【導讀】隨著市場的零碎化和消費者意志的強大，未來屬于利基品牌?！评?科特勒。獲得最大的邊際收益。利基化生存應該是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，利基化生存已經成為一種潮流。更小的群體，更大的利益。針對墨西哥裔美國人推出的炸玉米片、針對郊區(qū)年輕人推出MountainDew飲料……2020年度財報,可口可樂與百事可樂可以說是悲喜兩重天。跌了40%，讓華爾街分析師亮起了警報。稱為是美國大眾文化的代表。流行的飲料，最近，百事可樂推出了草莓味的MountainDew版紅色代碼飲料，將更多的都市時尚信息也。占公司銷售總額的37%，公司的大量利潤來自于針對不同利基市場和消費者不同需求的袋裝零食等產品。隨后，百事可樂又率先收購SoBe和給他力品牌，進入了健康飲料和運動功能飲料細分市場。最近，百事可樂公司CEO史蒂芬·雷尼慕德被《商業(yè)周刊》選為“2020年度最佳職業(yè)經理人”，其獲獎。們目前還特別關注拉丁裔和非洲裔社團組織。的消費者，如今本田已經是全球汽車工業(yè)中實力最為強大的廠商之一。

　　

【正文】 對手侵蝕，非如此不可。而對于類似 swatch這樣的企業(yè)來說，創(chuàng)新幾乎是企業(yè)的根本。 與此同時，對創(chuàng)新的保護 也刻不容緩?？死仕故且粋€生產罐裝機的德國企業(yè)，目前國際國內很多飲料、啤酒企業(yè)都選擇它的罐裝機，它的罐裝機價格昂貴，利潤豐厚，但很多企業(yè)都無法進入與它競爭，原因是它圍繞罐裝機申請了 1300 多種專利。用專利的辦法設立進入壁壘。在中國，因為企業(yè)的技術含量比較低，所以更多的是靠規(guī)模、靠品牌。但中國企業(yè)也需要開始從簡單的規(guī)模壁壘向技術壁壘轉變。對新技術的最重要的保護手段莫過于專利戰(zhàn)略。 而由于利基企業(yè)往往是細分市場上的強者，因此，采用進攻型專利戰(zhàn)略就顯得尤為有效。進攻型專利戰(zhàn)略指的是利用與專利相關的法律、技術、 經濟手段，積極主動地開發(fā)新技術、新產品，并及時申請專利取得法律保護，搶先占領市場，維護自己在市場競爭中占據(jù)主動的優(yōu)勢地位和壟斷地位，以獲得最大的市場占有份額。特別是由于利基企業(yè)又往往著眼于全球市場，而 WTO 制定的與貿易相關的知識產權保護協(xié)定 ,把對專利的保護與國際間的貿易相掛鉤，更強化了對專利的保護力度。 利基化多元發(fā)展 在取得利基的成功之后，企業(yè)會面臨進一步發(fā)展的選擇。 很多企業(yè)都愿意選擇多元化，但就算是多元化，下一元也應該是一個利基點。比如中集集團，在制造集裝箱這個利基點成功之后，又在近 年選擇了用于運輸集裝箱的半掛牽引車。這又是一個利基點，因為無論是國內還是國際市場，這個行業(yè)都缺少統(tǒng)治者，而隨著中國經濟的發(fā)展，這種專用車的需求正在加大。更為重要的是，中集集團能夠將自己的優(yōu)勢與前面幾種優(yōu)勢相結合，因為它本身就是相關企業(yè)。 競爭的日益加劇，使得利基企業(yè)與對手之間的較量延展到了價值鏈的不同環(huán)節(jié)。一部分利基企業(yè)因此采用垂直一體化的整合方式，以加強競爭優(yōu)勢。 垂直一體化戰(zhàn)略指的是在同一個行業(yè)擴大企業(yè)的競爭范圍，或是將公司的活動范圍后向擴展到供應源或者前向擴展到最終產品的最終用戶。垂直一 體化戰(zhàn)略的惟一理由就是加強公司的競爭地位，從產品壟斷到資源壟斷。