【文章內(nèi)容簡介】 如何“正確地做事” (do things right)。在沒有確定什么事情是正確的之前，就尋求做事的有效率的方法是徒勞的。一個系統(tǒng)的所有局部最優(yōu)并不等于整體最優(yōu)。一個完整的企業(yè)戰(zhàn)略既要確定做正確的事，又要確定怎樣才能把正確的事做好。 企業(yè)戰(zhàn)略從結構上講，一般分 3 個 層次：事業(yè)戰(zhàn)略，就是究竟選擇什么作為企業(yè)的主營業(yè)務，這是企業(yè)首要的、第一層次的戰(zhàn)略；競爭戰(zhàn)略，既然我選定了主營業(yè)務，那我用什么樣的競爭手段來打敗我的競爭對手；功能戰(zhàn)略，為了打敗競爭對手達到我的目標，企業(yè)的財務、人力資源、業(yè)務流程及公司治理應該怎么進行。從企業(yè)戰(zhàn)略結構層次的劃分可以推演到企業(yè)的最高的戰(zhàn)略就應該是選擇主業(yè)， 中國最大的管理資源中心 第 13 頁 共 137 頁 影響企業(yè)成功與否最重要的因素就是對產(chǎn)業(yè)的選擇，也就是戰(zhàn)略定位。因而企業(yè)戰(zhàn)略涉及四個方面的內(nèi)容即戰(zhàn)略的四大構成要素：企業(yè)產(chǎn)業(yè)定位；產(chǎn)業(yè)結構問題；競爭優(yōu)勢問題；內(nèi)部組織問題。 往往一個不恰當?shù)膽?zhàn)略 定位不僅會讓企業(yè)陷入萬劫不復之深淵之中，甚至會讓一個國家、一個民族陷入瀕臨滅亡的困境。德國法西斯頭目希特勒采用高投資低消費、以軍工為核心來解決德國的失業(yè)問題并擺脫經(jīng)濟危機的戰(zhàn)略規(guī)劃，這一方面使德國的失業(yè)工人擺脫了貧困，為希特勒帶去極高的選民支持率；另一方面，也就注定了希特勒德國在未來必定發(fā)動戰(zhàn)爭，以消耗高投入帶來的大量軍火。所以，第二次世界大戰(zhàn)，并不是希特勒和裕仁天皇的心血來潮，而是國家戰(zhàn)略的必然結果。 企業(yè)要制定出正確而合時宜的戰(zhàn)略，最重要的就是企業(yè)必須要能夠 全面理解 企業(yè) 所在的商業(yè)世界中的真實 情況是什么樣 ， 之后企業(yè)需要制定適應于 這種 外部 真實 情況的 商業(yè)目標和企業(yè) 經(jīng)營策略 。 目前中國很多企業(yè)走向衰敗，處在奄奄一息的狀態(tài)，甚至于最終死亡，其中最主要的原因就是這些企業(yè)沒有能夠及時了解外部商業(yè)環(huán)境的變化，或是對變化沒有做出快速的反映，成功轉型更是遙不可及。 比如，中國個人電腦行業(yè)如同一支多級火箭，其在不斷爬升的過程中隨著燃料的消耗，引擎一個接一個地熄滅、墜落。個人電腦行業(yè)在中國市場上的引擎，簡單的說，就是市場需求。有數(shù)據(jù)顯示，北京地區(qū)個人電腦的家庭普及率已經(jīng)超過 50%，在上海也達到了 40%之上，在中國主要的發(fā)達地區(qū)和大 中型城市，個人電腦市場也不再是一塊處女地，其市場容量已經(jīng)見底。這種市場狀況著實讓業(yè)內(nèi)企業(yè)感到恐懼 ,因為他們所要面對的是最殘酷而又最直接的市場死亡游戲。在這樣的現(xiàn)實面前，各個廠商的真刀實槍的對決似乎已經(jīng)回天無力，其結果往往是“傷敵一千，自損八百”這樣近乎于同歸于盡的結局。由此造成的個人電腦業(yè)銷售額與利潤脫節(jié)的事實，讓很多業(yè)內(nèi)人士心痛不已。這種很不理智的市場行為，在企業(yè)后招乏力的情形下，似乎又是最無可奈何做法。 面對這樣的困境，幾乎所有的中國個人電腦企業(yè)都喊出過“上山下鄉(xiāng)”這樣的進軍二三級市場的口號。