【導(dǎo)讀】Byham&Wilson,1991;Orsburn,Moran,Musselwhite,&Zenger,1990),parallel. executiveteams(Nadler&Ancona,1992),andteam-basedanizations(Mohrman,70%respectivelyin1987(Lawler,Mohrman,&Ledford,1995).Inexaminingdataon. tousetheterm"team,"forexample,empoweredteams,quality

　　

【正文】 互依存。 在本文中我們用 “ 團(tuán)隊(duì) ” 和 “群體” 互換，雖然我們更頻繁地使用 “團(tuán)隊(duì)”。流行的管理文獻(xiàn)中往往使用術(shù)語 “團(tuán)隊(duì)”， 例如，授權(quán)的團(tuán)隊(duì)，質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)效能。學(xué)術(shù)文獻(xiàn)傾向于使用 “群體” ，例如，群體凝聚力，群體動(dòng)力學(xué)，與團(tuán)體效能。 群體在他們的群體程度上有所不同， 一些 群體更加相互依存比其他的更具綜合性 。 一 些作者 將“團(tuán)隊(duì)”的標(biāo)簽用于群體上，發(fā)展成一個(gè)高程度的群體。（ 見 例， Katzenbach and Smith， 1993）。該公約尚未 被 廣泛認(rèn)同， 因此，我們 并不區(qū)分對(duì)這些術(shù)語的使用。 團(tuán)隊(duì)類型 在當(dāng)今組織中可以確定四種團(tuán)隊(duì)類型 ：（ 1）工作 團(tuán)隊(duì) ，（ 2） 平 行 團(tuán) 隊(duì)，（ 3）項(xiàng)目 團(tuán)隊(duì) ，（ 4）管理團(tuán)隊(duì)。每種類型適合我們 對(duì) 團(tuán)隊(duì)的一般定義。其他來源提供略有不同的類型學(xué)（ Katzenbach amp。 Smith, 1993。Mohrman 等， 1995。Sundstrom 等，1990），但它們的類別與我們 重復(fù) 。例如， Sundstrom 等（ 1990 年）區(qū)分參與 團(tuán)隊(duì)，生產(chǎn)和服務(wù)團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目和開發(fā)團(tuán)隊(duì)，并采取行動(dòng)和談判小組 等建議 。在我們的類型學(xué) 的類別中 ，工作 團(tuán) 隊(duì)對(duì)應(yīng) 于他們的生產(chǎn)和服務(wù)隊(duì)伍， 并行團(tuán)隊(duì)對(duì)應(yīng) 他們的意見和參與團(tuán)隊(duì) ， 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 對(duì)應(yīng)他們的項(xiàng)目和發(fā)展團(tuán)隊(duì) 。我們包括一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)， 他 們包括一個(gè)行動(dòng)和 協(xié)商團(tuán)隊(duì) 。 平 行 團(tuán) 隊(duì)齊心協(xié)力 通常從由 不同的工作單位或工作的人來執(zhí)行， 規(guī)律的 組織不 一定就能 履行好職能（ Ledford, Lawler amp。 Mohrman, 1988。Stein amp。 Kanter, 1980）。他們 大多 存在于正式的組織結(jié)構(gòu)與平行 團(tuán)隊(duì)中 。他們一般權(quán)力有限，只能提出建議，以提高個(gè)人在組織層次結(jié)構(gòu) 的地位 。用于 平 行團(tuán)隊(duì)解決問題和改善為導(dǎo)向的活動(dòng)。例子包括質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì)，員工 的參與群體，質(zhì)量圈，和工作 團(tuán) 隊(duì)。一項(xiàng)研究 關(guān)于 審查在美國聯(lián)邦鑄幣廠（ Steel, Jennings, amp。 Lindsey, 1990）的質(zhì)量圈。 平行團(tuán) 隊(duì)已 運(yùn)用了 相當(dāng) 長 一段時(shí)間，但在質(zhì)量和員工參與持續(xù)的興趣 上 ，本組的類型 結(jié)果 廣泛擴(kuò)散。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是 受 時(shí)間限制 的 。他們 的 生產(chǎn)一次性輸出，如新的產(chǎn)品或服務(wù)，由公司，一個(gè)新的信息系統(tǒng)，或者一個(gè)新的工廠（ Mankin, Cohen amp。 Bikson, 1996）生產(chǎn)及銷售。在大多數(shù)情況下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的任務(wù) 具有 不可重復(fù)的性質(zhì)，涉及知識(shí)的 判斷和專門知識(shí) 的 應(yīng)用。