在某些情況下，在整個價值鏈中，通過整合進入更多的階段，可以增加公司的差別化能力， 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 建立或加強公司的核心能力，更好地掌握對戰(zhàn)略起著關鍵作用的技術，或者能夠增加那些能夠提高客戶價值的特色。 但是必須切記，只有當利基市場達到一定規(guī)模時，垂直一體化的整合才是必要的，否則將極大地增加企業(yè)的行業(yè)風險和資金風險，增加企業(yè)的管理成本。 規(guī)模制勝 利基企業(yè)往往專注于某一個特殊的狹窄的市場，但是，過于狹窄的市場定位也會帶來一個問題，因為客戶群過于狹 小，市場規(guī)?？赡軙艿胶艽蟮南拗?。如何克服這一缺陷？赫爾曼 西蒙在觀察了數(shù)百家德國成功的利基企業(yè)之后得出一個結論： “他們開始向全球擴張，實行全球化的經營和銷售。他們在戰(zhàn)略的縱深方向，在產品的專有技術方面有自己獨到的造詣，與之相輔助的是他們的全球分銷系統(tǒng)。 ” 德國利基企業(yè)的市場戰(zhàn)略有兩大突出特點：一方面，就產品、技術和客戶需求來說，產品市場服務面狹窄而深入；另一方面，就市場的地域性而言，市場的覆蓋面寬廣，具有全球性。這也就是產品專業(yè)化和營銷全球化的結合。 具有這種特征的利基企業(yè)遠不僅限于德國。利基產品 的相對規(guī)模效應，是企業(yè)獲得壟斷地位、繼而獲得壟斷利潤的途徑之一。 通過以上幾點可以看出，利基營銷是企業(yè)發(fā)展中的一個戰(zhàn)術。持續(xù)的利基態(tài)度可以幫助自己鞏固現(xiàn)有的市場地位，像百事可樂之所以在家門口（美國）研發(fā)一種專門為當?shù)厣贁?shù)民族飲用的可樂，不一定代表著它對這塊利潤有多么高的興趣。而是要像細沙一樣，把所有的市場空隙都提前填滿，讓競爭對手、讓新入者都無空可鉆。 有效而牢固的客戶關系 利基企業(yè)與客戶之間往往是一種相互依存、共生共榮的關系。一方面，利基企業(yè)的服務對象是特定的窄眾，另一方面，利基企業(yè)的產 品或服務的質量優(yōu)勢，使得客戶很難找到其他的替代品。越是質量好、服務水準高的產品，客戶的轉移成本就越高，客戶的忠誠度也就越高。而客戶忠誠是利基企業(yè)的巨大優(yōu)勢。 利基企業(yè)遠比許多大的多元化公司更重視來自客戶的反映，一切以為客戶提供最迅捷的、高質量的服務為宗旨。柳州工程機械廠允諾凡購買柳工制造的汽車，柳工將為之提供貨源，決不會出現(xiàn)空車現(xiàn)象。結論是：向客戶提供卓越的價值是惟一可靠的獲得持續(xù)客戶忠誠的途徑，即使在競爭性相對較小的市場也是如此。 必須提供競爭對手難以模仿的個性化增值服務，如提供個性化的信息、 個性化的售后服務和技術支持，甚至個性化的全面解決方案。個性化增值是客戶關系發(fā)展到一定程度時客戶的必然要求。 利基企業(yè)還可利用轉移成本鎖定目標客戶。大多數(shù)轉移成本是一種累積成本，隨著時間的推移轉移成本越來越大。轉移成本是客戶關系的一個重要決定因素，轉移成本越大，客戶流失的可能性越小，當客戶面臨著很高的轉移成本時，即使供應商提供的價值一時達不到客戶的預期而出現(xiàn)關系退化，客戶也不會輕易退出，轉移成本的這種作用為供應商修復客戶關系贏得了足夠的時間。 