對于中國這 樣一個典型的城鄉(xiāng)二元市場來說，盡管不能說“上山下鄉(xiāng)”是一個錯誤的方向，但是忽視換代市場而單純追求“首次購買”，簡直就是在做“一錘子買 中國最大的管理資源中心 第 14 頁 共 137 頁 賣”。國內(nèi)個人電腦企業(yè)始終都要去面對市場正在慢慢趨向飽和層次的這樣一個問題。因此，轉型是不可避免的。 國內(nèi)個人電腦企業(yè)轉型的根本是要選擇差異化戰(zhàn)略。差異化不僅將是個人電腦企業(yè)贏得市場的捷徑，也會成為企業(yè)在一定時期內(nèi)的核心競爭力。誰最早在消費者頭腦中建立“個性化品牌”的概念，誰就可以更好的取得市場的話語權，取得企業(yè)的良性發(fā)展，從而能夠清楚地辨明行業(yè)演變的趨勢，并先于他人占據(jù)要津。 誰能夠早日拋棄“價格戰(zhàn)”、“服務戰(zhàn)”、“概念戰(zhàn)”、“功能戰(zhàn)”等各種無效而乏力的促銷手段，走上這個戰(zhàn)略轉型點并努力堅持去耕耘好這個市場，誰就能有機會早日擺脫困局，迎來勝利。 個人電腦行業(yè)的發(fā)展歷程與其面臨的問題，從某種意義上來說，是中國企業(yè)整體發(fā)展歷史與現(xiàn)狀的一個令人焦慮而痛心的縮影。在過去的 20 余年中，中國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境對中國企業(yè)是比較有利的。中國的某些國情能夠容許中國企業(yè)在一個寬松的環(huán)境中快速成長。不管是從獲利還是從占據(jù)的市場份額的角度來看，很多中國企業(yè)都是很不錯的。中國的企業(yè)往往依靠 3 個戰(zhàn)略方法獲得成功 ：其一，充分利用中國的低成本優(yōu)勢，尤其是人力資本上的低成本，并且能夠把這種優(yōu)勢變成規(guī)模的優(yōu)勢，尤其是在績效方面能夠得到明顯體現(xiàn)，比如說，格蘭仕就是采用了績效成本領先優(yōu)勢戰(zhàn)略。其二，利用對中國本土環(huán)境熟悉的優(yōu)勢取得成功，最典型就是國產(chǎn)手機廠商，中國手機從零發(fā)展到市場份額曾一度超過 30%。其三，盡量利用國家的行業(yè)政策給予它的有利條件，當然不可否認其中存在一些不合理的違反商業(yè)精神的潛規(guī)則。中國的成功企業(yè)一般都是利用這三種戰(zhàn)略的其中之一或者其中之二。 但是在全球化的背景之下，中國企業(yè)賴以發(fā)展的這些條件根本性的改變。 這種競爭不僅來自于中國，也來自于全球很多不同國家的企業(yè)?？梢韵胍姡S著市場開放程度的加深，原來的一些保護國內(nèi)企業(yè)的因素也逐漸減少。之前中國企業(yè)賴以成功的條件發(fā)生了本質上的變化，這些變化驅使中國企業(yè)面臨越來越激烈的競爭。 中國企業(yè)面對環(huán)境的改變 必須 要有 實事求是的態(tài)度。 一旦中國企業(yè) 在確定企業(yè)宗旨、規(guī)劃企業(yè)未來方面，遮蔽現(xiàn)實 、回避 真相 、 偏離了實事求是的態(tài)度 ，就會 深深地陷入了歧途和誤區(qū)。過去 的 成功 ，不代表 未來 的成功。要知道，中國企業(yè)再也不會回到過去 20 年如 中國最大的管理資源中心 第 15 頁 共 137 頁 此寬容并擁有諸多機會的那種遍地黃金的時代去了。在這種條件下， 一個重大的決策 錯誤 就會導致一個企業(yè)走向死亡。 中國企業(yè)戰(zhàn)略轉型的根本就是要重塑企業(yè)的基因。包括企業(yè)的新的戰(zhàn)略，新的組織架構，新的治理架構，新的管理層，新的企業(yè)文化等。中國的很多企業(yè)在過去 20 多年的市場經(jīng)濟發(fā)展過程中做得很好，因為這些企業(yè)的基因適合于那個時代的競爭環(huán)境。