福耀個(gè)性化的張揚(yáng)-資料下載頁(yè)
2025-05-10 21:05本頁(yè)面
【導(dǎo)讀】信息化的失敗都是緣于這對(duì)矛盾無(wú)法調(diào)和。福耀的ERP建設(shè)經(jīng)歷了8年的時(shí)間，累計(jì)投入資金2020多萬(wàn)元。在這8年中，福耀曾與。企業(yè)個(gè)性化的經(jīng)營(yíng)方式無(wú)法融合。經(jīng)歷了幾次波折之后，福耀終于找到了一種適合于自己的。管理模式，在規(guī)范了企業(yè)業(yè)務(wù)流程的同時(shí)，也讓個(gè)性得到了張揚(yáng)。代表中國(guó)最大的汽車玻璃生產(chǎn)企業(yè)，向到訪的50多家企業(yè)介紹福耀的成功IT管理經(jīng)驗(yàn)。功典型被隆重推出。家最現(xiàn)代化、最潔凈和運(yùn)作最良好的企業(yè)，但它有兩個(gè)致命的問(wèn)題，其一是產(chǎn)品記錄情況差;其二是將前一天剩余的漢堡包混入第二天的產(chǎn)品中。由于信息質(zhì)量問(wèn)題，該公司不知道哪一。部分產(chǎn)品是混合的，因而造成了美國(guó)歷史上最大的一次高達(dá)2500萬(wàn)鎊的肉類退貨。倒沒(méi)死，只是有8輛破車和8匹死馬擋住了我的路。已經(jīng)被擱置近5年的BPCS系統(tǒng)，自此福耀又與SSA開(kāi)始了第三次合作。于企業(yè)各部門的分別核算，比較適合中國(guó)企業(yè)的管理風(fēng)格。
【正文】 個(gè)公司多套體系的問(wèn)題，完成了公司管理體系的結(jié)構(gòu)化、標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)管理人員減少 40%，支持企業(yè) 35%～ 50%的年利潤(rùn)增長(zhǎng)。 ②建立了福耀的 PDM工藝數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)，通過(guò)統(tǒng)一平臺(tái)，保證了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。原來(lái)工藝數(shù)據(jù)存放在各個(gè)技術(shù)人員的單機(jī)系統(tǒng)上，無(wú)法很好地協(xié)調(diào)，每年因工藝數(shù)據(jù)錯(cuò)誤產(chǎn)生 30萬(wàn)元的玻璃報(bào)廢。采用工藝數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)后，提高了各部門合作效 率，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度提高了 35%，數(shù)據(jù)正確率從 95%提高到 100%。 ③建立了全國(guó) OEM市場(chǎng)庫(kù)存管理系統(tǒng)，通過(guò)采用電子商務(wù)技術(shù)，保證了庫(kù)存信息的及時(shí)匯總、分析，降低了 25%的庫(kù)存量，庫(kù)存數(shù)據(jù)匯總也從原來(lái)的 1個(gè)月縮短到現(xiàn)在的 5分鐘。 ④通過(guò)制造體系訂單下達(dá)流程的改造，理順了企業(yè)的管理流程，使工作效率提高了100%。 ⑤企業(yè)效益增加 15％，其中包括：由數(shù)據(jù)及時(shí)和準(zhǔn)確性提高帶來(lái)效益 3％； ERP系統(tǒng)、PTS系統(tǒng)、工藝數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)的高度集成帶來(lái)效益 3％；由跟蹤單打印系統(tǒng)和生產(chǎn)命 令書系統(tǒng)的方便、快捷帶來(lái)效益 4％；由庫(kù)存管理的簡(jiǎn)化、標(biāo)準(zhǔn)成本分析和工序成本核算的分離帶來(lái)效益 5％。 案例點(diǎn)評(píng)： 不是我，是 ERP 在采訪中，左敏副總裁的一段話令我十分感動(dòng)，他這樣說(shuō)：“能夠加入 ERP小組，這是我們的榮耀，但榮耀的同時(shí)我們也看到了肩上的責(zé)任，我們?nèi)巳硕紤?yīng)該做 ERP的橋梁，為了這一分榮耀和責(zé)任，我們要把每分每秒都投入進(jìn)去?！痹谖易x過(guò)的描寫企業(yè) ERP建設(shè)的文章中，似乎每一位決策者都扮演著 ERP軸心的角色，大家都在講，“一把手決定 ERP的成與敗”。然而在福耀，我卻感受到一種以 ERP 為榮的 氛圍，感受到員工們忘我的工作熱情 ,特別是福耀ERP項(xiàng)目小組的成員們。 1999年 6 月 28 日，吳棟材接任福耀集團(tuán) IT 主管，“那段時(shí)間是我，也是福耀信息部門 6 最艱難的時(shí)期?！眳菞澆恼f(shuō)：“當(dāng)時(shí)正值福耀 BPCS系統(tǒng)第二次實(shí)施失敗，同時(shí)又面臨著迫在眉捷的 Y2K問(wèn)題，而由于我前任的一些不當(dāng)做法，又使得福耀信息部門幾乎變成一座空城（當(dāng)時(shí)福耀信息部只剩下兩個(gè)人），福耀的 IT系統(tǒng)陷入了半癱瘓狀態(tài)。”為了不讓公司的前期投入落空，為了解決更加緊迫的 Y2K問(wèn)題，吳棟材不得不委曲求全，第三次與 SSA合作。“那幾個(gè)月，我們要搭 班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍，同時(shí)還要開(kāi)發(fā)出一系列應(yīng)急的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，壓力實(shí)再太大了！”吳棟材回想起當(dāng)初真是百感交集。 其實(shí)，從發(fā)展的角度來(lái)看， SSA BPCS 系統(tǒng)在福耀的應(yīng)用并不算失敗，因?yàn)檎?BPCS 讓福耀懂得了什么是規(guī)范的企業(yè)管理，盡管最終 BPCS還是因過(guò)于規(guī)范而被福耀放棄了。 在與 SSA的合作與摩擦中，福耀也在逐步地了解自己，知道了自己到底需要什么和應(yīng)該怎么做。到今天，福耀在信息化道路上已經(jīng)走過(guò) 8年了，這 8年的路對(duì)于福耀來(lái)說(shuō)并不平坦，但是正因?yàn)橛辛诉@樣的磨礪，才使得今天的福耀和福耀人變得 成熟，也許這才是福耀信息化的最大成就。 資料來(lái)源：《 計(jì)算機(jī)世界報(bào)》記者：程鴻 討論參考題 1． 如何才能做到使標(biāo)準(zhǔn)化的管理軟件與企業(yè)個(gè)性化的經(jīng)營(yíng)方式的融合？ 2． 福耀是如何以標(biāo)準(zhǔn)化 ERP為依據(jù)實(shí)施業(yè)務(wù)流程改造的？ 3． 你從福耀信息化過(guò)程中學(xué)到了什么？
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