【導讀】AIG總部設在紐約，從事大量金融服務，經營范圍包括物業(yè)保。一的擁有全球銷售渠道及支持系統(tǒng)的保險人。而且AIG的獲利極為豐厚，在全美保險界名列第一，在全美企業(yè)中名列。洲境內保費占總保費的38%。時至今日，亞洲仍是AIG的戰(zhàn)略重點之一。于上海，是一個以產險起家的小保險代理機構，代表了相當數(shù)量的美國保險人，1949年美亞撤出中國大陸后遷往香港，購并了美國友邦保險，從此簡稱AIA，集團壽險業(yè)務的兩大系統(tǒng)之一。AIG于十年間，在中國、香港、印尼和菲律賓等地成立無數(shù)辦事處。在紐約成立辦事處，專門處理美國國外的風險擔保。展望未來，AIG高瞻遠矚，一方面于產品。由于上海與AIG的淵源關系，也由于中國大陸在新興市場中舉。足輕重的戰(zhàn)略地位，AIG對上海寄以厚望。51%，所以友邦不滿投資比例小于50%而致分歧，并遲遲未決。謀求設立獨資的上海分公司。保險人所在公司引起被保險人家屬上訴法院等。從某種程度而言，正是這篇報道使友邦擺脫了內憂外患的處境。

　　

【正文】 訓并達到培訓要求。 ⑧ 必須在每季晉升日期 15天內向公司提出申請。 （ 2） 營業(yè)主任晉升為分區(qū)經理的標準： ① 本人完成全年新單傭金收入≥￥ 10萬元（包括人壽險、意外險和員工綜合保險，其中員工綜合保險的傭金按 25%計提）。而且其所轄營業(yè)組全 年新單傭金收入≥￥ 25 萬元（包括人壽險、意外險和員工綜合保險，其中員工綜合保險的傭金按25%計提）。 ② 其所轄的營業(yè)組全年承保的人壽保單≥ 150 件，（意外險單和員工綜合保險單的折算標準與營銷員晉升標準相同）。 ③ 舊單的續(xù)保率達 75%以上。 ④ 申請晉升時其推薦招聘的營銷員必須達到 10 位以上，其中 6 位以上是已通過代理人考試的正式營銷員。 ⑤ 學歷和個人記錄必須符合公司規(guī)定，而且已通過代理人考核。 ⑥ 在晉升前一年內所轄營業(yè)小組的平均成功率≥ 40%。 ⑦ 完成公司規(guī)定的營業(yè)主任職前教育培訓并達到培訓要求。 ⑧ 其所轄營業(yè)組的保單續(xù)保率 達 75%以上。 ⑨ 其個人參加公司組織的營業(yè)活動出勤率≥ 80%（病假可除外）。 ⑩ 必須在每季晉升日期 15天內向公司提出申請。 （ 3） 分區(qū)經理晉升營業(yè)經理的標準： 深壽企劃 Damp。R 9906AIA01 24 ① 全年本人及所轄營業(yè)主任本人的新單傭金收入之和≥￥ 25萬元（包括人壽險、意外險和員工綜合保險，其中員工綜合保險的傭金按 25%計提）。 ② 學歷和個人記錄必須符合公司規(guī)定。 ③ 申請晉升時，其直屬的單位必須有 12位已通過代理人考試的正式營銷員。 ④ 在晉升前一年內其本人及直屬的營業(yè)主任個人的平均成功率≥ 40%（平均每月兩件人壽單）。 ⑤ 申請人已經擔任分區(qū)經理 18個月以上。 ⑥ 申請 晉升時其所轄單位必須最少有兩名營業(yè)主任，其中一名必須是分區(qū)經理。 ⑦ 完成公司規(guī)定的營業(yè)主任職前教育培訓并達到培訓要求。 ⑧ 其所屬單位的保單續(xù)保率達 75%以上。 ⑨ 其個人參加公司組織的營業(yè)活動出勤率≥ 80%（病假可除外）。 ⑩ 必須在每季晉升日期 10天內可以提出申請。 友邦的行銷體制大致特點如下表所示： 典型的友邦營銷架構模式 比例 營銷系列 特性 營銷管理層 ?一般并不是很強大 ?小組，一個服務經理，一些較低級的員工 1 地區(qū)董事 ?沒有針對地區(qū) ?取下級員傭金的 50至 100%，一般收入很高 ?地區(qū)董事非常（太）有勢力 ?著重招聘新業(yè)務員 ?保持客戶群，但限制開發(fā)新客戶 34 高級分部經理 34 分部經理和助手 1015 業(yè)務員 ?