【導讀】dollars.training'soute.Setgoals.Pickaprogram.standpoint.

　　

【正文】 這兩個方案的內(nèi)容都應(yīng)包括新員工的工作職責、相關(guān)介紹以及必要的經(jīng)驗等 。相反地 ，從公司和員工的角度來說，一些重要信息，比如關(guān)于公司、部門以及工作的重要信息的范圍標準都是必要的。 員工培訓的類型 。 正式 的 員工培訓 正式的員工培訓是指公司在固定的時間以正式的形成進行的一種有計劃性的培訓（圣約翰， 1980）。這常發(fā)生在招聘后的一周內(nèi)，參加 這個培訓的新員工的能力程度近似，但所從事的工作不同。并且，培訓的開展需要有能力的人來主導，這個人必須具有較強的組織能力和溝通技巧，因為有能力的人會讓新員工有一種受歡迎的感覺。 在員工培訓中所提出的話題需直接并且切合主題 (潘澤爾 ,1973)。一個簡要的回顧，一些具體的閱讀資料，一兩個相關(guān)的人名，這些都可以作為話題的材料。而培訓主要的焦點應(yīng)集中于告訴這些新員工，他哪里適合這個公司，給他看公司的組織架構(gòu)，并用紅色標出他的職位是哪里 (潘澤爾 ,1973)。這些話題只是員工培訓的一部分，經(jīng)過培訓，員工會開始逐步適應(yīng)這種 組織架構(gòu)和工作環(huán)境。 在許多情況下，這個方案很有可能會在員工第一次踏入這個公司開始。建立 對工作的理解和滿意度的最重要的時間是正式的員工培訓之前，緊跟著就是實行正式的員工培訓方案 (拉莫提 , 1974)。在培訓階段，大多數(shù)員工對自己的工作和環(huán)境存在一定的疑慮，培訓的開展可以使員工更熱情地去接納公司，員工也可以借此機會表明自己的態(tài)度，使自己的想法和公司的觀念及行為準則 相 一致。 非正式 的 員工培訓 正式的員工培訓完成后，新員工會被送到相應(yīng)的工作崗位上去。從這起，非正式的員工培訓就開始了。非正式的員工培訓是一個持續(xù)進行的過程，它沒有計劃性，由同事幫助等非正式形式組成（圣約翰， 1980）。在員工的招聘與培訓之后，人力資源管理的其他模塊開始起作用。事實上，對員工的培訓在員工的工作生涯中一直存在，只有在員工退休或者結(jié)束職業(yè)生涯時，它才會結(jié)束。 大多數(shù)新員工不想留給別人一種很呆板的印象，他們想知道自己在公司的角色，想達到自己的職業(yè)目標，所以經(jīng)理需要制定一個培訓計劃來滿足員工對這部分交流的要求。主題可以包括他目前 工作的職責，新工作的職責，需要進一步訓練才能完成的工作等。在這個討論中，經(jīng)理必須記得要站在新員工的角度，因為他們對公司和部門的了解比較少。而且，經(jīng)理應(yīng)該要求同事為新進的員工提供與工作有關(guān)的信息 (潘澤爾 ,1973)。 正式地指定某個人，讓新員工向他尋求幫助，可以讓新員工在需要時得到直接的指導，直到他們有了自己的認識。如果處理得當，這也能讓那個幫助別人的同事得到一個展示自己能力的機會，既利人又利己。大多數(shù)公司同事，包括主管，不能脫離他們的工作職責去給新員工提供一個有意義的培訓。機智的同事會幫助新人克服心理障礙 ，更好地適應(yīng)他的工作，并且?guī)椭麄兣c同事友好相處。 一個關(guān)于銷售人員的培訓的研究表明，當員工對正式的培訓質(zhì)量很有信心時，說明他們并沒有完成他們應(yīng)有的工作。這說明員工的培訓計劃必須和工作分析一起進行，對參與者階段性的反饋可以確保工作需求和培訓計劃的內(nèi)容保持一致 (潘澤爾 ,1973)。 培訓的方法和技巧 。 基層員工應(yīng)和代表管理層的員工一起，共同對員工的入職培訓方案中的幾個重要方面提出相應(yīng)的對策（圣約翰， 1980）。在公布之前，這個方案必須經(jīng)過上層管理者的正式審查并采納。如果在新員工培訓活動中出現(xiàn)越來越多的高層管理 者，他們談?wù)摴镜睦砟詈桶l(fā)展，那么這將更好地促進公司目標的達成。員工對管理層的期待和公司對員工的期待都可以在這些報告中反映出來。他們也可以在重要位置上放上員工手冊、定位文件等，這些官方政策可以強化培訓的效果。所有人力資源管理部門的職員以及主管也應(yīng)該積極參與促進組織進一步發(fā)展的相關(guān)培訓事務(wù)中。