【導讀】Byham&Wilson,1991;Orsburn,Moran,Musselwhite,&Zenger,1990),parallel. executiveteams(Nadler&Ancona,1992),andteam-basedanizations(Mohrman,70%respectivelyin1987(Lawler,Mohrman,&Ledford,1995).Inexaminingdataon. tousetheterm"team,"forexample,empoweredteams,quality

　　

【正文】 互依存。 在本文中我們用 “ 團隊 ” 和 “群體” 互換，雖然我們更頻繁地使用 “團隊”。流行的管理文獻中往往使用術語 “團隊”， 例如，授權的團隊，質量改進團隊和團隊效能。學術文獻傾向于使用 “群體” ，例如，群體凝聚力，群體動力學，與團體效能。 群體在他們的群體程度上有所不同， 一些 群體更加相互依存比其他的更具綜合性 。 一 些作者 將“團隊”的標簽用于群體上，發(fā)展成一個高程度的群體。（ 見 例， Katzenbach and Smith， 1993）。該公約尚未 被 廣泛認同， 因此，我們 并不區(qū)分對這些術語的使用。 團隊類型 在當今組織中可以確定四種團隊類型 ：（ 1）工作 團隊 ，（ 2） 平 行 團 隊，（ 3）項目 團隊 ，（ 4）管理團隊。每種類型適合我們 對 團隊的一般定義。其他來源提供略有不同的類型學（ Katzenbach amp。 Smith, 1993。Mohrman 等， 1995。Sundstrom 等，1990），但它們的類別與我們 重復 。例如， Sundstrom 等（ 1990 年）區(qū)分參與 團隊，生產和服務團隊，項目和開發(fā)團隊，并采取行動和談判小組 等建議 。在我們的類型學 的類別中 ，工作 團 隊對應 于他們的生產和服務隊伍， 并行團隊對應 他們的意見和參與團隊 ， 項目團隊 對應他們的項目和發(fā)展團隊 。我們包括一個管理團隊， 他 們包括一個行動和 協(xié)商團隊 。 平 行 團 隊齊心協(xié)力 通常從由 不同的工作單位或工作的人來執(zhí)行， 規(guī)律的 組織不 一定就能 履行好職能（ Ledford, Lawler amp。 Mohrman, 1988。Stein amp。 Kanter, 1980）。他們 大多 存在于正式的組織結構與平行 團隊中 。他們一般權力有限，只能提出建議，以提高個人在組織層次結構 的地位 。用于 平 行團隊解決問題和改善為導向的活動。例子包括質量改進團隊，員工 的參與群體，質量圈，和工作 團 隊。一項研究 關于 審查在美國聯邦鑄幣廠（ Steel, Jennings, amp。 Lindsey, 1990）的質量圈。 平行團 隊已 運用了 相當 長 一段時間，但在質量和員工參與持續(xù)的興趣 上 ，本組的類型 結果 廣泛擴散。 項目團隊是 受 時間限制 的 。他們 的 生產一次性輸出，如新的產品或服務，由公司，一個新的信息系統(tǒng)，或者一個新的工廠（ Mankin, Cohen amp。 Bikson, 1996）生產及銷售。在大多數情況下，項目團隊的任務 具有 不可重復的性質，涉及知識的 判斷和專門知識 的 應用。一個項目的工作團隊執(zhí)行可能代表要么是在現有的概念 之中，要么是在 一個完全不同的新思路 中 逐步改進。通常情況下，項目團隊汲取不同學科和職能單位及其成員，使專業(yè)知識可以應用到手頭的項目。例如，新產品開發(fā)團隊經常 進行 市場營銷，工程設計和他們成員 的制造 。當一個項目完成后，成員也回到自己的功能單元或移動到下一個項目 中 。在產品開發(fā)文獻， Brown 和 Eisenhardt（ 1995）指出，跨職能團隊 被 發(fā)現 可 以提高項目的成功。項目團隊相當長一段時間 一直是種 組織風格， 是 航空航天和國防公司自二戰(zhàn)以來使用他們的一部分。它們 具 備 同時做多項活動 的能力 ， 從而相對 節(jié)省時間，因此，公司正在擴大他們的項目團隊一個基于時間的競爭（ Stalk amp。 Hout, 1990）的反應 。 Eisenhardt 和 Tabrizi（ 1995）發(fā)現，多功能的新產品開發(fā)團隊中使用 36 個電腦公司正 是一個 飛速發(fā)展的時代。 管理團隊提供指導和協(xié)調小組在其管轄下的單位，相互依存的橫向整合關鍵在于 業(yè)務流程單位（ Mohrman 等 ， 1995）。管理團隊的整體表現。一個業(yè)務單位。它的權威源于其成員等級排名。它是由管理人員對每個這樣的研究和開發(fā)，制造，營銷和質量， 副總統(tǒng) 負責。在該 組織的最高層，執(zhí)行管理團隊確立了企業(yè)的戰(zhàn)略方向和管理其性能。對企業(yè)高層管理團隊（高層管理團隊）的使用擴大 動蕩 對 應全球商業(yè)環(huán)境的復雜性。管理團隊可以幫助企業(yè)實現運用集體智慧，努力整合不同的競爭優(yōu)勢，為公司的成功分擔責任（ Mankin 等 ， 1996）。 