【導(dǎo)讀】是美國著名管理學(xué)家西蒙的一句名。此文中的內(nèi)容是本人幾年來工作經(jīng)驗的一點總結(jié)。何組織，只要有竟?fàn)帉κ?，就會存在著秘密。這種方法可以簡單概括為一句話，即?是使我更接近目標(biāo)。?的原則，判斷工作的輕重緩急，合理。、制定目標(biāo)如果你想把工作安排得更好，首。先最重要的是先問問自己:?、制定計劃一個領(lǐng)袖和一個隨從是最大不同是：。資格當(dāng)一個決策者。計劃，應(yīng)該有長遠計劃和短期具體的計。劃，一個計劃越具體越好，也就是說細(xì)節(jié)越詳細(xì)越好。(二)、重要但不緊急我們工作之中，大多數(shù)真正重。這類工作列入優(yōu)先的行列之中。身居高位的人的最大弱點。一小部分，約占百分之二十，其馀百分之八十盡管是多數(shù)，定下期限，可以給自己施加壓力，盡快把工。作完成，尊重自己制定的期限，不能養(yǎng)成拖延的毛病。中央管制和官僚作風(fēng)。從而找出解決問題的最佳方案。并且要謹(jǐn)慎使用越級投訴這。他們將自己的缺點說成是優(yōu)點或是必要的。

　　

【正文】 在融洽的合作環(huán)境中建立質(zhì)量控 制體系。如果認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量不好是因為員工不負(fù)責(zé)任，那是不正確的，在引起產(chǎn)品質(zhì)量的許多問題中，員工的責(zé)任感大約只占 10%，企業(yè)家是企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計者和推動者，產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量不好， 90%是這個系統(tǒng)設(shè)計不好和推動不力，所以產(chǎn)品質(zhì)量問題大部分就在企業(yè)家身上。如果能夠重新檢驗和設(shè)計更實際有用的系統(tǒng)和更強有力的組織推動，那么大部分質(zhì)量問題就會迎刃而解，如果再強調(diào)員工積極性，由他們參與設(shè)計和組織，給他們權(quán)力去解決問題，那么質(zhì)量就不成問題了。 1 1924 年美國國家科學(xué)院開始在西方電氣公司的霍桑工廠研究照明環(huán)境于工人工 作效率之間的關(guān)系。 1928 年，埃里頓梅奧參加到這個研究來，并使研究方向改變了霍桑實驗發(fā)現(xiàn)了工人中非正式組織對工人產(chǎn)生積極性的影響，實驗的結(jié)果可以用一句口號來概括：?滿意的工人才是有效率的工人?。 1零缺陷控制體系有以下基本點： ⑴采用尋因檢驗（即防止缺陷的檢驗）來完全消除缺陷，這并不意味著與有缺陷的產(chǎn)品打交道， 而是要在發(fā)生階段就用上控制功能。 ⑵采用 100%的檢驗，而不是抽樣檢驗。 ⑶當(dāng)異常發(fā)生時，采取改正行動的時間降至最低。 溫州市恒連連鎖超市管理干部培訓(xùn)教材 編著：丁振濤 41 ⑷員工不是圣人，要注意到人就是人，應(yīng)該合理設(shè)置防差錯裝置，這些裝置完成控 制功能，有效 影響執(zhí)行功能，在這里，尋因檢驗就是尋找缺陷發(fā)生的原因，給予糾正； 100%的檢驗采用連續(xù)檢驗和自檢。連續(xù)檢驗是由下道工序工人檢驗上道工序制品，一旦發(fā)生問題立即返回前工序，由前工序工人找出原因，采取措施，這時整個生產(chǎn)線暫停，等待問題解決。之所以暫停生產(chǎn)線，是因為出現(xiàn)問題的工序成為生產(chǎn)線的?