【導(dǎo)讀】中國最大的管理資源中心。中國企業(yè)轉(zhuǎn)型之道

　　

【正文】 的錯(cuò)誤。市場是不可預(yù)測的，必須承認(rèn)這一點(diǎn)。我們不是依據(jù)市場運(yùn)作，而是依據(jù)我們的信念運(yùn)作，要認(rèn)識市場，而不能改變市場，只能去積極地適應(yīng)市場，順應(yīng)市場的發(fā)展，與市場融為一體。 2020 年，杰克韋爾奇（ Jake Welch）訪華時(shí)說過，“你很難預(yù)見到一年之后的事情，因此這個(gè)部門已經(jīng)沒有 多大的存在理由。為 中國最大的管理資源中心 第 23 頁 共 137 頁 什么呢？一方面是因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候一切都還尚在可預(yù)測之中，你可以計(jì)算出 5 年甚至 10 年以后的市場需求和技術(shù)發(fā)展，這時(shí)，如果你的企業(yè)能夠先于別人知道這個(gè)趨勢并提早做出準(zhǔn)備，你的公司就將獲得巨大的競爭優(yōu)勢，這時(shí)的管理，就基本上是基于一個(gè)個(gè)可確定的預(yù)測的管理，而現(xiàn)在，隨著信息的爆炸和藉由技術(shù)積累而產(chǎn)生的創(chuàng)新加速，無論是社會進(jìn)步、產(chǎn)業(yè)升級還是消費(fèi)者的需求，都大為提速，預(yù)見變得越來越困難；另一方面，為了應(yīng)付瞬息萬變的環(huán)境，經(jīng)理人員不得不將更多精力放在了解環(huán)境、發(fā)現(xiàn)變化和捕捉機(jī)會上，即時(shí)響應(yīng)對一個(gè)經(jīng)理人變得比 什么時(shí)候都更重要，他們自然也越來越多承擔(dān)日常的戰(zhàn)略規(guī)劃者角色。” 由此可見，傳統(tǒng)的線性思維模式禁錮了人的頭腦，人們總是沿著過去的路向前走，以經(jīng)驗(yàn)來指導(dǎo)自己，以猜測來引導(dǎo)自己，以幻想來代替未來。正如 著名英國科學(xué)哲學(xué)家卡爾波普 (Karl Popper) 所說，這種思維是“用自然的觀點(diǎn)代替上帝的觀點(diǎn)，用自然的法則代替神學(xué)的法則。大自然，或者說自然法則既是萬能的也是無所不知的 — 它預(yù)先鎖定萬物。相反，上帝則是神秘莫測的，它以一種啟示的方式出現(xiàn)。自然的法則通過人的體驗(yàn)和人的邏輯思維而被發(fā)現(xiàn)。由此，如果我們知道了自然的 法則，我們就可以根據(jù)目前的數(shù)據(jù)用理智的方式預(yù)測未來?！倍鎸?shí)的 世界處在快速發(fā)展變化之中，技術(shù)的革新、互聯(lián)網(wǎng)的誕生、知識經(jīng)濟(jì)的來臨，這一切似乎來得太快，在我們還沒有準(zhǔn)備好的時(shí)候就迫使我們身處其中。俗話說：“計(jì)劃沒有變化快”、哲學(xué)家說：“人不能再次踏進(jìn)同一條河流”。這都揭示了一個(gè)樸素的真理：變化是永恒的，靜止是暫時(shí)。如果不采取措施，考慮未來，以創(chuàng)新的思維、全新的方式趕在變化的前面，那么只能隨波逐流，永遠(yuǎn)跟在變化之后，在追趕中疲于奔命，而無暇把握方向，很難達(dá)到最終的目標(biāo)。 因而，在混沌復(fù)雜的市場中，企業(yè)取勝的唯一 出路在于創(chuàng)新。創(chuàng)新當(dāng)然要有繼承，但決不是簡單的升級，而是全面的、合理的、如同生物基因變異以適應(yīng)自然環(huán)境一般的創(chuàng)新。一個(gè)企業(yè)的保持持續(xù)發(fā)展的轉(zhuǎn)型能力是確定一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵所在。要保持持續(xù)發(fā)展就要不斷創(chuàng)新。只有不斷創(chuàng)新才能生存和發(fā)展下去。創(chuàng)造的程序完全不同于你對于目前環(huán)境的反應(yīng)，這也就掌握了必勝的鑰匙。