【導讀】代表，是政協(xié)委員、是全國工商聯(lián)的骨干，是部級、廳級的紅帽子企業(yè)家。生力量，代表著國家的未來。著關(guān)乎國計民生的第一產(chǎn)業(yè)和第二產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)。他們是中國經(jīng)濟界的驕子，當然決定著。他們是楊賢足、李毅中、張瑞敏、林左鳴、竺延風??且，得到了上自國家首腦下自普通百姓政治上的認同。代開始創(chuàng)業(yè)，進入90年代已是一方領(lǐng)主，并且形成了中國企業(yè)家的第一方隊。他們稱為中國企業(yè)家的第二代。多元化、打造品牌、整合資源。他們中的另一些人，長期隱身于國有大型企業(yè)，政商之。規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績使這種標準固定成型。認同，一批年輕有為的大企業(yè)家進入中國共產(chǎn)黨的領(lǐng)導層。2020年11月24日，中國最。在中國，這種來自上層建筑的推動，必將帶來中國的企業(yè)界――無論國有企業(yè)還。中國的企業(yè)猛人――最強勢企業(yè)家們，他們才是當今中國的大場面。其中以吳一堅的600元啟動資金最為“經(jīng)。生于五六十年代的人們，親身體驗過政府及權(quán)利所散發(fā)出來的威力。

　　

【正文】 隆迅速調(diào)整投資戰(zhàn)略，將新疆棉花產(chǎn)業(yè)和紡織業(yè)納入到投資規(guī)劃中。 偶然的背后往往有必然的因素。 唐氏兄弟也曾投機。但是投中國股市之機，挖到第一桶金的中國股民，很少能像唐氏兄弟這樣倒騰出一家正規(guī)的戰(zhàn)略投資公司的。 但是，在同樣走戰(zhàn)略投資之路的德隆家族老大唐萬里看來，美國的巴菲特仍然站在資本市場的彼岸， 沒有真正到達實業(yè)投資的此岸。唐萬里要完成的還有另一半，他不僅僅是投資一個企業(yè)，還要深入到企業(yè)的管理經(jīng)營的實務(wù)層面，通過龍頭企業(yè)整合傳統(tǒng)行業(yè)，資本市場成為運作行業(yè)的一個手段和切入點。 資本本身是浮躁的。當股市上單純的金錢游戲只有幾百萬時會帶來 “ 冒險 ” 的激情和 “ 賭徒 ” 快感，但是到達上億的數(shù)目時就會覺得很 “ 虛 ” ，需要一個實在的 “ 根基 ” 。1997 年的唐萬里感覺到的就是后一種感覺。因此唐萬里戰(zhàn)略投資的第一理念是：投資上市公司 —— 輸出一個戰(zhàn)略 —— 通過增資擴股融資收購 —— 整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場。 天一模式：新整合運動 當唐萬里將目光轉(zhuǎn)向紡織業(yè)時，伊犁有 3 家亞麻企業(yè)正面臨破產(chǎn)，唐萬里拿出兩個億收購了這 3 家企業(yè)。政策資源再加上 3 家企業(yè)現(xiàn)成的市場、生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品通路等意味著一個現(xiàn)成的產(chǎn)業(yè)種子。 2020 年 6 月 28 日新疆伊犁天一實業(yè)有限責任公司成立，唐萬里邁開了推動德隆系進入紡織業(yè)的第一步。 2020 年 9 月，唐又與喀什地區(qū)供銷社簽訂協(xié)議，以整體收購整合的方式，一口氣吞下喀什地區(qū) 10 個縣棉麻和棉紡織業(yè)及新興的紡織有限公司，開始進入新疆棉紡業(yè)。經(jīng)過兩輪企業(yè)注資，德隆旗下的紡織業(yè)體系已經(jīng)企業(yè) ()，大量的管理資料下載 第 28 頁 共 132 頁 擁有了中國最大的亞麻種業(yè)公司培育新的優(yōu)質(zhì)亞麻種系 以及麻種植、麻加工、麻紡、棉紡、毛紡等大紡織業(yè)的基本構(gòu)件。 但是這僅僅只是整個整合策劃的一端，隨后的做法與以前的整合思路略有不同。這一次唐萬里的眼睛始終是盯著歐洲市場的，兩頭同時開動。 “ 以往我們整合行業(yè)的做法是有好的原料、產(chǎn)品再去找市場，但是好原料不一定有好市場。天一項目正好逆向思維，完全根據(jù)國際市場的需求來決定做什么產(chǎn)業(yè)。通過國內(nèi)外兩頭收購，直接打通歐洲市場 ” 。 唐萬里在歐洲收購行為主要是對一家有 150 年歷史企業(yè)企業(yè)名叫 Haltex(希爾泰克 )的亞麻制品公司的競標。