瓶頸?，其他人加工再多也只能是浪費，連續(xù)檢驗有時會造成工序之間工人的?面子?問題，為此最好是實現(xiàn)自檢，自檢就是在自己工序下游裝上防止差錯的裝置，用簡單的裝置幫助自己檢查，并尋找原因，立即改正。高質(zhì)量效益是巨大的 ，日本的電視機生產(chǎn)技術(shù)是從美國買來的，但在幾年內(nèi)，日本電視機（品種和品質(zhì)）就超過美國，以至象美國無線電公司、齊尼思公司這樣一些開發(fā)電視技術(shù)的美國大廠竟然在電視市場上沒有立足之處，六十年代以后，日本貨已成為質(zhì)量可靠的同義詞，質(zhì)量是日本產(chǎn)品進入世界市場的金鑰匙。 1最近在管理上出現(xiàn)了一種全新的概念?重新構(gòu)建公司?，其中的一個基本原則概念是?同步工程?，就是把過去在分工制下需要由各部門順序完成的工作整合起來同時進行，大大壓縮了程序中的時間成本。過去在不同部門等著上一崗位任務(wù)完成才著手本崗位工作的人，現(xiàn) 在要組合在一溫州市恒連連鎖超市管理干部培訓(xùn)教材 編著：丁振濤 42 起成為一個共同的工作小組，他們用共同討論的辦法來同時完成這許多過去認(rèn)為是不同的工作，而小組中的人也必須改變，他們必須從專才變成通才，不但精通自己的工作，而且也了解熟悉別人的工作，以便在深入的討論中能有共同的語言。 ?自上而下的決策方式已經(jīng)死去，問題由真正處于生產(chǎn)過程中的小組來解決。? 1橫向管理最純粹的情況是：在最高層只保留一個精干的高級經(jīng)理小組，以發(fā)揮在象財務(wù)和人事等方面的輔助功能。公司中的每一個人都要在象產(chǎn)品開發(fā)或經(jīng)銷這樣的多學(xué)科小組和別人一起工作，這個小組和公司董事長之間可能只有 3— 4 個管理層次。整個公司將按若干個并行過程來組織，工作小組將是組織的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，績效目標(biāo)將同顧客滿意程度相聯(lián)系而不是同利潤或股東紅利相聯(lián)系，職工將根據(jù)對小組的貢獻受獎勵而不以個人表現(xiàn)為依據(jù)。 如果管理者不是想辦法讓人們主動地參與到新的環(huán)境中，而象過去一樣把人們?安排?進新的環(huán)境，那么重新構(gòu)建確實就和調(diào)動工作或解職沒什么兩樣了。重新構(gòu)建的目的是創(chuàng)造一個讓人們參與的環(huán)境，這個環(huán)境沒有等級制的壓抑，也沒有等級制的功利，對人們經(jīng)濟的、社會的和自我實現(xiàn)的需要的滿足不再是以職位高低為標(biāo)準(zhǔn)了，而是以工作成績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)。人們不 再為那個人人坐上去都會變成?混蛋?（美溫州市恒連連鎖超市管理干部培訓(xùn)教材 編著：丁振濤 43 國公司職員在背后對他們上司的稱呼）的職位于競爭劣勢的重要原因，但是，美國公司之所以沒有被打垮，正是由于技術(shù)儲備雄厚，一方面強大的信息技術(shù)可以幫助企業(yè)迅速建立起與市場密切聯(lián)系；另一方面，雄厚的技術(shù)儲備使新產(chǎn)品層出不窮，一旦轉(zhuǎn)入市場驅(qū)動，公司就具備了市場和技術(shù)的雙重優(yōu)勢。 2重新構(gòu)建是全面質(zhì)量管理之后又一次重大的企業(yè)革新運動。