銷售和滿足其客戶需求 ?有限市場營銷支援 ?開始有針對 “高檔 ”客戶的業(yè)務員（代財務計劃） 備注 ?新業(yè)務員薪酬在行業(yè)平均之下，但一定是會慢慢進行不斷改善； ?經理只可取兩層下級員工的傭金 ? 深壽企劃 Damp。R 9906AIA01 25 友邦成功地開辟了一個又一個市場的制勝因素，是與其業(yè)務制度的逐步完善分不開的。這是友邦成功的核心競爭力之一，具有幾個鮮明的特色：高品質的專業(yè)人力；具有傳銷精神的層層利益關系業(yè)務制度；大量而且成功的業(yè)務 種子及其快速成長的再生能力；成本控制和品質管理運用得當。前兩項是其制度的原始設計；后兩項則是制度的規(guī)模效益，否則，這兩項的特色不可能存在。對于友邦而言，任何對手都只能模仿前兩項而很難或根本無法模仿后兩項，這種對規(guī)模效益的忽視，將會使追隨者在達到經濟規(guī)模之前就會被市場所淘汰。 1. 高品質的專業(yè)人力。 這是 AIG集團一向的經營策略，在世界各先進國家專業(yè)的保險營銷員一直是公司成長的要件，這打破了一般人認定的“人人都可以做保險”這種習慣性看法，其營銷隊伍顯得質地良好，訓練有素，廣受客戶推崇，深得人們信賴。這在人情保單縱 橫之時，顯得更加難能可貴。上海友邦第一批業(yè)務員的錄用要求一律嚴格控制在本科以上的學歷；時至今日，友邦在深圳的招聘廣告仍然是采取慣用手法：對英文、學歷、經驗等的要求都非常高。 高水準的人力還隱含了以下的各種潛在效益：友邦講究內部成本控制，提倡“自己當老板”，強調“自我成長，自我學習，沒有高水準的人力素質是絕對無法做到的。 可以說，這種差異化的專業(yè)人力策略使友邦獲得了飛速成長。當市場人人都可以賣保險時，友邦只有以專業(yè)取勝才能吸引和保留人才；當市場進步到并非人人都可以賣保險時，友邦一貫堅持的專業(yè)經營就益發(fā)凸顯其無 窮的威力，市場競爭越激烈，其表現(xiàn)就越出色。 2. 具有傳銷精神的層層利益關系業(yè)務制度。 這種特色還隱含著各種更多的精神：成本控制、自己當老板的經營效益、層層的利益關系，緊緊扣住了營銷員和公司之間千絲萬縷的利害關系。眾所周知，經營壽險中建立營銷隊伍的費用昂貴，而在這種精神之下，公司只要撥出一定百分比的獎金，就可以讓營銷業(yè)務體系自行運用、自我訓練，當然也從中自我獲利。 在這樣體系下面，業(yè)務頭銜不僅代表了資歷，更代表了個人在所屬組織中的地位和利益。所以增員是每個專業(yè)的營銷員必須堅持努力的事情，組織越大，獲利越豐厚。從而 使友邦的業(yè)務體系形成自動的擴張現(xiàn)象。 深壽企劃 Damp。R 9906AIA01 26 另外，這種環(huán)環(huán)相扣的利益關系，使挖角變得格外困難，“向友邦挖角的成本太大了” —— 這是許多對手公司面對友邦高素質人力時的無奈哀嘆。 3. 大量且成功的業(yè)務種子及其快速成長和再生能力。 這是友邦高成長的內在主因。友邦往往是在一個市場還不夠成熟時進入，因為當?shù)氐膰袷杖脒€不高，所以人力成本也相對較低廉，此時友邦就大量增員，廣泛挑選素質高、能力強、業(yè)績好的營銷員，努力培養(yǎng)專業(yè)的保險營銷隊伍且不斷運用各種方法穩(wěn)定之；而當?shù)厥袌鼋洕焖侔l(fā)展后，民眾的收入提升了，友邦已經擁有足夠的專業(yè)營銷 員，當然乘風破浪，業(yè)績飆升了。 從另一個角度分析，這種能力也有利于友邦整體形象的建立。當成千上萬的友邦人，一邊用專業(yè)的行銷為你提供最優(yōu)質的保險服務，一邊異口同聲地肯定“友邦第一”“首選友邦”，長此以往，公眾的目光必然對友邦刮目相看了。所以，友邦的卓越品牌自然就在這種量的日積月累之下，使效果發(fā)揮到極致。 4. 運用得當?shù)某杀究刂坪推焚|管理。 