【正文】 接聽取前線員工的反映，或者是從與前線員工直接交談的成員那里獲得。 管理者不將雇員當(dāng)成培訓(xùn)成員進(jìn)行觀察 。 與 聽取前線員工 的需求一樣 ，進(jìn)行觀察 應(yīng)該受到 同等重視。 管理者要對雇員的工作狀況進(jìn)行觀察，在聽 取他們需求的同時觀察他們所提出的需求是否符合實際，該如何很好的滿足他們的需求。管理者應(yīng)該知道 沒有任何東西可以 取代真實的生活體驗經(jīng)歷，只有來源于實踐的才是真知，才是最有用的 。 將員工當(dāng)成培訓(xùn) 成員進(jìn)行觀察可以準(zhǔn)確地示范員工怎樣實現(xiàn)培訓(xùn)中學(xué)到的知識。通過觀察，管理者可以了解什么培訓(xùn)程序已被利用，它們的效果如何，以及員工對培訓(xùn)過程的反映。事實上，通過觀察參與，管理者有了直接聽取員工反饋的機(jī)會。我們很多管理者在進(jìn)行培訓(xùn)效果評估的時候，往往會忽視直接觀察所得到的信息，而這個信息往往比通過調(diào)查得到的信息更加直觀，更加對自己 今后培訓(xùn)工作的開展有幫助。 說一套，做一套。 管理人員必須不斷地 進(jìn)步 ， 并且有能力做到他們對員工的承諾 。 很多管理者在會議或者公開場合做出了很多的鼓舞人心和士氣的承諾，到后來卻沒有踐行，這是一個很不好的現(xiàn)象，說一套，做一套，這樣會喪失你在雇員心中的威信和親和力，他們會覺得你很虛偽，只關(guān)注其他的很多方面，諸如生產(chǎn)等，而不踐行對我們的承諾。同樣的，員工則要相信管理者在培訓(xùn)過程中提出的意見，管理者所提出的意見是站在整個組織的立場上，是為每一個人在思考，而不單只針對某一個個體?？傊芾碚哒f一套做一套的做法 必然會使員工對培訓(xùn)產(chǎn)生疑慮。 假設(shè)員工 掌握了培訓(xùn)的知識 。 永遠(yuǎn)不要假設(shè) ，我們要以事實說話 。 眾所周知，要檢驗員工是否已經(jīng)掌握了培訓(xùn)所學(xué)到的知識，我們可以通過 尋求員工的反饋并讓他們 示范培訓(xùn)中學(xué)到的知識 ， 從而使你能確保員工已經(jīng)掌握了培訓(xùn)的知識 。 除非讓員工進(jìn)行培訓(xùn)評估并提供反饋意見，否則 管理層 無法確定員工 正在實施的程序和步驟 是否正 確 ，是否符合規(guī)范作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，那么我們的培訓(xùn)投入也能夠從中看到收益。我們有很多方法來檢驗員工在培訓(xùn)中所學(xué)到的知識，其中， 角色扮演是一種 對于培訓(xùn)和員工評估都 有效的方法 。所謂角色扮演，是指向被測試者描述一種假象的工作環(huán)境，讓受測者想象它真的發(fā)生了，并按要求作出行為反應(yīng)，評價者對受測者的言語和非言語行為及行為的有效性進(jìn)行評價，是一種行為模擬技術(shù)。運用這種方法，可以對雇員在面對工作任務(wù)時的反應(yīng)，如何開展工作等進(jìn)行很好的觀察和判斷，能夠方便管理者對員工接受培訓(xùn)后學(xué)到的知識進(jìn)行很好的檢測。 從來 不參與 培訓(xùn)。 管理 者 一定要 在員工的培訓(xùn)過程中 發(fā)揮積極 的 作用。 這里所說的積極作用不光是指在培訓(xùn)前動員鼓舞大家參加培訓(xùn)，也不僅僅是指管理者如何積極的策劃組 織一場培訓(xùn)，它同時也包括管理者要積 極主動的參與到培訓(xùn)活動中，去現(xiàn)場聽聽相關(guān)的培訓(xùn)課程，或是同培訓(xùn)的參加人員進(jìn)行溝通與交流等等。管理者 的存在本身將提高員工的贊賞和信任 ，同時也增強(qiáng)了自己的威信和親和力 。 沒有什么可以替代管理者通過參與培訓(xùn)而掌握到的第一手資料。管理者親身參加培訓(xùn)，可以了解到很多信息，比如培訓(xùn)講師是否合適，上課的氛圍如何，學(xué)員學(xué)習(xí)的狀況如何，對培訓(xùn)有什么其他的要求等等，這些都將對提高培訓(xùn)的效率和質(zhì)量有非常大的幫助，是非常寶貴的資料。 假設(shè)培訓(xùn)是萬能的。 培訓(xùn)并不能解決所有問題，我們不能指望組織一次專業(yè)技能培訓(xùn)，然后全體雇員今后在 工作中遇到相關(guān)的問題都能夠解決，這是不現(xiàn)實的 。管理 者 必須確保在培訓(xùn)過程中為 雇員提供適當(dāng)?shù)墓ぞ?和 最佳的 員工 服務(wù) ，創(chuàng)造舒適的氛圍 ， 從而使培訓(xùn)達(dá)到管理者期望的效果 。這可能包括工藝 、 技術(shù) 、 反饋機(jī)制 、 經(jīng)常性培訓(xùn)等 。為了實現(xiàn)預(yù)期的效果，必須開發(fā)出一個綜合的培訓(xùn)過程。最好能夠?qū)⑴嘤?xùn)工作制度化，形成一項機(jī)制，建立結(jié)構(gòu)化的培訓(xùn)體系。這其中包括培訓(xùn)需求的征集、培訓(xùn)計劃的制定、培訓(xùn)課程和培訓(xùn)方式的選擇，培訓(xùn)效果的評估等等。