【導(dǎo)讀】之后，也許是由于我對(duì)大家的提醒多少起了些作用，在商業(yè)人士中，一種健康的危機(jī)感正在蔓延，大家感到“國(guó)家和社會(huì)已經(jīng)靠不住了”，提升自身價(jià)值的現(xiàn)象正在萌芽。已經(jīng)遠(yuǎn)離了其核心意義。例如，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常在迎新會(huì)或是員工大會(huì)上發(fā)布指示，說(shuō)“請(qǐng)大。家成為這方面的專家”，這顯然是錯(cuò)誤地運(yùn)用了這一概念。這種情況下的專家指的是專業(yè)技術(shù)人。員，專業(yè)技術(shù)人員與專家看似相同，實(shí)際上卻并非如此。追根問(wèn)底是了解某個(gè)事物本質(zhì)的捷徑。那么，在我宣布我所認(rèn)為的專家的定義之前，我“搜。言之，大家對(duì)“專家”共同的看法是“具備較高的專業(yè)水平”、“自立和自主”以及“高績(jī)效”。次獲得埃米獎(jiǎng)提名，21次獲獎(jiǎng)。它的系列十《ER10》從2020年3月起即將播出。無(wú)論是有經(jīng)驗(yàn)的人還是新人，都要徹底貫徹這一價(jià)值觀。嚴(yán)禁從個(gè)人或公司的利

　　

【正文】 因?yàn)樗麄兂浞终J(rèn)清了新大陸的本質(zhì)。他們是思科公司的 約翰 ?錢伯斯、希貝爾系統(tǒng)公司的湯姆 ?希貝爾和戴爾公司的麥克爾 ?戴爾。我們只能在新的競(jìng)爭(zhēng)地的彼岸遙望他們的身影，但沿著他們走過(guò)的道路前進(jìn)則毫無(wú)意義。因?yàn)橹挥羞@一人才在這一時(shí)機(jī)才能取得那樣的成功。這條道路只有在這一時(shí)機(jī)、只有這一人物才能開拓，即使我們從中能夠得到學(xué)習(xí)的啟示，但令人遺憾的是，我們也無(wú)法獲得他們那樣的成功。 給思科公司帶來(lái)成功的是約翰 ?錢伯斯這位卓越的人才，時(shí)機(jī)是 1991年。他曾就職于 IBM和王安實(shí)驗(yàn)室，后作為負(fù)責(zé)營(yíng)業(yè)的高級(jí)干部參與了思科公司的決策。他建立起網(wǎng)絡(luò)基地，對(duì)顧客的聲音給予及時(shí) 的反饋，把銷售規(guī)模 800億日元的一個(gè)新興風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)培育成時(shí)價(jià)總額世界第一的一流公司。 錢伯斯自身的成功可謂角色與時(shí)機(jī)極為明確。他從前任管理者手中接過(guò)此項(xiàng)事業(yè)時(shí)，思科公司正處于發(fā)展的初期階段。當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)很有可能被 ERP（企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)）市場(chǎng)最大的軟件制造商 —— SAP 公司的 ERP 產(chǎn)品占領(lǐng)，此時(shí)，思科公司得到了一位天才的 CTO（首席技術(shù)執(zhí)行官）埃德 ?科塞爾。如果錢伯斯再晚五年進(jìn)入公司，無(wú)論是思科公司還是他自身，其經(jīng)歷也許會(huì)截然不同。 李納斯 ?托沃茲也是一位在千載難逢的時(shí)機(jī)登上新大陸，改寫經(jīng)濟(jì)世界的常識(shí) 與價(jià)值觀的優(yōu)秀人才。在錢伯斯進(jìn)入思科公司的那一年，就讀于芬蘭一所大學(xué)的一位年輕人發(fā)布了 Linux軟件，他就是李納斯 ?托沃茲。此時(shí)， 1985 年公諸于世的微軟的 Windows依靠保守設(shè)計(jì)資源的秘密，控制著全球市場(chǎng)。 Linux與稱霸全球的 Windows采用的方法完全相反，它通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)等途徑，免費(fèi)發(fā)布相當(dāng)于 中國(guó)最大的管理資源中心 第 17 頁(yè) 共 57 頁(yè) 軟件設(shè)計(jì)圖的源代碼（ source code），任何人都可以改進(jìn)這一軟件，并采用重新發(fā)布的 “ 開放源碼（ open source） ” 擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。