成本控制使友邦一直擁有極高的投資報酬率，這也是 AIG那個“有野心的、讓人不可捉摸的”總裁 格林伯格領導 魅力 最成功 的一點?！叭舭延寻畹耐馇谥贫缺茸魅f能而又調皮的孫悟空，那么成本控制 則金箍咒。友邦對成本控制分析得清清楚楚，神通廣大的孫悟空無論如何花樣百出，創(chuàng)意十足，一旦逾越合理的范圍，金箍咒就立即發(fā)揮功效，使得經營環(huán)境不管如何惡劣，公司總是能夠屢屢獲利。 通過以上比較可以看出，友邦與平安基本法是同宗的關系，兩者都可溯源到臺灣的南山人壽、中國友邦與平安在基本法上的差異主要表現(xiàn)在： （ 1） 友邦業(yè)務員和主管在完成一定責任額后享有底薪，在增員市場優(yōu)勢明顯； （ 2） 友邦的晉升考核周期長達一年（平安是一季），雖然產生主管比平安慢，但避免了業(yè)務波動帶來的影響（平安 1998年業(yè)務高峰產生了一批不合格的主任，而市 場條件不佳時許多績優(yōu)主任和業(yè)務員會迅速脫落）。 （ 3） 友邦比平安更加重視契約的質量。 深壽企劃 Damp。R 9906AIA01 27 七、結語 友邦深圳分公司在緊鑼密鼓地籌備，競爭迫在眉睫，平安在許多方面都與友邦非常相似，因為平安的個人壽險在技術上主要依靠臺灣國華的支持，而 AIA的臺灣分公司 —— 南山人壽在臺灣的壽險界倍受推崇，是許多壽險公司效法的對象，我公司黃宜庚協(xié)理也是出身于南山，之后受聘于國華人壽，任執(zhí)行副總。但在以下方面，友邦占有一定的優(yōu)勢。 1． 友邦可以較為容易地得到香港 AIA技術上的支持； 2． 市民（尤其是白領階層）期待外資壽險公司進入； 3． 友邦的資金實力 雄厚，并且前幾年業(yè)務造成的責任準備金負擔較輕，費用方面有更大余地； 而平安深壽也有自身的優(yōu)勢： ，業(yè)務基數(shù)、人力和對深圳市場的經驗。 ，尤其去年平安從中央脫鉤，劃歸地方管理后，有一定的地利優(yōu)勢。 經過兩年時間，友邦在廣州市場上的勢頭已經超過了平安廣州分公司。深圳作為平安總公司的所在地，不應該被輕易超越。 以下方面是成敗的關鍵： 。經過 10年的經營，平安已經擁有非常高的知名度，但是 AIA的進入對我們 的客戶服務水平提出了新的挑戰(zhàn)，平安必須迅速完成從客戶知名度向更高商譽的轉變。 2. 員工心態(tài)：據了解，廣州友邦的員工工資略高于平安，卻沒有很大的差距，但是友邦員工對工作相當投入。 企業(yè)向心力 不足是廣州平安負于友邦的根本原因，公司規(guī)模越大，經營時間越長，積弊就越深。廣州的同事說：平安與友邦現(xiàn)在的情況看正象 5年前人保與平安的情況。我們在這方面與友邦的差距在于： A、員工在工作時得到的成就感、滿足感不足； B、培訓不足，培訓內容虛，形式主義，使員工技能得不到提高。 C、人際關系有積累趨勢。 現(xiàn)代企業(yè)的結構有“扁平化”的趨勢，先進 的資訊科技使高層管理者有增大管理跨度的可能性，從而打破了以往金字塔式的層級管理觀深壽企劃 Damp。R 9906AIA01 28 念。我公司也應該向這樣的趨勢靠攏。因為：“扁平式”的企業(yè)更加有利于增加員工的成就感，促進員工的成長，縮短信息傳遞的通道。 。個人營銷初期的寬松時期已經過去，市場正在向理性回歸。整個壽險行業(yè)都在經歷發(fā)展速度降低的陣痛， 1996年 6月 10日壽險預定利率的調整，使每家壽險公司的經營雪上加霜。新契約的銷售量將成倍減少，每家公司都不能幸免。但有實力的公司將不會因為人力的大量流失導致核心技能的丟失，或因為工作渙散而導致服務質量的滑坡 。在業(yè)務的寒冬，壽險公司一方面要投入一定的資金量，一方面要減少無謂的消耗，使市場景氣回升時業(yè)務有能力迅速回升。 附： AIG1998年年報壽險部分（原文） AIG1998年年報壽險部分（譯文）