觀點：建造壁壘的主要途徑： 由質量信譽而形成的品 牌效應； 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 由學習曲線、規(guī)模經濟形成的成本領先； 由隱藏優(yōu)績或威脅強占形成的隔離； 由垂直結合等形成的關鍵因素控制； 專利、訣竅等形成的技術壁壘； 優(yōu)秀的企業(yè)文化所帶來的高效或節(jié)約。 —— 康榮平 思辨篇 中國企業(yè)的利基化生存 利基戰(zhàn)略＝中小企業(yè)成長戰(zhàn)略 ——利基的中國式思維 利基戰(zhàn)略是以專業(yè)化戰(zhàn)略為基礎的一種復合戰(zhàn)略，也許，可以看成是一種企業(yè)成長的模式。邁克爾 波特將利基理解為企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，在菲利普 科特勒眼里，利基為職能戰(zhàn)略。 但如果針對中國企業(yè)，將利基理解為 一種企業(yè)成長戰(zhàn)略更合適。它指企業(yè)選定一個很小的產品或服務領域，集中力量進入并成為領先者，從當?shù)厥袌龅饺珖俚饺?，同時建立各種壁壘，逐漸形成持久的競爭優(yōu)勢。強調的是競爭戰(zhàn)略中的集中與后發(fā)，以及職能戰(zhàn)略中的市場細分。 中國 99%以上的企業(yè)都是中小企業(yè)。通常對利基的理解，僅僅是尋找市場縫隙，尋找可以賺錢的機會。但在過去 20 年中，中國企業(yè)已經在這方面得心應手，比如 TCL 當初進入電視機市場時，就選擇了大屏幕電視這個市場縫隙為突破口。對于中國企業(yè)而言，缺少的并不是某些戰(zhàn)術，而是在成長階段需要堅持的一些原則。 中國企業(yè)想應用利基，首先是戰(zhàn)略觀念的改變，不能再像上世紀八九十年代那樣，老是找發(fā)財?shù)臋C會。企業(yè)需要尋找和確定某個產品或者行業(yè)，然后進行長久、專一、耐心的運作和經營。中集集團尋找和確定的第一個利基點是集裝箱。之后通過長久、專一的經營， 1996 年，中集的集裝箱產銷量已經位居全球首位，但之后多年，它還是堅持專一經營。到 2020 年，銷售收入超過 100 億元，成為全球第一個集裝箱年度收入超過 100 億元的企業(yè)。 尋找利基點，有幾個需要遵循的標準和原則。一是成長較快的細分行業(yè)；二是通用性比較強，擁有一定的市場規(guī)模 ，包括在國際上的通用性比較強；三是這個行業(yè)最好還沒有統(tǒng)治者。對于中國企業(yè)來說，在初始階段，比較好的切入點是選擇那些在中國具有比較優(yōu)勢的行業(yè)，而且是企業(yè)自身潛在的優(yōu)勢能夠與這種比較優(yōu)勢結合好、發(fā)揮出來的行業(yè)。中集集團之所以能夠成功，就是充分利用了中國的比較優(yōu)勢。在過去，韓國企業(yè)是集裝箱行業(yè)的龍頭，但中國具有勞動力、工廠用地、鋼材獲得便利、低廉的比較優(yōu)勢，而這些資源正是生產集裝箱的必須，所以中集集團能夠在短時間內打敗韓國企業(yè)。 尋找利基點，有幾個需要遵循的標準和原則。一是成長較快的細分行業(yè)；二是通用性比較 強，包括在國際上的通用性比較強；三是這個行業(yè)最好還沒有統(tǒng)治者。 另一個成功的利基者是海天天線。 2020 年，在成立 4年后，海天天線的營業(yè)額就已經達到 人民幣，純利約 4300 萬元，幾乎壟斷了小靈通基站天線，在 CDMA手機基站天線上也是市場份額第一。 