要把市場所想要的作為我們追求的目標(biāo)，而不要敵視和仇恨這個(gè)市場，要把市場看作和善友好的市場，這樣才能更好地理解和適應(yīng)市場的變化。 中國最大的管理資源中心 第 24 頁 共 137 頁 第四節(jié) 轉(zhuǎn)型力是企業(yè)成功的核心能力之一 如前文所述，隨著經(jīng)濟(jì)全球化勢不可擋的到來，中國 加入 WTO 之后市場競爭的日益加劇，對中國企業(yè)構(gòu)成了巨大的挑戰(zhàn)，企業(yè)決策者必須以獨(dú)特而前瞻的視角審視著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大趨勢，企業(yè)要么適應(yīng)它而獲得可持續(xù)發(fā)展，要么抗拒它而走向衰敗甚至于死亡。 在復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中，能夠生存下來的企業(yè)畢竟是少數(shù)。這和生物界非常類似。在各個(gè)物種中，新生的個(gè)體要比可能生存下來的多得多，任何一種生物，只要它能在復(fù)雜而不時(shí)變化的自然環(huán)境下按照一種對自己有利的方式概念那么一點(diǎn)點(diǎn)，它就能獲得一種對自己比較有利的生存機(jī)會，從而在自然選擇下得以保留下來。 生物學(xué)家達(dá)爾文說過，“那些能夠生存下來的并 不是最聰明和最有智慧的，而是那些最善于應(yīng)變的”。國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)型已到了決定生存的時(shí)刻，轉(zhuǎn)型是一種壓力、一種動力，猶如泰山壓頂不可拒。要知道即便是新興行業(yè)的計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)公司現(xiàn)在也面臨裁員、轉(zhuǎn)讓、并購或關(guān)門的命運(yùn)。因此，各行各業(yè)若不隨時(shí)思考轉(zhuǎn)型的問題，都將會被市場所淘汰。 每一個(gè)企業(yè)都有一套自己獨(dú)特的基因構(gòu)造，這好比一種生物，而企業(yè)的外部環(huán)境就相當(dāng)于這種生物所面對的外部自然環(huán)境。每一個(gè)企業(yè)的表現(xiàn)都跟他的基因有關(guān)?；虻慕M成就是企業(yè)的基本建構(gòu)，包括戰(zhàn)略架構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、公司治理制度、決策體制、信息溝通方式、激勵(lì)機(jī)制等。 最重要的是企業(yè)基因必須要能夠與外部環(huán)境相適應(yīng)。 企業(yè)如同生物在沒有食物的情況下無法度過漫漫寒冬一樣，經(jīng)受不住一項(xiàng)業(yè)務(wù)衰落到另一項(xiàng)業(yè)務(wù)興起之間的漫長的時(shí)間間隔。它們在核心產(chǎn)業(yè)徹底衰退之前必須毫不遲延地改變商業(yè)模式，否則只有死路一條。而中國的眾多企業(yè)，如比亞迪、鄂爾多斯等，在持續(xù)發(fā)展了 10~20年之后，原有主營業(yè)務(wù)已經(jīng)做到相當(dāng)規(guī)模，邊際利潤下降成為一個(gè)不爭的事實(shí)。如何才能在核心業(yè)務(wù)不衰退之前，找到可以增值的未來主業(yè)成為其當(dāng)務(wù)之急。 中國最大的管理資源中心 第 25 頁 共 137 頁 影碟機(jī)行業(yè)的企業(yè)也不例外，中國曾是全球最大的 DVD 生產(chǎn)國，鼎盛時(shí)期擁有數(shù)百家 DVD 生產(chǎn)企業(yè)，但從 1999 年開始其整體利潤便出現(xiàn)下滑。在 2020 年以后，以松下為首的 6C 聯(lián)盟和以飛利浦為代表的 3C 聯(lián)盟開始向中國追討大筆專利費(fèi)。