但是，在目前的商業(yè)環(huán)境下，這些企業(yè)的基因已經(jīng)不適合新的環(huán)境，這個時候就要塑造并優(yōu)化新的企業(yè)基因。這就是中國企業(yè)戰(zhàn)略轉型最關鍵的問題，也就是說，轉型戰(zhàn)略的好壞決定了中國企業(yè)未來的成敗。 因此，對一個中國企業(yè)的領導人來說，他要有一個很清楚的戰(zhàn)略判斷 與規(guī)劃：第一步，要問自己的企業(yè)需不需要改變基因？第二步，如果要確實需要改變并優(yōu)化企業(yè)基因的話，應該怎么樣去改、在什么時候去改？中國的企業(yè)家們要對這些問題有一個很好的答案，因為這決定了你的企業(yè)究竟走向何方。 第二節(jié) 企業(yè)環(huán)境的演變 沃倫 巴菲特曾說過，“ 我們認為企業(yè)獲利的成長幅度，與一個國家的國內(nèi)生產(chǎn)毛額 (GDP)的成長率成一定關系 ”?？梢?，企業(yè)與外部大環(huán)境的關系是極其緊密的。同理，一個企業(yè)要不要轉型，也要首先搞清楚 商 業(yè) 環(huán)境 或經(jīng)濟環(huán)境的變化是什么性質的。要能夠判斷外部環(huán)境的變化 是 經(jīng)濟 周期 的自然循環(huán) ， 還是某個 行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了贏利方式的本質性改變，也就是說，產(chǎn)生了結構性的變化 。 要在最短的時間內(nèi)分辨出周期性變化還是結構性變化需要企業(yè)領導人具備敏銳的眼光，犀利的判斷力。比如，在中國的經(jīng)濟系統(tǒng)中，經(jīng)濟周期波動的直接原因往往是國有投資的擴張與收縮。在經(jīng)濟循環(huán)中，國有投資總是起著經(jīng)濟啟動和收縮的先導作用。當國有投資確實啟動了經(jīng)濟景氣時，民間投資才會跟進；當國有投資收縮結束了景氣時，民間投資才會快速退出。國有投資可以說是我們國家宏觀政策的操作和控制杠桿，而民間投資基本上是跟隨者，或者說是隨著市場景氣循環(huán)的變動而變動。這種周期 性變化就值得中國企業(yè)好好研究。 中國最大的管理資源中心 第 16 頁 共 137 頁 但如果企業(yè)外部商務環(huán)境的變化僅僅是周期性的，那么企業(yè)基因并不需要改變，唯一要做的就是進行企業(yè)改良，縮減成本、主業(yè)回歸，度過經(jīng)濟周期的低谷。但若企業(yè)外部商務環(huán)境發(fā)生的變化是結構性的，那就意味著企業(yè)需要進行基因優(yōu)化，或者說是戰(zhàn)略轉型。 中國企業(yè)所面臨的結構性變化總體說來有 4 個原因：第一，中國加入 WTO 之后，全球化的進程不斷加快，計算機網(wǎng)絡在全球的快速蔓延，其中最 顯著特征 便 是供應鏈 的發(fā)展 ，從 處于供應鏈高端的歐美發(fā)達國家一直 延伸到 處于供應鏈低端的中國與印度之類的發(fā)展中國家，同時全球經(jīng) 濟一體化發(fā)展趨勢造成全球資源重新分配； 2020 年，中國取代了日本的位置，成了出口美國的最大出口國 ； 近些年，在中國的外國直接投資以每年 400 億 ~500 億美元的速度增長 ； 中國 50%以上的出口來自于美國、歐盟、日本和其他發(fā)達國家或地區(qū)的公司所投資的工廠，并且融入了他們的全球供應鏈。 第二，由于 90 年代的 全球性 大幅度信貸擴張和風險資金的供應 ，以及國家宏觀調控政策，過度 投資 成為全球化包括中國經(jīng)濟的特征。第三，由于有效需要不足，投資過度，世界市場演變成為 買方市場， 這導致 消費者 與直接面對終端消費者的 零售商 在供應鏈中的地位不 斷加強 。 