一個(gè)項(xiàng)目的工作團(tuán)隊(duì)執(zhí)行可能代表要么是在現(xiàn)有的概念 之中，要么是在 一個(gè)完全不同的新思路 中 逐步改進(jìn)。通常情況下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)汲取不同學(xué)科和職能單位及其成員，使專業(yè)知識(shí)可以應(yīng)用到手頭的項(xiàng)目。例如，新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)常 進(jìn)行 市場營銷，工程設(shè)計(jì)和他們成員 的制造 。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目完成后，成員也回到自己的功能單元或移動(dòng)到下一個(gè)項(xiàng)目 中 。在產(chǎn)品開發(fā)文獻(xiàn)， Brown 和 Eisenhardt（ 1995）指出，跨職能團(tuán)隊(duì) 被 發(fā)現(xiàn) 可 以提高項(xiàng)目的成功。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)相當(dāng)長一段時(shí)間 一直是種 組織風(fēng)格， 是 航空航天和國防公司自二戰(zhàn)以來使用他們的一部分。它們 具 備 同時(shí)做多項(xiàng)活動(dòng) 的能力 ， 從而相對(duì) 節(jié)省時(shí)間，因此，公司正在擴(kuò)大他們的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一個(gè)基于時(shí)間的競爭（ Stalk amp。 Hout, 1990）的反應(yīng) 。 Eisenhardt 和 Tabrizi（ 1995）發(fā)現(xiàn)，多功能的新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)中使用 36 個(gè)電腦公司正 是一個(gè) 飛速發(fā)展的時(shí)代。 管理團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)和協(xié)調(diào)小組在其管轄下的單位，相互依存的橫向整合關(guān)鍵在于 業(yè)務(wù)流程單位（ Mohrman 等 ， 1995）。管理團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)。一個(gè)業(yè)務(wù)單位。它的權(quán)威源于其成員等級(jí)排名。它是由管理人員對(duì)每個(gè)這樣的研究和開發(fā)，制造，營銷和質(zhì)量， 副總統(tǒng) 負(fù)責(zé)。在該 組織的最高層，執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)確立了企業(yè)的戰(zhàn)略方向和管理其性能。對(duì)企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)（高層管理團(tuán)隊(duì)）的使用擴(kuò)大 動(dòng)蕩 對(duì) 應(yīng)全球商業(yè)環(huán)境的復(fù)雜性。管理團(tuán)隊(duì)可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)用集體智慧，努力整合不同的競爭優(yōu)勢，為公司的成功分擔(dān)責(zé)任（ Mankin 等 ， 1996）。 團(tuán)隊(duì)的有效性 我們采取廣泛的方法效益結(jié)果，包括在該組織多重設(shè)置問題。這些成果出現(xiàn)在幾個(gè)層次：在個(gè)人，團(tuán)體，企事業(yè)單位和組織水平 上 。結(jié)果可能與一個(gè)復(fù)雜的，有時(shí) 與另一個(gè) 相互矛盾的方式（ Argote amp。 McGrath,1993）。一個(gè)分析水平和效益可能會(huì)干擾在 另一個(gè)層面上的效力。因此，重要的是應(yīng)該 針 對(duì) 該 尺寸的成效，并考慮他們目前正在考慮 的層次是否清晰。 我們劃分為三個(gè)主要方面的成效，根據(jù) 團(tuán)隊(duì) 的影響：（ 1）性能的效益產(chǎn)出的數(shù)量和質(zhì)量方面的評(píng)估，（ 2）成員的態(tài)度，以及（ 3）行為的結(jié)果。對(duì)工作成效措施的例子包括效率，生產(chǎn)率，響應(yīng)時(shí)間，質(zhì)量，客戶滿意度和創(chuàng)新。態(tài)度措施的例子包括：員工的滿意度，承諾，管理層的信任。行為措施的例子包括曠工，營業(yè)額和安全性。 Guzzo amp。 Dickson（ 1996 年）， Sundstrom 等（ 1990 年）和 Hackman（ 1987 年）包括在多個(gè) 方面有效性的定義，但沒有引起重視行為結(jié)果。我們的研究報(bào)告中使用這一審查這三個(gè)維度的結(jié)果。 團(tuán)隊(duì)有效的框架 框架圖 1 給出了一種啟發(fā)式的 團(tuán) 隊(duì)效力的框架分析。在此框架內(nèi)，效果是環(huán)境因素，設(shè)計(jì)因素，團(tuán)體處理，心理特點(diǎn)和組的功能。環(huán)境因素是外部環(huán)境，使組織嵌入等行業(yè)特征或動(dòng)蕩 的 特點(diǎn)。