如果說全面質(zhì)量管理的著重點在質(zhì)量，重新構(gòu)建的著重點則在效率；全面質(zhì)量管理的出發(fā)點在全員參與，調(diào)動人的積極性，重新構(gòu)建的出發(fā)點則在組織重建。創(chuàng)造良好 的工作程序和環(huán)境。 2在流動組織中，可以隨時依據(jù)具體任務(wù)建立跨部門的橫向組織，隨業(yè)務(wù)的發(fā)展，人員不斷變動，不但給組織帶來大量新的信息和新的想法，而且使組織極為靈活，伸縮自如，一旦任務(wù)完成，人員可以回到各自固定組織中去，或進入新的任務(wù)狀態(tài)。象英特爾公司的奔騰開發(fā)組就是一個跨部門的流動組織。 2在實行權(quán)力分散之間，要有三個重要的需要：第一，他們是好聰明的人，第二，我們有共同的策略，第三，我總 是保留去看一下的權(quán)力。有些人認(rèn)為權(quán)力分散是自治，你可以做任何想做的事，這是錯誤的。為了防止權(quán)力下放帶來的離心傾向 ，許多美國大公司建立了由總部和部門負(fù)責(zé)人組成溫州市恒連連鎖超市管理干部培訓(xùn)教材 編著：丁振濤 44 的高級管理團隊。 2作為優(yōu)秀的管理者，在激烈的競爭中，我們需要的是能提出好主意并能獨當(dāng)一面的盟友；而不是唯命是從的下屬。我們必須以自己平易作風(fēng)使別人的積極性和創(chuàng)造力發(fā)揮出來。 ?作為一個咨詢?nèi)藛T時，你永遠不能讓別人去做什么事，你沒有那個授權(quán)。你所有的授權(quán)來自你的知識和勸說的能力。當(dāng)你要運作一個大公司時，你不能命令人們?nèi)プ鍪虑椋阋裾f人們，所以，在一個大的公司中你以顧問人員的身份，你才會奏效，會更有經(jīng)驗，給你更少挫折。?人們跟從你，是因為他們相信你的判斷，遠 見和領(lǐng)導(dǎo)，這意味著要聽從別人的意見，能集中各種意見，能與雇員分享信息，交流的能力很重要。善于交流和合作，善于引導(dǎo)人去思考，善于用邏輯的力量和行動讓人信服，并跟從你，這是信息時代一個管理者應(yīng)具有的最基本的素質(zhì)。 雇員參與管理的文化 適時管理（ JIT）倡導(dǎo)一種不斷改進工作的企業(yè)文化，通過百分之百地參與，人人主動地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，并采取積極的改進措施，向一切形式的浪費開戰(zhàn)，目標(biāo)是實現(xiàn)百分之百的產(chǎn)品優(yōu)良。 通向成功之路的關(guān)鍵是倡導(dǎo)一種文化，使各種各樣的革新建議都自然地得到采納和鼓勵，而不需要通過正規(guī)地溫州市恒連連鎖超市管理干部培訓(xùn)教材 編著：丁振濤 45 渠道去征求。只要嘗試新方法就加以鼓勵，即使不完善也沒有關(guān)系。公司上下之間的信息渠道暢通了，公司各個?層次?之間有很好的透明度，公司將成為 員工們充滿樂趣和勞有所獲的地方。 發(fā)動雇員獻計獻策，重要的是需強調(diào)：公司十分需要有利于杜絕無效勞動的各種建議。什么是無效勞動？任何不能使產(chǎn)品增值的操作都是無效勞動，比如點數(shù)、移動、多余的手續(xù)、不必要的檢查、返工、存儲以及等候等等都是無效勞動。假如一時難以界定某項操作屬于增值性還是無效勞動的范疇，那么可以問一下這樣一個問題：進行了這項作業(yè)后，顧客原意付更多的錢嗎？ 按照適時管理的要求，出現(xiàn)質(zhì)量問題要立即加以揭露并集中力量解決，注意力要集中在找出產(chǎn)生質(zhì)量問題的根源，以便把有關(guān)問題一勞永逸地徹底解決掉。那種修修補補的短期行為是不允許的。