巨額專利費(fèi)和頻繁的價(jià)格戰(zhàn)使產(chǎn)量占全球市場 90%的中國市場大受沖擊，行業(yè)利潤更是雪上加霜、不斷降低。畢竟任何產(chǎn)業(yè)都有一個(gè)生命周期，發(fā)展的高峰過后往往是低潮，有時(shí)甚至于永遠(yuǎn)無法再恢復(fù)生機(jī)。 缺乏核心技術(shù)的中國 DVD 企業(yè)隨著傳統(tǒng) DVD 行業(yè)的沒落，開始不堪重負(fù)并積極謀求轉(zhuǎn)型。比如，萬利達(dá)開始向小家電領(lǐng)域拓展，主攻方向轉(zhuǎn)為可視 DVD 光盤錄像機(jī)和可錄音的“歌王” DVD 兩大系列；夏 新則專注于液晶電視和手機(jī)；創(chuàng)維、長虹、 TCL 等 19 家企業(yè)則組成了 HVD 聯(lián)盟。 但是這些企業(yè)始終 都躲不掉白熱化的競爭 。這是因?yàn)楝F(xiàn)在的 競爭 特征是 產(chǎn)品的使用周期更短， 企業(yè)的 差別優(yōu)勢 受到競爭對手 頻繁的沖擊。 技術(shù) 模仿的節(jié)奏 逐漸 加快。 暫時(shí) 看起來 還 不錯(cuò)的業(yè)務(wù)可能會迅速失寵。 同時(shí)，不僅僅是原本生產(chǎn) DVD 的廠家，還有其他行業(yè)轉(zhuǎn)型過來的新的競爭對手， 此時(shí) 都可能 正虎視眈眈地盯著 轉(zhuǎn)型后的新行業(yè) 。 這些因素導(dǎo)致很多國內(nèi)企業(yè)經(jīng)常在 進(jìn)入一個(gè) 有 結(jié)構(gòu) 性 缺陷的行業(yè)時(shí) 渾然不知 ，還有不少企業(yè)都是在暫時(shí)的度過難關(guān) 春風(fēng)得意之時(shí) 卻 糊里糊涂地跌個(gè)大跟頭。 這 些企業(yè)到底能否轉(zhuǎn)型成功？這些企業(yè)究竟是否具有較強(qiáng)的轉(zhuǎn)型力？目前尚不能下定論，須待時(shí)日考察。 在企業(yè)轉(zhuǎn)型中，總是出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，那些在某些領(lǐng)域過于成功的企業(yè)，往往在商業(yè)環(huán)境發(fā)生轉(zhuǎn)變時(shí)面臨困境，因?yàn)檫@些企業(yè)的基因已經(jīng)很難突變，也就說很難迅速做出反應(yīng)，結(jié)果是困死在過去的成功之中。 比如 IBM 公司在 80 年代以前，在大型機(jī)和小型機(jī)領(lǐng)域的成功使它在當(dāng)時(shí)新興的個(gè)人電腦市場反應(yīng)遲鈍，好在它有一套較為得力的糾錯(cuò)機(jī)制，使其得以在后來從這個(gè)市場分得一席之地，但當(dāng)能夠以更低成本運(yùn)作的戴爾模式出現(xiàn)后，它的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)再一次面臨困境，最后不得不于最近將其賣給了中國的聯(lián)想公司。中國也不乏這樣的例子。早年四通公司憑借打字機(jī)在中國 IT 業(yè)風(fēng)云一時(shí)，但當(dāng)打字機(jī) 中國最大的管理資源中心 第 26 頁 共 137 頁 被個(gè)人電腦替代后，它由于沒有及時(shí)跟上市場的變化而最終也免不了走向衰落的命運(yùn)。 因此，成功的企業(yè)必須在發(fā)展和保有核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，建立并選擇企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的新生業(yè)務(wù)。這種戰(zhàn)略上的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型就好比新的水流持續(xù)替代舊的水流來保持河流永不干涸，只有這樣才可能使企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)衰退的情況下，仍然保持增長的動力。