第四，中國市場經(jīng)濟的發(fā)展和整個游戲規(guī)則都發(fā)生改變，市場環(huán)境與國際接軌及跨國公司對中國市場新一輪進入，中國一些市場的發(fā)展減緩和產(chǎn)業(yè)結構的巨大變化，產(chǎn)業(yè)生命周期的演變發(fā)生改變。 而就中國經(jīng)濟發(fā)展歷程來看，市場演變與企業(yè)演變又主要分為三個階段：第一階段是 80 年代，企業(yè)的成功之道是拉關系；第二階段是 90 年代，企業(yè)成功需要有好的眼光，做好宣傳、廣告和銷售；第三個階段是在 2020 年之后，中國市場開始進入全面競爭階段，此時的中國企業(yè)若要取得成功就需要具有創(chuàng)新能力、較強的管理能力與核心競爭力。 1993 年在深圳成立 的鴻日新電子技術有限公司的轉型過程在某種意義上來說，就是中國企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境演變而演變的典例。在90 年代初，電腦產(chǎn)品行業(yè)是一個高利潤，而經(jīng)銷企業(yè)數(shù)量又較少的行業(yè)。公司經(jīng)理何鴻度把握了這一良好機會，在深圳這樣一個具有很深的創(chuàng)業(yè)氛圍的環(huán)境里，加入到電腦產(chǎn)品的經(jīng)營業(yè)務中來。此時，明基電腦（ Acer）選擇了深圳特區(qū)作為進入大陸市場的前哨，于是鴻日新很順利地成為了 Acer 品牌的授權代理經(jīng)銷商。 90 年代的大陸電腦市場處于黃金期，始終保持著很高的發(fā)展速度。隨著 Acer 在中國 中國最大的管理資源中心 第 17 頁 共 137 頁 市場中的投入不斷擴大， Acer 品牌得到用戶的認可 ，其知名度不斷提高，鴻日新公司也搭上了這班快車。但是，企業(yè)高速發(fā)展的表象，使企業(yè)的領導者逐漸失去對市場變化的敏感警覺，領導者的盲目樂觀讓鴻日新公司根本沒有意識到正在向走來的危機。 1997 年，隨著國內(nèi)品牌的崛起，“價格戰(zhàn)”成為電腦市場爭奪的焦點，不斷的降價行為使得各個廠商不得不降低產(chǎn)品經(jīng)營的成本。特別對國外品牌來說，由于沒有本地品牌的價格優(yōu)勢和運作成本低的優(yōu)勢，必然要對流通領域的成本進行有效地控制，因此，傳統(tǒng)的多層分銷結構而造成的產(chǎn)品價格居高不下的渠道結構必須進行扁平化的調整。于是， Acer 被迫決定取消過去 沿用的經(jīng)銷商從分銷商處進貨的方式，改由 Acer 公司向所有授權經(jīng)銷商直接送貨的方式，從而壓縮流通渠道的層次。這樣，向鴻日新這樣依靠分銷給其他經(jīng)銷商來獲取其中差價的企業(yè)，立刻失去了存在的價值。由于過去一直不重視培養(yǎng)自己的消費者群體，頃刻之間，鴻日新的出貨量瞬間下滑，而其經(jīng)營成本卻居高不下，于是大廈轟然崩塌。 在付出沉重代價之后，鴻日新公司認識到電腦產(chǎn)品行業(yè)的結構性變化。于是鴻日新轉變戰(zhàn)略，將工作的重心轉移到直接客戶的開發(fā)工作中來。鴻日新公司試圖了解客戶關心的話題，了解客戶的應用情況，讓客戶提出自己的觀點和建議， 與客戶建立朋友之間的關系。經(jīng)過這次戰(zhàn)略轉型之后，鴻日新公司業(yè)績明顯回升，轉型效益明顯體現(xiàn)出來。 從更深層次來看，中國商業(yè)環(huán)境發(fā)生根本性轉變的關鍵就是市場化程度的加強與互聯(lián)網(wǎng)（ Inter）的應用與發(fā)展，正如蒸汽機與流水線推動了工業(yè)革命的蓬勃發(fā)展一樣，互聯(lián)網(wǎng)同樣將成為新的商業(yè)革命的原動力，盡管這場革命目前才剛剛開始。 以