過去在?以防萬一?的思想指導(dǎo)下，總是保持充裕的零配件庫存，這種做法把許多質(zhì)量問題掩蓋了下來。解決質(zhì)量問題的的快慢直接影響到還有多少質(zhì)量問題可通過減少庫存的辦法進一步揭露出來。 JIT 并不是一個減少庫存的管理策略，減少庫存只是成功地解決質(zhì)量問題的自然結(jié)果。 過去，一個企業(yè)能否成功往往依賴于該企業(yè)是否具備反應(yīng)靈敏的類似?救火水龍?的本領(lǐng)，而今 天卻要求具備溫州市恒連連鎖超市管理干部培訓(xùn)教材 編著：丁振濤 46 那種?著眼長遠的整體改進?的思想。 JIT 這個概念包羅萬象，其中一個非常重要的內(nèi)容就是各個部門和班組之間要有充分的信息交流，使大家都充分理解公司的目標(biāo)，明白為了實現(xiàn)這些目標(biāo)自己能做些什么。 當(dāng)員工尚未有參與的機會，尚未覺得自己也是企業(yè)主人的時候，卻要要求他們承擔(dān)有關(guān)的責(zé)任，那是不現(xiàn)實的。將企業(yè)的前景變成現(xiàn)實的唯一途徑是讓每一個員工都以某些方式承擔(dān)起改革企業(yè)文化的責(zé)任。 一般來說，在解決問題時，最接近現(xiàn)場的人總是最有辦法。生產(chǎn)第一線的工人往往把管理和技術(shù)部門幾年都解決不了的問題在幾個星期內(nèi) 解決了。 由于工人們未參與工藝設(shè)計，因此對如何使生產(chǎn)變得更加有效，極少表現(xiàn)出主人翁意識。一旦產(chǎn)生什么問題，他們總是有各種各樣的借口。他們的態(tài)度是：?這可不是我的問題?。相反讓他們參與工藝設(shè)計，使?這不是我的問題?改變?yōu)?我們能采取什么措施把它改造得更有效？?最后，當(dāng)工人們改進了自己的設(shè)計、體驗到成功的喜悅時，一種從未有過的責(zé)任感油然而生。 JIT 在很大程度上表現(xiàn)為一種漸進的過程，而不是一場革命。企業(yè)文化不可能在一夜之間改變。如果時間充裕，沿著正確的方向進行持久、漸進的變革效果最好。然而，若是處在生死攸關(guān) 的時刻，則應(yīng)以急劇的方式進行變革，公司溫州市恒連連鎖超市管理干部培訓(xùn)教材 編著：丁振濤 47 前進的目標(biāo)必須十分明確，并要求堅決達到。 要從發(fā)號施令式的管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)式的管理風(fēng)格，如同從一個指揮員轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殕T：教練員盡管仍然有最后的權(quán)力，但他們的工作卻是培養(yǎng)全體隊員思考的能力和自己動手解決問題的能力。 一個具有協(xié)調(diào)員風(fēng)格的管理人員將說這樣的話： ?試試你的新想法。? ?你覺得什么能滿足顧客的要求，就產(chǎn)生什么。? ?你最清楚應(yīng)該怎么完成這件事，告訴我你需要什么幫助。? ?你能干的工種越多，就越棒。? ?如果你現(xiàn)在空者，就去幫助他人，或者設(shè)法搞點革新。? 作 為協(xié)調(diào)員的管理人員，他的職責(zé)之一是把企業(yè)的發(fā)展大局傳達給全體員工，并把每一個人在這個大局中的作用講清楚。只有當(dāng)員工們對自己擔(dān)負(fù)的角色有了清晰的了解，他們才能在參與管理中采取適當(dāng)?shù)男袆印? 