團隊的有效性 我們采取廣泛的方法效益結果，包括在該組織多重設置問題。這些成果出現在幾個層次：在個人，團體，企事業(yè)單位和組織水平 上 。結果可能與一個復雜的，有時 與另一個 相互矛盾的方式（ Argote amp。 McGrath,1993）。一個分析水平和效益可能會干擾在 另一個層面上的效力。因此，重要的是應該 針 對 該 尺寸的成效，并考慮他們目前正在考慮 的層次是否清晰。 我們劃分為三個主要方面的成效，根據 團隊 的影響：（ 1）性能的效益產出的數量和質量方面的評估，（ 2）成員的態(tài)度，以及（ 3）行為的結果。對工作成效措施的例子包括效率，生產率，響應時間，質量，客戶滿意度和創(chuàng)新。態(tài)度措施的例子包括：員工的滿意度，承諾，管理層的信任。行為措施的例子包括曠工，營業(yè)額和安全性。 Guzzo amp。 Dickson（ 1996 年）， Sundstrom 等（ 1990 年）和 Hackman（ 1987 年）包括在多個 方面有效性的定義，但沒有引起重視行為結果。我們的研究報告中使用這一審查這三個維度的結果。 團隊有效的框架 框架圖 1 給出了一種啟發(fā)式的 團 隊效力的框架分析。在此框架內，效果是環(huán)境因素，設計因素，團體處理，心理特點和組的功能。環(huán)境因素是外部環(huán)境，使組織嵌入等行業(yè)特征或動蕩 的 特點。設計因素是指那些任務， 組織 功能和組織管理人員可以直接操縱性能，創(chuàng)造有效的條件。任務設計變量的例子包括自治和相互依賴性。小組的組成設計變量的例子包括大小，任期，人口統(tǒng)計和多樣性。組織方面的設計變量的例子有獎勵，監(jiān)督，培訓和資源。過程 是這樣的溝通與互動，沖突和群體成員之間發(fā)生的外部 人員 。集團心理特征是共同理解，信仰或情感基調。例子包括規(guī)范，凝聚力，團隊心智模式，以及集團的影響。效能表現的結果是，態(tài)度，而且我們已經討論過 這個 行為指標。 這個框架移動 脫離處“ 輸入 — 過程 — 輸出 ” 的方式，在潛移默化的設計因素其中有一組進程上通過的成果和心理特征的間接影響（ McGrath,1984 年），也具有一對結果產生直接影響。這表明該組的心理特征是真實 小組 的現象。這些特點直接影響結果，他們也間接地影響到 他們處理 塑造的內部和外部。該框架說明了該組的過程可 以成為社會心理特征，如規(guī)范，共享心智模式，或情感狀態(tài)之中。環(huán)境因素，同時，有設計因素的直接影響?？傊h(huán)境因素，設計因素，內部和外部流程，心理特點和組預測結果的有效性。我們應該注意到，有效性的結果可以相互影響 小 組進程，即出現心理特征，甚至設計因素。例如，對高層管理團隊的組成更可能改變的情況下 的 公司是差強人意 的 （ Hambrick amp。 D39。Aveni,1992）。正如我們稍后討論 的 ，大多數研究仍然沒有解決如何隨時間而改變 團 隊，隨后未能捕捉到這些變化對團隊有效性的影響。為了簡單，因為大多數的研究，我們認為這里沒有 觀察和預測結果之間隨著時間的推移發(fā)生相互關系，我們不以圖形方式在圖 1 中 表示這些關系。 我們利用這個框架來幫助我們啟發(fā)出了一套復雜的關系 的意義 ，并提出今后工作的方向。請注意這個框架的設計因素，是影響團隊效能的杠桿要點。它表明，關鍵工序組內外發(fā)生的集團。新產品開發(fā)項目團隊（ Ancona amp。 Caldwell,1992）最近的研究主要集中在外部進程的影響。與此相反，過去大部分框架專注于集團內部流程。該模型把注意力集中到作為社會實體，具有共同的心理特征影響其行為的集團。這些措施包括構造，歷史上已被研究 的 ，如 群體規(guī)范和凝聚力，以及新的構造，如團隊心智模式或集團的影響。然而，大多數的框架 被 看作是 小 組進程的凝聚力或規(guī)范，并沒有考慮更廣泛地共享 小 組信念， 理解， 或成效的情感基調的影響。最近的概念和經驗的工作已經開始，研究團隊心智模式的影響（ Klimoskiamp。Mohanned,1994。Weick amp。 Roberts,1993）和集團影響（ Gee,1990）的成效。 在下面的章節(jié)中，我們組織通過觀察各 團 隊依次輸入我們的研究結果進行討論：工作和 平 行團隊，項目團隊和管理團隊。在每個小組的討論中，我們 的 集團業(yè)績根 據我們的啟發(fā)式集團效力的框架的七類：任務的設計 ， 組成設計 小 組 ， 組織環(huán)境設計，環(huán)境因素，集團內部流程，外部組織流程和集團心理特征。在每個類別的標題，我們用小標題來表示特定變量進行審查。因此，舉例來說，根據工作 小 組的組成和平行團隊類 別 ，我們使用兩個小標題： 第一 為我們的研究 調查的多樣性討論 ， 及 第二次討論。 出處 ： 科恩 ， 蘇珊 G,《團隊工作 的秘訣 ：車間到行政 部門 的團體效能 究》 ； 管理學報 .第 23 卷（ 3） ， 1997:239290.