的利刃，總讓人感到呆板，不近情理。如今，管理是一門藝術(shù)，受到人們的重視 與研究。美國哈佛商學(xué)院的理查德 達(dá)韋尼和倫敦商學(xué)院的加里 哈梅爾認(rèn)為，管理理論偽裝成一門精確的學(xué)問的時間太長了。經(jīng)營好的公司所開出的藥方常常被奉為絕對真理。例如，在 80 年代，占有市場份額成為商界長期追求的目標(biāo)。后來，重新設(shè)計又成為新的主導(dǎo)思潮。 世界變化快 達(dá)韋尼和哈梅爾反對刻板的管理方法，主張更靈活的管理技巧。一旦管理人員意識到世界上沒有一成不變的規(guī)則，就會更愿意拋棄傳統(tǒng)的思維方式。 特別是達(dá)韋尼，他認(rèn)為，商界正處在一個風(fēng)云變幻，充滿 “激烈競爭 ”的時代，每個企業(yè)都隨時面臨被擠出市場的危險 。技術(shù)革新、全球化和信息快速傳播意味著進(jìn)入市場的壁壘已被打破，企業(yè)優(yōu)勢幾乎會在一夜之間喪失殆盡。 機(jī)會定成敗 哈梅