它在影響 IBM、英特爾和甲骨文的同時(shí)，自身也獲得了迅速發(fā)展。雖 說(shuō)除了惠普公司銷售裝有 Linux的機(jī)器之外，它還僅僅被應(yīng)用于亞洲市場(chǎng)，但這是大型公司第一次真正采用 Windows之外的操作系統(tǒng)。開放源碼的思路是否能夠成為全球化市場(chǎng)的主流，對(duì)此我們不得而知，但事實(shí)證明，如今的時(shí)代，個(gè)人已完全有可能改寫經(jīng)濟(jì)常識(shí)，而并不一定是實(shí)力強(qiáng)大的組織。 可能有人會(huì)感到奇怪，為什么像李納斯 ?托沃茲那樣卓越的人才會(huì)出現(xiàn)于北歐。但有些人可能早就看清了北歐的發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)此早已有所預(yù)感。不僅是芬蘭，北歐各國(guó)的福利制度都很完善，僅從這一點(diǎn)而言，它們已經(jīng)擺脫了無(wú)法渡過(guò) 21世紀(jì)的危機(jī)感，為真正 IT社會(huì)的到來(lái)做好了準(zhǔn)備。這些國(guó)家舉國(guó)傾力培育高科技產(chǎn)業(yè) —— 20世紀(jì) 80 年代著手教育制度改革，政府支持產(chǎn)學(xué)合作，通過(guò)政府與民間承擔(dān)不同的責(zé)任來(lái)支持風(fēng)險(xiǎn)企業(yè) —— 除此之外，為配合 IT 社會(huì)，政府還推動(dòng)了法律制度的完善。如今北歐各國(guó) IT方面的人才輩出，迅速受到全球矚目。 順便提一句，芬蘭的企業(yè)諾基亞從生產(chǎn)橡膠長(zhǎng)筒靴和電視的品牌搖身一變，成為全球通信終端的制造商，它的成功也是角色和時(shí)機(jī)都非常明確的。該公司在 1992 年聘請(qǐng)了原花旗銀行的員工、年僅 41歲的約瑪 ?奧利拉為總經(jīng)理兼 CEO。此前，前任總經(jīng)理陷入公司面臨的困難 無(wú)法自拔，最終導(dǎo)致自殺的悲劇。 奧利拉就職后，不再認(rèn)為公司中的各種情況是理所當(dāng)然的，而是不斷提出一個(gè)樸素的問(wèn)題，這就是“為什么”。為了使面臨破產(chǎn)危機(jī)的公司再度復(fù)興，他選擇了專門從事移動(dòng)電話事業(yè)。這是思路的轉(zhuǎn)變。正如世間的一切重要發(fā)明都源于“為什么”，由思路的轉(zhuǎn)變而產(chǎn)生的效果有時(shí)是巨大的。 能夠?qū)?1985 年創(chuàng)建的傳統(tǒng)組織進(jìn)行大刀闊斧地改革，有人認(rèn)為這不能歸功于奧利拉一人的決策，但這一改革正是因?yàn)樗?CEO的位置上才得以實(shí)現(xiàn)。他的成功的確有國(guó)家政策方面的原因，如芬蘭放寬對(duì)通信領(lǐng)域的限制，但當(dāng)時(shí)在公司 內(nèi)部，沒(méi)有一個(gè)人預(yù)見到此后十年間諾基亞的飛速發(fā)展。 錯(cuò)過(guò)了時(shí)機(jī)，便不會(huì)成功。而且在看不見的大陸上，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化與 20 世紀(jì)相比加快了數(shù)倍，謹(jǐn)慎被動(dòng)對(duì)企業(yè)與國(guó)家而言，都是致命的損失。令人擔(dān)憂的是，日本尚且沒(méi)有這種思想準(zhǔn)備與危機(jī)感。放眼教育改革的藍(lán)圖，我們完全感覺(jué)不到日本培育全球化人才的氣魄和意圖。 在日本，談到這方面的內(nèi)容，便會(huì)有人用上一代日本人的思維方式議論道：“文部科學(xué)省到底在干什么？”針對(duì)下一代人的情況進(jìn)行制度改革當(dāng)然至關(guān)重要，但是國(guó)家和政府只能維持舊秩序，依靠國(guó)家和政府想辦法，以使自己在新 的競(jìng)爭(zhēng)地中獲得成功，抱有這種想法的人是沒(méi)有資格成為商業(yè)專家的。 