設(shè)計(jì)因素是指那些任務(wù)， 組織 功能和組織管理人員可以直接操縱性能，創(chuàng)造有效的條件。任務(wù)設(shè)計(jì)變量的例子包括自治和相互依賴性。小組的組成設(shè)計(jì)變量的例子包括大小，任期，人口統(tǒng)計(jì)和多樣性。組織方面的設(shè)計(jì)變量的例子有獎(jiǎng)勵(lì)，監(jiān)督，培訓(xùn)和資源。過程 是這樣的溝通與互動(dòng)，沖突和群體成員之間發(fā)生的外部 人員 。集團(tuán)心理特征是共同理解，信仰或情感基調(diào)。例子包括規(guī)范，凝聚力，團(tuán)隊(duì)心智模式，以及集團(tuán)的影響。效能表現(xiàn)的結(jié)果是，態(tài)度，而且我們已經(jīng)討論過 這個(gè) 行為指標(biāo)。 這個(gè)框架移動(dòng) 脫離處“ 輸入 — 過程 — 輸出 ” 的方式，在潛移默化的設(shè)計(jì)因素其中有一組進(jìn)程上通過的成果和心理特征的間接影響（ McGrath,1984 年），也具有一對(duì)結(jié)果產(chǎn)生直接影響。這表明該組的心理特征是真實(shí) 小組 的現(xiàn)象。這些特點(diǎn)直接影響結(jié)果，他們也間接地影響到 他們處理 塑造的內(nèi)部和外部。該框架說明了該組的過程可 以成為社會(huì)心理特征，如規(guī)范，共享心智模式，或情感狀態(tài)之中。環(huán)境因素，同時(shí)，有設(shè)計(jì)因素的直接影響?？傊h(huán)境因素，設(shè)計(jì)因素，內(nèi)部和外部流程，心理特點(diǎn)和組預(yù)測結(jié)果的有效性。我們應(yīng)該注意到，有效性的結(jié)果可以相互影響 小 組進(jìn)程，即出現(xiàn)心理特征，甚至設(shè)計(jì)因素。例如，對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)的組成更可能改變的情況下 的 公司是差強(qiáng)人意 的 （ Hambrick amp。 D39。Aveni,1992）。正如我們稍后討論 的 ，大多數(shù)研究仍然沒有解決如何隨時(shí)間而改變 團(tuán) 隊(duì)，隨后未能捕捉到這些變化對(duì)團(tuán)隊(duì)有效性的影響。為了簡單，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的研究，我們認(rèn)為這里沒有 觀察和預(yù)測結(jié)果之間隨著時(shí)間的推移發(fā)生相互關(guān)系，我們不以圖形方式在圖 1 中 表示這些關(guān)系。 我們利用這個(gè)框架來幫助我們啟發(fā)出了一套復(fù)雜的關(guān)系 的意義 ，并提出今后工作的方向。請(qǐng)注意這個(gè)框架的設(shè)計(jì)因素，是影響團(tuán)隊(duì)效能的杠桿要點(diǎn)。它表明，關(guān)鍵工序組內(nèi)外發(fā)生的集團(tuán)。新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（ Ancona amp。 Caldwell,1992）最近的研究主要集中在外部進(jìn)程的影響。與此相反，過去大部分框架專注于集團(tuán)內(nèi)部流程。該模型把注意力集中到作為社會(huì)實(shí)體，具有共同的心理特征影響其行為的集團(tuán)。這些措施包括構(gòu)造，歷史上已被研究 的 ，如 群體規(guī)范和凝聚力，以及新的構(gòu)造，如團(tuán)隊(duì)心智模式或集團(tuán)的影響。然而，大多數(shù)的框架 被 看作是 小 組進(jìn)程的凝聚力或規(guī)范，并沒有考慮更廣泛地共享 小 組信念， 理解， 或成效的情感基調(diào)的影響。最近的概念和經(jīng)驗(yàn)的工作已經(jīng)開始，研究團(tuán)隊(duì)心智模式的影響（ Klimoskiamp。Mohanned,1994。Weick amp。 Roberts,1993）和集團(tuán)影響（ Gee,1990）的成效。 在下面的章節(jié)中，我們組織通過觀察各 團(tuán) 隊(duì)依次輸入我們的研究結(jié)果進(jìn)行討論：工作和 平 行團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和管理團(tuán)隊(duì)。在每個(gè)小組的討論中，我們 的 集團(tuán)業(yè)績根 據(jù)我們的啟發(fā)式集團(tuán)效力的框架的七類：任務(wù)的設(shè)計(jì) ， 組成設(shè)計(jì) 小 組 ， 組織環(huán)境設(shè)計(jì)，環(huán)境因素，集團(tuán)內(nèi)部流程，外部組織流程和集團(tuán)心理特征。在每個(gè)類別的標(biāo)題，我們用小標(biāo)題來表示特定變量進(jìn)行審查。因此，舉例來說，根據(jù)工作 小 組的組成和平行團(tuán)隊(duì)類 別 ，我們使用兩個(gè)小標(biāo)題： 第一 為我們的研究 調(diào)查的多樣性討論 ， 及 第二次討論。 出處 ： 科恩 ， 蘇珊 G,《團(tuán)隊(duì)工作 的秘訣 ：車間到行政 部門 的團(tuán)體效能 究》 ； 管理學(xué)報(bào) .第 23 卷（ 3） ， 1997:239290.