當一批新員工被錄用后，這些開展培訓的人力資源管理部門的工作者也應(yīng)該接受相關(guān)的培訓（圣約翰， 1980）。 考慮其他資源。 尋找低成本并且高效的 可以替代培訓的資源 。在你 注冊 報名和繳費前， 先 確定你和 （或者） 你的員工是否可以通過 學習一些優(yōu)秀的書籍來更有效地掌握培訓師所傳授的知識和技能。 盡可能 更好地 去 了解你的員工。你可能 得到意外的培訓資源：一些掌握了必要的工作技能的員工也許愿意將這些技能與其他員工一起分享。 另外， 管理者千萬 不要忘記 檢查一下 社區(qū)學院和 公司的 商會 ，他們也可能成為 一項低成本的培訓資源。 隨時準備貢獻。 在培訓期間確保你和你的員工掌握了培訓 師要求達到的 每一個目標。如果你覺得 在一項培訓中 遇到了困難，你的同事可能和你一樣 對此感到困惑。不要猶豫是否要和你的培訓師討論你在培訓中遇到的困難。 如果 這個 培訓師 足夠?qū)I(yè) ，你的問題將會受到 他 的 熱烈歡迎。畢竟，培訓人員 有義務(wù)為 受訓者 絕大困惑 。 一個 成功的培訓者 明白 在知識和經(jīng)驗上是沒有 絕對正確的，因此，他無法阻止你在學習上提出疑問。 據(jù)估計，受訓者通過 小組討論 、 幫助解決他人的 問題和認真聽取 他人 意見可以掌握 超過 50％ 的知識。 管理者應(yīng)注意： 在小組討論時保持一個開放的氛圍。 分享知識。 在受訓者回來后，管理者應(yīng)讓他向你和同事們做一場培訓報告，從而使沒有去參加培訓的員工也能從中學習得到一些知識。 這 樣做的另一個好處是 可以幫助你 測量 受訓者 在培訓中掌握的 知識 程度。另外，它還可以鼓勵受訓者對 學到的知識進行組織 整理。 如果 受訓者 知道 他 將要 向別人 做 知識匯報，他們必定會對學習培訓知識更加重視。 不要只是讓員工做書面報告。僅管員工可以在制定計劃，完成工作時運用在培訓中學到的新知識和新 技術(shù) ，并且 這些知識在他們腦子里仍 然十分清晰 ， 作為管理者的你仍應(yīng) 要求他們寫一份過程和總結(jié)報告給他人。在培訓期間啟動一個獲得 培訓知識 的學習材料庫。這些資源可能對新進工作人員或需要額外技能的晉升員工有特別的價值。 參與和興趣。 參與與 員工 個人的興趣有很大的關(guān)系 (亞歷山大 ,1969)。如果是那種有真正的或持久價值的東西，新員工就會在培訓中較好地接受，這些東 西對新員工的培訓來說是很有必要的。如果員工的興趣被提高了 ,他可能會更加密切關(guān)注并能更好的記住要點。常用的演講等培訓方法現(xiàn)今已不能 較好地提起 員工的興趣。員工不參與到學習中 就會經(jīng)常開始想入非非。因此 ,授課者可能會給予一些定位 ,但是可能沒有人在聽。提高員工的參與度是一門學問，討論、互問互答等是引導員工參與進來的有效方法 ,而員工，他可能對公司利益與他個人關(guān)聯(lián)起來的部分較有興趣，大部分員工希望了解公司的福利如何直接適用于他。 終身奉獻。 是否需要進行培訓取決于你自身的能力、你的團隊技能和你 所在 公司的持續(xù)發(fā)展 計劃 。 公司 在市場中保持強勁 的競爭力需要 員工 掌握更多的 新 知識 和技能 。管理者必須要讓 員工知道，你對他們培訓的投入 不僅 是為了確保他們 不斷成長，在 專業(yè)領(lǐng)域上 有所 突破，獲得 成功， 更重要的是 為了保證公司的長期競爭力。 后續(xù)行動 。 即使信息已經(jīng)向員工呈現(xiàn)出來，關(guān)于崗位職責定位的過程也沒有結(jié)束。在許多過程中 ,新員工與指導者之間的溝通比較缺乏。演講方法不一定能保證他們在主要觀點上達成共識，但雙向溝通對確保相互理解是十分必要的 (亞歷山大 ,1969)。指導者需要員工的反饋 ,以確保此消息已經(jīng)被正確地接收。跟蹤反饋是決定理解的水平的必要方法， 它是定位程序的最后部分，是成功與否的必要條件。正式的和系統(tǒng)的跟蹤對員工培訓的初始定位是必須的（圣約翰， 1980） ,一種開放的政策是不能保證新員工與經(jīng)理或者老師暢所欲言地開展討論的。這是避免貿(mào)然忽略新人日后的定位所產(chǎn)生的員工流動的一種至關(guān)重要的方法 。