使今后的世界運(yùn)轉(zhuǎn)的，是個(gè)體之間的競(jìng)爭(zhēng)，而不再是國(guó)家之間或企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。優(yōu)秀的個(gè)體之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)瞬之間便能改寫世界地圖。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正如 1990 年時(shí)的托沃茲，具備世界一流的才能，而且不知會(huì)從何處現(xiàn)身。 真正有效的答案存在于新的競(jìng)爭(zhēng)地之中，只能依靠每一位專家去發(fā)現(xiàn)。這需要能力，能夠更迅速、更準(zhǔn)確地認(rèn)清別人的眼睛看不見的東西；同時(shí)也需要?dú)馄?，能夠在發(fā)現(xiàn)商機(jī)的瞬間以最佳方法抓住商機(jī)。 中國(guó)最大的管理資源中心 第 18 頁(yè) 共 57 頁(yè) 先見能力的蛻變 先見能力這種能力本身如今是不可求的。我在 20世紀(jì) 70年代發(fā)表過(guò)一篇題為《先見性研究》的論文， 1999 年出版新版《企業(yè)參謀》（總統(tǒng)社）一書時(shí)，以《先見能力 —— 透視成功模式的必要與充分條件》為題附于卷末。不過(guò)，當(dāng)時(shí)的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中所需要的先見能力還比較簡(jiǎn)單，有可能進(jìn)行合理的推測(cè)。在該書中，我這樣寫道： “縱觀事業(yè)獲得成功的諸多事例，給人留下的印象是這些事業(yè)都很富于先見性，并且都 是按照預(yù)言家的預(yù)言發(fā)展的，但在這些事例的背后，我們自始至終都能看到同樣的成功模式。我們可以把它稱之為先見性的必要和充分條件”。作為必要和充分條件，我列舉了以下四條： 明確定義事業(yè)領(lǐng)域（范圍）。 從分析現(xiàn)狀入手預(yù)測(cè)未來(lái)的方向，可簡(jiǎn)明扼要地闡明假想的論點(diǎn)，以分析其因果關(guān)系。 在可能有多種選擇的情況下，只精選其中的幾種。在推行所選擇的方案時(shí)，采取強(qiáng)制的方法調(diào)配人、財(cái)、物等各方面的資源。 不要迷失假說(shuō)的基本方向，不要偏離原則，除非情況徹底發(fā)生變化。 按照以上四個(gè)步驟獲得成功的企業(yè)家們，后來(lái)被評(píng)價(jià)為“具有先見能力”。肯定會(huì)有不少人覺(jué)得自己也能做到。事實(shí)上，不少日本生產(chǎn)廠商閱讀過(guò)這本書后向我咨詢。在我的協(xié)助下，他們對(duì)商品、事業(yè)以及技術(shù)革新的方法進(jìn)行合 理的預(yù)測(cè)和構(gòu)思，并在 20 世紀(jì) 80 年代到 90 年代中期之間獲得了成功。立體聲元件是這樣，數(shù)字手表也是這樣，而 “QB 屋（十分鐘理發(fā)店） ” 是最近才獲得成功的。 他們當(dāng)時(shí)已經(jīng)成功地預(yù)見到自己應(yīng)該開發(fā)怎樣的商品，或提供怎樣的服務(wù)）。因此，此時(shí)需要的不是天才的靈感，也不是預(yù)言家的素質(zhì)，而是對(duì)一系列的邏輯過(guò)程毫不松懈的執(zhí)行能力 ——定義事業(yè)領(lǐng)域（范圍），從分析現(xiàn)狀入手，預(yù)測(cè)將來(lái)的方向。換言之，當(dāng)時(shí)的先見能力是比較容易學(xué)習(xí)的。 我想再重申一遍，今后的時(shí)代所需要的先見能力，是能夠看清眼睛看不到的事物的能力。任何人都能 夠預(yù)見到的事業(yè)是不會(huì)再有什么發(fā)展的。要想獲得在新的競(jìng)爭(zhēng)地中取勝的能力與工具，不能依靠現(xiàn)有的戰(zhàn)略論和過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)，重要的是把精力集中在不斷認(rèn)識(shí)前人未曾涉足的世界，并磨練自己的資質(zhì)。 