一旦核心產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期或出現(xiàn)衰退勢頭便不失時(shí)機(jī)地進(jìn)行新成代謝、以新替舊。 企業(yè)轉(zhuǎn)型就相當(dāng)于自然界里的 基因突變。而企業(yè)基因突變的能力就是所謂的轉(zhuǎn)型力，轉(zhuǎn)型力強(qiáng)的企業(yè)其基因突變是優(yōu)化，反之則是異化，異化的結(jié)果則是不能適應(yīng)外界環(huán)境正如自然界某些滅絕的物種一樣走向死亡。只有那些能夠在不確定的混沌環(huán)境中能夠迅速嗅到未來趨勢、并迅速跟隨市場環(huán)境的演變而發(fā)生基因優(yōu)化的具有較強(qiáng)轉(zhuǎn)型力的卓越企業(yè)，才能夠仍然立于不敗之地，才能讓人產(chǎn)生可以預(yù)期的美好未來?？梢赃@么說，企業(yè)轉(zhuǎn)型力就是企業(yè)成功的核心能力之一。 比如著名的中興公司就是具有高超轉(zhuǎn)型力的企業(yè)。中興得以始終保持活力，也與其 7 次及時(shí)的轉(zhuǎn)型就有密切的關(guān)系。中興公司的第一次轉(zhuǎn)型 是在公司成立之初，由電子產(chǎn)品來料加工，轉(zhuǎn)為制造電信系統(tǒng)設(shè)備，從而打破了國外程控交換產(chǎn)品對國內(nèi)市場的壟斷。從當(dāng)時(shí)的市場趨勢來看，當(dāng)市場逐步飽和時(shí)，來料加工肯定會讓位于自主研制，這奠定了這次轉(zhuǎn)型成功的基礎(chǔ)；同時(shí)，這一轉(zhuǎn)型也將中興帶入了一個(gè)前景遠(yuǎn)大、增長迅速的通信行業(yè)。第二次轉(zhuǎn)型是發(fā)生在 90 年代中期，中興由一家生產(chǎn)中小容量的交換機(jī)廠商轉(zhuǎn)變?yōu)橐患疑a(chǎn)萬門以上大容量交換機(jī)的主流電信設(shè)備制造商。第三次轉(zhuǎn)型是發(fā)生在 1996 年左右。根據(jù)國家通信網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃和公司實(shí)力，中興決定突破單一的交換設(shè)備產(chǎn)品線，逐步成為綜合性通信設(shè)備公 司。 第四次轉(zhuǎn)型是進(jìn)軍資本市場，這次轉(zhuǎn)型使中興在越來越動蕩的電信市場的抗風(fēng)險(xiǎn)能力大為增強(qiáng)。上市使中興對某一次決策的依賴性更弱了，對新的技術(shù)和機(jī)會有更多的嘗試機(jī)會。第五次轉(zhuǎn)型是在 2020 年前后，在國內(nèi)傳統(tǒng)固定電話網(wǎng)絡(luò)設(shè)備投資增速趨緩、電信重組的情況下，中興正式確定了移動通信、數(shù)據(jù)通信、光通信三大戰(zhàn)略領(lǐng)域，也是增長最快、發(fā)展前景最廣闊的電信設(shè)備領(lǐng)域。第六次轉(zhuǎn)型與 2020 年的轉(zhuǎn)型相比更明確，此時(shí)國內(nèi)市場固定網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品已進(jìn)入飽和期，而移 中國最大的管理資源中心 第 27 頁 共 137 頁 動網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品也開始處于成長期的后期，唯一的確定性領(lǐng)域來自 3G， 3G 技術(shù)的出現(xiàn)可能會 啟動電信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)領(lǐng)域的最后一次大規(guī)模建設(shè)。第七次轉(zhuǎn)型是構(gòu)建全球性企業(yè)。在中興高層的講話中，也更多的出現(xiàn)“全球頂尖企業(yè)行列”的字眼。