盡管在競標過程中，德隆的設(shè)備標底 很低，但是由于其它 3 家對手的目的都是賣設(shè)備，因此唐萬里打出的 “ 持續(xù)經(jīng)營，收購只裁員一半 ” 的牌得到了當?shù)卣新蓭煹恼J可。收購成功以后，唐萬里在歐洲市場上擁有了一個 “ 本土 ” 企業(yè)以及希爾泰克的生產(chǎn)工藝，并且通過這個企業(yè)的品牌和營銷網(wǎng)絡(luò)獲得了國內(nèi)亞麻原料及產(chǎn)品通往終極市場的通道。 唐萬里同時輸出了這樣一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：首先要成為中國重要的麻種植及加工商之一、中國重要的麻種子生產(chǎn)商之一、中國重要的麻紡廠之一；依此為契機逐步進入棉紡、毛紡等相關(guān)行業(yè)；同時整合歐洲的服裝加工業(yè)及營銷網(wǎng)絡(luò)，形成全球化的德隆大紡織概念 ，建立在全世界都叫得響的德隆紡織品牌。 2020 年可望完成亞麻種植 20 萬畝，長麻 4,400 噸，亞麻紗 1,700 噸，銷售收入 億元，實現(xiàn)利稅 2,864 萬。此后，唐計劃追加投資 億，按比例分攤在亞麻種植、麻纖維生產(chǎn)、蕁麻紡紗、蕁麻坯布、亞麻紡織廠上。另外還將分別在伊寧縣和特克斯各投入 3,000 萬元和 9,700 萬元，新增利潤 745 萬元擴大打成麻生產(chǎn)線，預(yù)計的收入可超過 29,000 萬元，實現(xiàn)利潤 5,800 萬元以上。這些投資完成后將新增 55,075 萬元的銷售收入，實現(xiàn)稅收 10,443 萬元，利潤11,650 萬元。 在遙遠的南疆，唐萬里現(xiàn)在做的正在被忽視，就像當年他們同樣被股市所忽視一樣。 柳傳志：人情練達 企業(yè)教父 撰文 /彭沖 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 第 29 頁 共 132 頁 公司職務(wù)：聯(lián)想集團董事局主席 社會職務(wù)：中華全國工商業(yè)聯(lián)合會副主席、九屆全國人大代表，十六大代表。 個人簡歷： 1944 年 4 月 29 日生，祖籍江蘇鎮(zhèn)江市。 1961～ 1967 年，在西安軍事電訊工程學院學習。 1967～ 1968 年，在國防科委成都十院十所工作。 1968～ 1970 年，在廣東珠海白藤農(nóng)場勞動鍛煉。 1970～ 1983 年，在中科院計算所工作。 1983～ 1984 年，在中科院干部局工作。 1984 年至今，任聯(lián)想集團總裁。 聯(lián)想內(nèi)部有個有名的故事： 1988 年，聯(lián)想有位經(jīng)理因為業(yè)績超級優(yōu)秀，應(yīng)該得到超過 60 個月工資的獎金。當時官方規(guī)定發(fā)放獎金只要超過 4 個月，企業(yè)要交 3 倍的獎金稅。若按規(guī)定，聯(lián)想當年的全部利潤都不夠支付。承諾了就要實現(xiàn)，柳傳志以支票換現(xiàn)金，偷偷發(fā)了獎金。 1 年后被發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想被罰款，柳傳志也被警告。不過，員工從此沒有人會懷疑柳傳志說的話。另外一個例子是，聯(lián)想極重視時間觀念。在聯(lián)想如果開會遲到，沒有事先請假，一律罰站。就連柳傳志自己都 被罰站過 3 次，有一次還是因為被困在電梯里。 初涉商海的聯(lián)想也遇過暗礁：啟動資金拿到手不到 3 個月就被騙走 2/3；賴以成名的漢卡在制造過程中也曾遇原料質(zhì)量問題；在為 IBM 做代理的過程中， 100 萬美元 “ 險遭不測 ” ； 1991 香港 “ 黑色風暴 ” 折戟 1,700 萬等等。投資失誤也存在，投資贏時通、FM36新東方教育在線均告失敗。然而這些絲毫無損于他在聯(lián)想的權(quán)威。多年來，聯(lián)想的成功使柳傳志幾乎成了半個神，聯(lián)想的員工把他當作兄長和父親，中國 IT 業(yè)把他當作獲得世界認同和分享全球化的象征。有人形容他是 “ 完美的 ” 的企業(yè)家。的 確，對外他謙和、充滿自信，從不樹敵；對內(nèi)他堅強、有魄力，在聯(lián)想的權(quán)威不可動搖。倪光南曾試圖取代他的權(quán)威，但最終發(fā)現(xiàn)毫不可能。