只有具備一套完整的培訓(xùn)體制，培訓(xùn)工作才能合理而有序的實施。我們不假設(shè)培訓(xùn)是萬能的，也不指望培訓(xùn)能夠解決所有問 題，我們期望的是培訓(xùn)工作的實施能夠達(dá)到預(yù)期的效果。 培訓(xùn)計劃缺乏戰(zhàn)略性，也沒有考慮員工的工作周期性 。 培訓(xùn)是不是一個一次性事件 ，答案是否定的 。 實施一項培訓(xùn)項目，不能說培訓(xùn)結(jié)束整個培訓(xùn)工作就終止了，它必須和后續(xù)的培訓(xùn)工作發(fā)生聯(lián)系，因為所有的工作都是為企業(yè)戰(zhàn)略而服務(wù)的，也就是說我們必須根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略來制定培訓(xùn)計劃。再者， 如果 只對員工進(jìn)行一次培訓(xùn)，沒有定期對培訓(xùn)進(jìn)行鞏固，那么員工在培訓(xùn)中學(xué)到的戰(zhàn)略知識和經(jīng)驗教訓(xùn)必然會被遺忘，那么我們的培訓(xùn)投入得不到相應(yīng)的回報，企業(yè)的發(fā)展也得不到實現(xiàn) 。 此時，管理者需要討 論的是何種與戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)的培訓(xùn)需要被提供？為什么培訓(xùn)會發(fā)生？培訓(xùn)的理想效果是什么？員工怎樣從培訓(xùn)中獲益？ 每年直到第四季度才去評估員工培訓(xùn)后有否進(jìn)步。 通常培訓(xùn)評估都會被放在一年將要結(jié)束的時候進(jìn)行，也就是在年底的時候?qū)?全年所開展的所有培訓(xùn)項目進(jìn)行總結(jié)、評估，并在此基礎(chǔ)上開展下一年度的培訓(xùn)需求征集。通過這種方式是不可能進(jìn)行準(zhǔn)確評估的，因為很多培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化都是在培訓(xùn)剛結(jié)束時或者過一段時間體現(xiàn)的最為明顯，否則很難再對其進(jìn)行評估。通常， 培訓(xùn)評估需要貫穿全年。對培訓(xùn)的增量調(diào)整和精確調(diào)整會在一年的任何時候發(fā)生。 這 是管理者保持企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，通過對培訓(xùn)的審查和調(diào)整，最大限度地為員工服務(wù)的唯一方法。當(dāng)然，培訓(xùn)者和問責(zé)制是培訓(xùn)評估的關(guān)鍵因素。 教練和問責(zé)制 應(yīng)該 是 一個 全年不斷的過程，以確保員工保持他們 學(xué)到 的新技能并沒有恢復(fù)到 以前的水平 。 每年與員工進(jìn)行一次鼓舞士氣的談話并預(yù)期一次是否足夠。 這正好與每年不應(yīng)該只在第四季度進(jìn)行一次培訓(xùn)評估的思想一致。同樣，管理者不僅應(yīng)每年對員工進(jìn)行一次動員講話，并期望這次講話足以激勵和推動員工正確的執(zhí)行你設(shè)定的培訓(xùn)計劃，而且要想得更遠(yuǎn)一些，最好能與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略保持很好的一致性。首先，激勵員 工應(yīng)該是一個公司最先考慮的業(yè)務(wù)流程。 這甚至可能包括正式的獎勵和表彰 計劃，以保持員工的動力，從而使他們達(dá)到管理者預(yù)期的效果。 除了動力，持續(xù)的培訓(xùn)應(yīng)該是管理者計劃的一部分。如前所述，您的培訓(xùn)計劃應(yīng)不斷地進(jìn)行評估和調(diào)整。員工需要不斷地進(jìn)行培訓(xùn)和再培訓(xùn)，對學(xué)到的知識進(jìn)行復(fù)習(xí)和補(bǔ)充。 進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃會議。 每年以同樣的方式與外界受過培訓(xùn)的人進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃會議，從而使自己有一個全新的面貌（擁有新的視野和處理事情的方法）。管理者不應(yīng)該確信所有的答案都可以通過內(nèi)心觀察去發(fā)現(xiàn)，因為很多事情可能無法通過內(nèi)心觀察去真正發(fā)現(xiàn)， 當(dāng)我們存在于一個組織中太長時間，可能無法清楚的認(rèn)識到組織中存在的問題，你會覺得所有的一切都在按部就班的運轉(zhuǎn)，根本不存在任何問題。雖然內(nèi)部管理可以增加觀點，但是他們無法像外部人員那樣提出新鮮的觀點。不過，管理者應(yīng)參與并觀察戰(zhàn)略規(guī)劃過程，這樣他們可以從管理者和團(tuán)隊兩個角度提供培訓(xùn)指導(dǎo)。