不可學(xué)習(xí) 20 世紀(jì) 正如大家所知道的那樣，人類的大腦具備這樣的功能，它會(huì)把新輸入的刺激或信息與“過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)或積累的部分知識(shí)”相對(duì)照，然后進(jìn)行調(diào)整并接受下來(lái)。如果眼前新的現(xiàn)實(shí)與大腦中儲(chǔ)存的固有信息無(wú)法協(xié)調(diào)，便會(huì)在無(wú)意識(shí)中拒絕接受新的現(xiàn)實(shí)（當(dāng)作沒(méi)有看見）；或者通過(guò)自己一知半解的知識(shí)任意推測(cè)，使自己認(rèn)識(shí)到的情況偏離實(shí)際（產(chǎn)生錯(cuò)覺(jué)）。這是 人的一種本能，目的在于使自己保持冷靜。請(qǐng)大家把上文提到的“過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和積累的知識(shí)”這種說(shuō)法換為常識(shí)或固有觀念來(lái)思考一下。 中國(guó)最大的管理資源中心 第 19 頁(yè) 共 57 頁(yè) 20 世紀(jì)充滿常識(shí)，而 21世紀(jì)是一個(gè)無(wú)常識(shí)可言，而且會(huì)突然發(fā)生變化的時(shí)代。如果被舊世界的常識(shí)所束縛，就無(wú)法在瞬間抓住并正確理解新世界中新的事實(shí)，更不可能預(yù)見到新的事業(yè)。要想學(xué)習(xí)沒(méi)有常識(shí)的世界中新的常識(shí)，即 21 世紀(jì)的規(guī)則，首先必須有意識(shí)地讓自己習(xí)慣對(duì)銘刻于身的一個(gè)個(gè)常識(shí)發(fā)出質(zhì)疑。 例如，有人認(rèn)為論資排輩、終身雇用、自下而上的決策、事先采取措施都是日本式經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)。然而，只有 部分優(yōu)秀企業(yè)才實(shí)行論資排輩和終身雇用，這并不是日本經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)。無(wú)論是在戰(zhàn)前還是在戰(zhàn)后，這種文化都未在日本企業(yè)中扎根，論資排輩現(xiàn)象出現(xiàn)得并不早，而是日本在經(jīng)歷過(guò)高速發(fā)展期而進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展期后才出現(xiàn)的，而且是一種臨時(shí)現(xiàn)象。此外，無(wú)論是在東方，還是在西方，企業(yè)正是由于自上而下與自下而上的決策方式同時(shí)并存才得以存在。日本企業(yè)自下而上決策，而歐美企業(yè)自上而下決策 —— 這樣說(shuō)完全是一種誤解。在已經(jīng)走向世界的日本企業(yè)中，必定有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者。應(yīng)該指出的是，這兩者的區(qū)別還在于經(jīng)營(yíng)方式的不同。 以通曉日本而感到自豪的諸位經(jīng) 濟(jì)學(xué)家使得以上所論述的對(duì)于日本式經(jīng)營(yíng)的誤解根深蒂固，而這只不過(guò)是其中的一例而已。更有甚者，日本的產(chǎn)業(yè)界和媒體不去關(guān)注自己眼前的事，他們所提及的不過(guò)是歐美管理權(quán)威的極端事例而已，而他們卻心懷感激地信奉這毫無(wú)邊際的“神話”。泡沫經(jīng)濟(jì)破滅后，日本經(jīng)濟(jì)不景氣，持續(xù)低迷，人們普遍認(rèn)為日本式的經(jīng)營(yíng)方式已經(jīng)阻礙了企業(yè)的發(fā)展，為了改變這一經(jīng)濟(jì)局面，他們開始稱贊國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。 日本企業(yè)以全球標(biāo)準(zhǔn)為課題，盲目引進(jìn)其體系，注重利益、注重股東、強(qiáng)化董事會(huì)的權(quán)限、強(qiáng)調(diào)官民一體論、解決工會(huì)問(wèn)題。