在聯(lián)想這個高速發(fā)展的企業(yè)中， 18 年里從未發(fā)生離心傾向，是多么令人不可思議。 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 第 30 頁 共 132 頁 站在傳媒的角度，以一個人的角色來評價柳傳志似乎更加立體：很多記者寫柳傳志的時候，都有一種 “ 和他是朋友 ” 、 “ 很近 ” 的情緒的流露。柳傳志的這些人情練達的行為，在同代一流企業(yè)家中極為罕見的，在后輩企業(yè)家中更屬鳳毛麟角。聯(lián)想發(fā)展到今天，忍耐了很多很多常人無法忍耐的東西，隱藏過常理不應(yīng)隱藏的黑暗，為他人背過的黑鍋也歷 歷可數(shù)。但柳傳志卻全做到了，保全了企業(yè)的發(fā)展，也保全了自己。用繼任者楊元慶的話，柳傳志有極強的妥協(xié)能力。 “ 如果當初聯(lián)想只有我這樣的年輕氣盛，沒有柳傳志懂得在什么地方需要妥協(xié)的話，聯(lián)想就沒有今天了。 ” 柳傳志今日的人格性情，實在也是環(huán)境逼迫磨礪的結(jié)果。犧牲一些個人的率性自由，多些忍受妥協(xié)，是為了和環(huán)境之間多些潤滑，多乘順風，使企業(yè)在已經(jīng)夠激烈殘酷的市場競爭之外不再另添麻煩。艱難困苦，磨練英雄，將一種面對外部環(huán)境的柔順圓融之道內(nèi)化為一種再難消失的個性風格 —— 這大概就是柳傳志謙和之風的源泉吧。 如果將中國 硅谷 —— 中關(guān)村視為電影庫，那么聯(lián)想應(yīng)該是這個電影庫中最長盛不衰、上座率最高、票房記錄最好的一部戲。現(xiàn)在曾經(jīng)導演過這場精彩電影的他已經(jīng)退居二線擔任制片，相對過去一線的日子而言，如今的柳傳志已經(jīng)退出畫面觀看那些已經(jīng)留在彼岸的風景。也許因為他與聯(lián)想距離的拉開，我們才更能看清楚聯(lián)想整幅畫的意思。隨著歲月的更迭，這一幀幀畫面將組合創(chuàng)造出一幕精彩紛呈的電影，而這部電影將是柳傳志用畢生的精力去欣賞和參與的。 最重要的情節(jié)是，柳傳志把一部極為洋化的 IT 電影完全國產(chǎn)化了。 柳傳志語錄 謀與行 我們常把制定戰(zhàn)略 比喻為找路。在前面，草地、泥潭和道路混成一片無法區(qū)分的時候，我們要反反復復細心觀察，然后小心翼翼地、輕手輕腳地去踩、去試。當踩過 3 步、5 步、 10 步、 20 步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑。這個去觀察、去踩、去試的過程是謹慎地制定戰(zhàn)略的過程，而撒腿就跑則是堅決執(zhí)行的過程。 整體與局部 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 第 31 頁 共 132 頁 研究行業(yè)發(fā)展規(guī)律是制定本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。但根據(jù)這個就能制定戰(zhàn)略了嗎？肯定不夠。譬如作戰(zhàn)，要讓戰(zhàn)士知道為什么打仗，然后要去練習投彈、射擊、爆破的技術(shù)。只有這樣才能保證每個具體戰(zhàn)役的勝利。對 企業(yè)也是一樣，如何形成正確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，如何設(shè)置組織架構(gòu)，如何制定規(guī)章制度并保證實施，如何激勵考評，如何形成企業(yè)文化，如何培養(yǎng)人才、吸引人才，這些應(yīng)該屬于企業(yè)管理規(guī)律范疇。 雞與蛋 對于企業(yè)的發(fā)展來講，周邊的環(huán)境也極重要。對一個雞蛋孵出小雞來講， 37 度半到39 度的溫度最為適合。那幺， 40 度或 41 度的時候，雞蛋是不是能孵出小雞來呢？我想生命力頑強的雞蛋也能孵出小雞來，但是到了 100 度的溫度一定不行了。對企業(yè)來講，1978 年以前可能是 100 度的溫度，什么雞蛋也孵不出雞來。而十一屆三中全會以后，可能就是 45 度的溫度，生命力極強的雞蛋才能孵出來。到 1984 年我們辦聯(lián)想的時候，大概就是 42 度的溫度。今天的溫度大概是 40 度左右，也不是最好的溫度。因此，生命力頑強的雞蛋就要研究周邊的環(huán)境，一方面促使環(huán)境更適合，一方面加強自己的生命力以便能頑強地孵下來。 “1” 和 “0” 企業(yè)中的一把手就像阿拉伯有效數(shù)字的 1，后邊的人就是 0，有一個 0 就變成 10，兩個 0 就是 100，三個 0 就是 1000，沒有前面的 1 你就什幺都不是。單位中領(lǐng)軍人物選不好，也就發(fā)展不好。 馬富才：賺錢機器 中國老大 撰文 /劉暉 公司職務(wù)：中國石油天然 氣股份有限公司董事長，中國石油天然氣集團公司總經(jīng)理。 社會職務(wù)：中共十六大中央候補委員 個人簡歷： 56 歲，高級工程師，畢業(yè)于北京石油學院，在中國石油天然氣行業(yè)擁有逾 30 年的經(jīng)驗 1990 年 2 月至 1996 年 12 月任勝利石油管理局副局長、常務(wù)副局長、局長 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 第 32 頁 共 132 頁 1996 年 11 月至 1996 年 12 月任中油總公司總經(jīng)理助理 . 1996 年 12 月至 1998 年 4 月任中油總公司副總經(jīng)理 1997 年 6 月至 1998 年 11 月任中油總公司副總經(jīng)理兼任大慶石油管理局局長 揮淚裁員，緊扎錢袋 1998 年 7 月國 務(wù)院將原石油工業(yè)部操刀改制為中石油，將原中油集團控制石油生產(chǎn)和中國石化總公司控制下游的原油提煉的 “ 均分天下 ” 格局打破，組建了中國石油天然氣集團公司和中國石油化工集團公司。以長江為界，中石化、中油集團南北分制， “ 你中有我、我中有你 ” ，浸淫石油產(chǎn)業(yè) 30 余年的馬富才由大慶石油管理局局長任上登臺拜帥，執(zhí)掌中國石油天然氣股份有限公司董事長的大印，同時兼任中國石油天然氣集團公司總經(jīng)理。 上任伊始的馬富才被管理體制和運營機制上積淀下來的深層次矛盾所困擾。他選擇了大刀闊斧進行重組，從 1999 年開始，中油集團按照國際通行 的 “ 油公司 ” 模式，大規(guī)模實施內(nèi)部重組改制和上市籌備工作。這是迄今為止我國企業(yè)規(guī)模最大的一次資產(chǎn)重組。這一年中油集團將集團內(nèi)部所有石油勘探開發(fā)、煉油化工及銷售、油氣管道運輸?shù)葍?yōu)良資產(chǎn)以及相應(yīng)的資產(chǎn)和人員，整體從原企事業(yè)單位中分離出來，于 1999 年 11 月創(chuàng)立了中國石油天然氣股份有限公司。 如果一定要將此時的中石油與海外石油巨頭對比，大約只有一項指標可以壓倒對手：這家公司比世界上其他任何一家石油公司都要大 10 倍以上。中石油股份公司把自己的一些指標和國際大石油公司做了比較，其資本負債率、現(xiàn)金流、石油操作成本、投資回報率、每股贏利率、分紅比率等眾多衡量公司資產(chǎn)運作水平和贏利能力的指標，已經(jīng)和國際上著名的大石油公司接近或相差無幾。但平均到人頭，卻是 “ 盛名之下，其實難副 ”―― 畢竟中石油有著一個 150 萬人的臃腫身軀。 整頓必然會產(chǎn)生很大的痛苦，導致很多工人下崗。是生存還是死亡？為了不使 10年后可能出現(xiàn)的窘境成為現(xiàn)實，為了不再是世界 500 強中以人員數(shù)量成為第一的公司，為了可以直面 “ 準登陸 ” 外國投資者們，馬富才 “ 揮淚大裁員 ” 。自 1999 年起，全集團 3 年來累計裁員 36 萬多人，其中股份公司裁員 萬人，存續(xù)企業(yè)裁員近 31 萬 人。企業(yè) ()，大量的管理資料下載 第 33 頁 共 132 頁 中石油僅此一舉減員增效達 38 億元。馬富才在此基礎(chǔ)上著力盤活母體的存續(xù)公司實施持續(xù)重組，緊扎 “ 錢口袋 ” 財務(wù)費用 3 年內(nèi)降低了近 100 億元，并將贏利低下的小煉油揮刀切掉。 1999 年夏，馬富才上演了一幕杯酒釋兵權(quán)：將 300 個分支機構(gòu)經(jīng)理邀到北京，讓他們交出權(quán)力及獨立的山頭，換得認股權(quán)證做報酬。將為數(shù) 3,000 個的銀行賬戶全部取消，改為只采用一個總公司開設(shè)的銀行賬戶，由北京統(tǒng)一管理。并使石油龍昌、三星石化、錦州石化、遼河油田、吉林化工 5 家上市公司迎來了同一個新的第一大股東 ——中國石油天然氣股份有限公司。 經(jīng)過 一系列大刀闊斧的重組，經(jīng)過近 100 萬個工時 (高盛銀行分析 )，中石油終于得以脫胎換骨。 母體上市，潛龍成形