市場的全球化還只是第一步，現(xiàn)在起中興必須從企業(yè)結(jié)構(gòu)和管理模式上面臨一次轉(zhuǎn)型，就是用全球性企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來構(gòu)建中興。中興顯然已經(jīng)認(rèn)識到了這點(diǎn)，現(xiàn)在就看轉(zhuǎn)型的成效了。但其前景目前仍然具有不確定性，因?yàn)闊o論從市場還是管理的角度，這都不同于前 6 次轉(zhuǎn)型，筆者相信中興仍然能夠保持高超的轉(zhuǎn)型力來完成這次轉(zhuǎn)型來保持基業(yè)常青。 一個(gè)企業(yè)在市場上的偶然性成功并不代表這個(gè)企業(yè)具有較強(qiáng)的轉(zhuǎn)型力，往往只是撞大 運(yùn)。比如，大眾汽車公司的“甲殼蟲”小轎車作為第一個(gè)以“小” 為定位的汽車進(jìn)入美國，在素來以“大”為尊的美國市場取得了空前成功。糟糕的是大眾公司并未珍惜這一“原創(chuàng)”概念，轉(zhuǎn)而推出了一系列大型車，致使市場份額迅速流失。倒是具備較強(qiáng)轉(zhuǎn)型力的日本汽車企業(yè)發(fā)現(xiàn)了這一機(jī)會，接過了“小”的定位，成功轉(zhuǎn)型，成功打入美國市場，至今仍占有市場 1/3 以上的高份額。 一個(gè)具備較強(qiáng)轉(zhuǎn)型力的優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)該能夠 努力拓展自己 所 審視形勢的 領(lǐng)域，重新為企業(yè)經(jīng)營定位來突破原來的市場界限，從而去發(fā)覺新的消費(fèi)群與新的消費(fèi)需求，使企業(yè)的潛在市場空間比現(xiàn) 在規(guī)模擴(kuò)大至少很多倍。比如，索尼公司原先也是一家傳統(tǒng)企業(yè)，在“春江水暖鴨先知”的市場實(shí)踐中感知到全球化、信息化帶來的變化，于是從 20 世紀(jì) 90 年代起就開始戰(zhàn)略調(diào)整。索尼加大改革力度，并在組織上構(gòu)筑出網(wǎng)絡(luò)時(shí)代新集團(tuán)公司。以此為指導(dǎo)，索尼一是將原來的 10 個(gè)分公司整合為 4 個(gè)，即家庭網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、個(gè)人信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、計(jì)算機(jī)娛樂有限公司、關(guān)鍵技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品分公司。以網(wǎng)絡(luò)為主線串聯(lián)全部產(chǎn)品，如視聽產(chǎn)品、游戲機(jī)、電腦等，使之與網(wǎng)絡(luò)結(jié)合。 企業(yè)轉(zhuǎn)型還必須要是一個(gè)新經(jīng)營結(jié)構(gòu)型態(tài)的轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變必須要能夠適應(yīng)外界商務(wù)環(huán)境的變 化，而不能完全依循舊有的經(jīng)營模式與經(jīng)驗(yàn)。在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營策略、營銷戰(zhàn)略、物流運(yùn)作方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等方面都需要做徹底的結(jié)構(gòu)式變化，從而轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)新的經(jīng)營運(yùn)作型態(tài)。這就像是基因中的各種結(jié)構(gòu)從新進(jìn)行排列組合以形成新的基因結(jié)構(gòu)，從而產(chǎn)生能夠適應(yīng)外界變化的新的生命體結(jié)構(gòu)。