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 它除了擁有勞動力、工廠用地等傳統(tǒng)優(yōu)勢外，還結合了自身在技術研究開發(fā)方面的優(yōu)勢，以及抓住了 1998年以來小靈通、 CDMA手機迅速成長帶來的細分市場增大的時機。 中國神科院研究員 康榮平 作細分市場的強勢者 在流行的利基理論中，將利基定位 于市場縫隙的補缺者、創(chuàng)造一個獨特的新市場等，但是，那只是適用于高度成熟和發(fā)達的市場。比如在美國，利基就是要找到縫隙。但在中國卻不完全一樣。只要在一個單一市場中成為一個強勢者，就意味著利基的成功。利基對企業(yè)來講，就是建立自己的根據(jù)地，沒有穩(wěn)固的根據(jù)地，是沒辦法取得全面勝利的。 比如說銀行，銀行業(yè)普遍的思維是所有我能做的業(yè)務我都做，問題是國有銀行很少做單一的細分市場。這就意味著其他后來者，哪怕是弱勢者只要確定一個針對性市場就可以將其拿下。其實招商銀行跟其他的銀行本質上沒有什么區(qū)別，但它的策略就是在每一個細 分市場專注做一個產品，于是人們記住并認同了 “一卡通 ”。用一個產品做一個市場，而恰恰是這個做法讓人們認為它在這個里面是最好的。 很多中國的企業(yè)家都有迅速做大做強的情結。但是卻是在用增加市場覆蓋面的方法，或者是想出在一塊地里種上六種作物而增收的辦法，不過采用的卻是同樣的粗獷式的管理模式，這種多元化種植的效果可想而知。 中國的企業(yè)家在學習利基策略的時候，需要借鑒和學習的參考書可能不是科特勒的，也不是什么《縫隙市場》，不是《孫子兵法》，不是諸葛亮的《三國演義》，而是《毛澤東選集》。我建議企業(yè)家們不妨學習 一下毛主席的戰(zhàn)略戰(zhàn)法，看他是如何從建立革命根據(jù)地到解放全中國的。 零點集團董事長 袁岳 中國企業(yè)海外攻略的必經之路 中國市場正在進入全面飽和狀態(tài)，各行各業(yè)都出現(xiàn)了這樣的問題，家電企業(yè)更是如此。面對這種狀況，中國企業(yè)的出路就是走出去，進入全球化這個大市場。 沒有當?shù)氐纳a能力，對當?shù)氐男枨蠹笆袌鲆矝]有準確把握的中國企業(yè)，如果選擇與當?shù)厥袌龅闹髁鳟a品正面碰撞，則有可能會碰得頭破血流。因此，對于這些企業(yè)來講，必然要走的一條道路就是尋找當?shù)氐睦袌觥? 當海爾進入美國市場時，它就選擇了 用利基產品進行市場拓展，在發(fā)現(xiàn)美國冰箱多為大型冰箱后，它選擇開發(fā)了主要針對大學生市場的小型冰箱進入市場，發(fā)展到現(xiàn)在，海爾的小型冰箱已在美國擁有了 25%的市場占有率。在市場得到穩(wěn)固后，海爾隨即又開始在美國進行多元化的發(fā)展，現(xiàn)在除了小型冰箱外，其他產品如大型冰箱、窗式空調，純平電視也相繼獲得市場認可。 由此可以看出，利基營銷是企業(yè)發(fā)展中的一個戰(zhàn)術，通過利基戰(zhàn)穩(wěn)腳跟后，再尋找發(fā)展的機會。另外，這種戰(zhàn)術也可以幫助自己鞏固現(xiàn)有的市場地位，像百事可樂之所以在家門口（美國）研發(fā)一種專門為當?shù)厣贁?shù)民族（拉丁裔美國消費 者）飲用的可樂，不一定代表著它對這塊利潤有多么高的興趣。而是要像細沙一樣，把所有的市場空隙都提前填滿，讓競爭對手、讓新入者都無空可鉆。這樣看來，未來中國企業(yè)走出去的步伐似乎更要加快了。 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 青島帕勒咨詢公司董事長羅