在我所了解的許多公司里，凡事管理人員允許員工自己發(fā)現(xiàn)和解決各種生產(chǎn)問題的，員工總能取得非常出色的成績。員工總想自己的工作做得好一些，大多數(shù)人對自己有權(quán)進行革新感到很高興。 1中斷生產(chǎn)好象是浪費 —— 人力、設(shè)備、零配件以及所有日常開支的浪費。案傳統(tǒng)的管理方式，為了確保不發(fā)生溫州市恒連連鎖超市管理干部培訓(xùn)教材 編著：丁振濤 48 停工事件，就采取保持充裕庫存的做法。但是，持有 大量庫存可能比中斷生產(chǎn)造成大得多的浪費。讓我們假定在某一生產(chǎn)流程中有 A、 B、 C 三個工作點， C 停工了（由于零件斷檔，設(shè)備故障，操作工病假或其他諸多原因中某一個），而 A 和 B繼續(xù)生產(chǎn)，這樣就積存起一大堆零件庫存，等待 C 去加工。最后 C恢復(fù)了生產(chǎn)，加班加點完成那些庫存零件的加工任務(wù)，這時卻發(fā)現(xiàn)存貨中有一大堆次品，多么大的一筆浪費！這里并不是說當(dāng)一條生產(chǎn)線中斷生產(chǎn)時，車間李所有人都應(yīng)該閑著或回家；而是不要僅僅為了讓工人們閑著，而繼續(xù)生產(chǎn)半成品。工人們可去其他班組幫忙，可以接受培訓(xùn)，或者用這段難得的充裕事件開一次無拘無束 的小組會議，開動腦筋，集思廣益。在 JIT 環(huán)境里，頭等壞事不是中斷生產(chǎn)，而是生產(chǎn)劣質(zhì)品，二等壞事是存在隱患和效率低下；三等壞事才是生產(chǎn)流程的中斷。要有這樣的觀念：?有問題而決定中斷生產(chǎn)是正常的，事實上，這顯然是當(dāng)前能做的唯一正確的事。? 1按照傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)內(nèi)資歷最長得人其職位最牢固，而 JIT 卻迫使公司將一個人得貢獻大小作為是否繼續(xù)雇傭他的主要標(biāo)準(zhǔn)，資歷只能作為兩個人貢獻相同時的附加考慮因素，僅此而已。雇員在改進生產(chǎn)、協(xié)同工作以及靈活經(jīng)營方面的貢獻是特別需要加以考慮的。 1決不采取突然行動是應(yīng)該遵循 的方針。與其工廠倒閉，不如趁早實行改革；通過改變行事方式而獲得一個有保溫州市恒連連鎖超市管理干部培訓(xùn)教材 編著：丁振濤 49 障的未來，總比毫無前途要好得多。關(guān)鍵是要大家認(rèn)識到，為了獲得一個成功的未來，唯一的辦法就是改變原來的工作方式，使全體員工對公司事務(wù)有更廣泛的參與， 工作上有更大的適應(yīng)性。 1實施 JIT 后，一個工人再也不會由于他比其他人更好操作某一種機器而有更高的職業(yè)保障。在過去的分工結(jié)構(gòu)中，對工人掌握每種工作的技術(shù)水平的區(qū)分層次少，因此，工人對 工作的適應(yīng)性（能操作多種機器）并不十分重要，然而分工門類太多，對工作的適應(yīng)性就受到限制。如今，能操作多種不 同機器的工人其職業(yè)最有保障。 1傳統(tǒng)的質(zhì)檢小組的職責(zé)是發(fā)現(xiàn)大家注意各種質(zhì)量問題；至于解決問題，那時管理部門的事。由于質(zhì)檢小組不對發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的全過程負(fù)責(zé)，并且也無權(quán)對生產(chǎn)作出任何改變，因此質(zhì)檢小組的工作一般來說是不成功的，在日本的公司里，由于管理權(quán)威是以工程技術(shù)力量作后盾的，因為