而安然公司和 WorldCom(美國(guó)世界 通訊公司 )失敗后，猶如鐘擺回歸一般，大家又開始重新認(rèn)識(shí)到日本式經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。 戰(zhàn)后，人們反復(fù)比較日本與歐美的經(jīng)營(yíng)技巧。大家看不到實(shí)際情況，被世間的常識(shí)與人們普遍的認(rèn)識(shí)所誤導(dǎo)，于是把簡(jiǎn)單的現(xiàn)象或極端的事例錯(cuò)當(dāng)作是普遍的情況。在僅憑個(gè)人能力便能獨(dú)自獲得成功的情況下，人們沒(méi)有時(shí)間去回顧過(guò)去。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)、如何才能獲勝、為此必須做什么 —— 看不清自己所處境況的人，他們企圖從以前的事例或現(xiàn)有的知識(shí)中去尋求各種問(wèn)題的答案。然而，任何人都不曾具有關(guān)于未曾開發(fā)的新的競(jìng)爭(zhēng)地的知識(shí)。 知識(shí)來(lái)自于先驅(qū)者們的研究與經(jīng)驗(yàn)，是 在反復(fù)試驗(yàn)、反復(fù)失敗的摸索中產(chǎn)生的。如果已經(jīng)得到了明確的知識(shí)，則說(shuō)明這塊新的競(jìng)爭(zhēng)地已被無(wú)數(shù)人踩過(guò)，已毫無(wú)商機(jī)可言。此后的商業(yè)專家必須比以前更加懷疑常識(shí)，并且拋棄現(xiàn)有的知識(shí)，也就是堅(jiān)決養(yǎng)成“不學(xué)習(xí)”的習(xí)慣。 懷疑常識(shí)并不是毫無(wú)想法，而是有意識(shí)地假設(shè)一個(gè)相反的觀點(diǎn)，并不斷地反復(fù)驗(yàn)證，把 20世紀(jì)的學(xué)習(xí)變成一個(gè)破壞并極具創(chuàng)造性的 “ 不學(xué)習(xí) ” 的過(guò)程。要想得出相反的結(jié)論，當(dāng)然需要對(duì)常識(shí)毫無(wú)遺漏地進(jìn)行分析，但也需要對(duì)反證進(jìn)行同等程度的分析。是否具備這樣的思考習(xí)慣以及邏輯驗(yàn)證的技巧，決定著你在新的競(jìng)爭(zhēng)地中生死存亡的命運(yùn) 。 人的大腦原本有一種習(xí)性，那就是“只能看到想看的東西”，因此我們需要特別注意從成功的體驗(yàn)中得到的知識(shí)和理論。例如按照以前的常識(shí)，其他行業(yè)很難轉(zhuǎn)型為資本集約型行業(yè)；某種商品或服務(wù)如果不出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，便能夠壟斷市場(chǎng)，保持高收益；作為行業(yè)霸主而稱霸的企業(yè)與其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)不可能聯(lián)手合作，而如今這一切常識(shí)與標(biāo)準(zhǔn)都不再通用。從 20世紀(jì) 80年代到世紀(jì)末，這方面的預(yù)兆數(shù)不勝數(shù)。 中國(guó)最大的管理資源中心 第 20 頁(yè) 共 57 頁(yè) 例如，大家認(rèn)為永遠(yuǎn)不會(huì)衰敗的城市銀行的十三家分行被四個(gè)金融機(jī)構(gòu)淘汰和重組。從一個(gè)行業(yè)轉(zhuǎn)型到另一個(gè)行業(yè)已成為可能，例如，金融廳已向伊藤洋 華堂和索尼公司遞交了金融許可證。在曾經(jīng)引領(lǐng)日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展的汽車行業(yè)，也不斷有國(guó)外的經(jīng)營(yíng)者加入。商社強(qiáng)化制造商的作用，這在如今已很正常。雖然這些變化就發(fā)生在我們的眼前，但不少日本企業(yè)還是喪失了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，這是因?yàn)樗鼈冎豢吹竭^(guò)去的榮耀