【導讀】溝通創(chuàng)造價值，學習成就未來，歡迎您光臨精英世界大型實戰(zhàn)公開課。展，我們已經(jīng)舉辦了60多場的大型公開課、行業(yè)高峰會。精英世界已經(jīng)成長為南中國最具。今天和明天，我們將用兩天的時間和大家分享實戰(zhàn)營銷。們?yōu)榇蠹已埖絻晌辉谥袊鴮崙?zhàn)營銷行業(yè)非常具權(quán)威性的專家，與大家分享。體系的食螃蟹者，奠定所服務(wù)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)顯赫地位的職業(yè)市場操手。到中國大陸來，希望在中國大陸也獲得成功。老姜派是在中國市場中有豐富的經(jīng)驗，他們用。自己的經(jīng)驗來闡述中國的實戰(zhàn)，乃至于營銷理念的觀點。不能迅速在市場中獲得反應(yīng)，很多企業(yè)會選擇依賴中國有實力的經(jīng)銷商。學的一些專家，都進行了中國經(jīng)銷的深度研究。我們對這個問題的深度思考，對中國經(jīng)。第一部分，中國渠道的昨天和今天。

　　

【正文】 大的物流成本，意味著在上海各個區(qū)必須設(shè)立配送中心。一個士多店進了兩個塑料周轉(zhuǎn)箱的啤酒，就必須補兩箱，天特別熱啤酒特別好賣，但是夫妻雜貨店每次進貨只進兩箱，只有一個固定的資本做這個啤酒，所以意味著你必須每天送多少次，賣的好的時候可能要送五次六次。但是零售商有一個原則，我做可口可樂，這是指士多店，我會花一百塊錢專門周轉(zhuǎn)可口可樂，我還會花一百塊錢周轉(zhuǎn)啤酒，再有一百塊錢周轉(zhuǎn)礦泉水，還有一百塊錢周轉(zhuǎn)雪糕等。士多店對資金的控制是這樣的， 當然也有可能傾斜，比如說意識到啤酒消費的高峰期到時，可能會投入150 塊錢，但是絕對不會投入到 200 塊錢，這就要求企業(yè)有一個物流充分的概念，而且還有是不是賣完的信息傳遞，成為一個復雜的系統(tǒng)。 三得利在上海成功占據(jù)了市場，但是誰都不知道，三得利支撐這個網(wǎng)絡(luò)的成本是多少。我相信這是內(nèi)部機密，不可能讓我們知道，但是最初的估計，我們發(fā)現(xiàn)至少他不賺錢，在上海。強大的人員工資支出，強大物流汽車的支出，啤酒不可能讓自行車、摩托來送，只能靠客運運營車輛，如果裝的是啤酒，被警察抓到會怎樣？客車是不能運貨的，所以他們?yōu)樽约哼\送啤酒的車輛，還得獲得啤酒運營證，這還得花錢。那些業(yè)務(wù)員，做整個分銷的業(yè)務(wù)員，企業(yè)制造商的業(yè)務(wù)人員，他們完成分銷系統(tǒng)，是根據(jù)企業(yè)設(shè)計的系統(tǒng)，包括企業(yè)設(shè)計的流程來完成的，而并非是利益驅(qū)動的自動行為，不可能。所謂命令驅(qū)動是什么？你在一個地方要設(shè)計品牌推廣部門、區(qū)域市場部門，上面有分公司經(jīng)理、分公司主管，主管下面還有業(yè)務(wù)人員，在這個層面業(yè)務(wù)體系里向終端滿負荷運轉(zhuǎn)時，意味著每個層面都要支付薪水，同時還要支付在城市里的交通費用，同時配合深度分銷整個工具的使用。當然他們非常聰明了規(guī)避了中間經(jīng)銷商的利潤層面，直接面對終 端。但是二者之間的成本如何體現(xiàn)？可以看到三得利在上海市場這么做的原因在于企業(yè)的本部在上海。如果企業(yè)的本部不在上海，企業(yè)本部之外的深度分銷，相信一定支撐不了企業(yè)市場運作的成本。 有幸看到中國彩電行業(yè)，幾乎都在自營網(wǎng)絡(luò)，自己構(gòu)建，家電行業(yè)幾乎都是這樣的做法。話說回來，這個深度分銷是基于產(chǎn)品自身的價值。但是一瓶水的利潤是多少？一瓶啤酒的利潤是多少？去年八月份我去新疆，在去伊利的路上，看到一個小店有看到娃哈哈純凈水，一個離浙江杭州市幾千公里之外的新疆，而且不是伊利市，而且是往草原風景區(qū)半路上農(nóng)民店里的窗臺上出 現(xiàn)了娃哈哈礦泉水。這個小店的老板認識宗慶后嗎？不認識。宗慶后知道這個小店的老板嗎？也不知道。那么是誰將娃哈哈這瓶礦泉水放到離杭州幾千公里之外的新疆小雜貨店的柜臺上？這瓶水的利潤有多少？從浙江杭州生產(chǎn)出來之后，運到那個地方的成本肯定比水這個產(chǎn)品本身還要貴，而且娃哈哈在新疆也沒有廠。對，靠的就是經(jīng)銷商的力量。 宗慶后一定想象不到，在這么一個幾乎荒蕪人煙的地方，夏天才有人經(jīng)過的地方，會有一瓶娃哈哈的水放上。他一定沒有想過這個問題，我相信娃哈哈的銷售人員，一定也不會將產(chǎn)品分銷到那里。那么是誰將這瓶水放到那個小雜貨店里？是市場的力量，是經(jīng)銷商分銷的力量，經(jīng)銷商在分的過程中也賺取了必要的利潤。我記得西安的經(jīng)銷商跟我說賣水的概念，旺季的時候一箱水賺五毛錢，他還是大經(jīng)銷商。為什么是五毛錢？一箱水是 12瓶，賺五毛錢。但是他是靠幾萬個五毛錢的量化，來支撐住我做這個水代理的利潤空間。 企業(yè)如果做這個水，這個水給企業(yè)制造商 的空間是五塊錢，說五塊錢你將深度分銷做下來，他能不能滿負荷在一個市場上運作呢？五塊錢跟五毛錢之間，更不要說我相信每個做水的企業(yè)能夠一箱賺五塊錢也是聳人聽聞的。但是給你五塊錢，你能不能做到？市場的力量，經(jīng)銷商對渠道的認識，經(jīng)銷商只要有一點利潤空間，就會本能的占領(lǐng)市場，進行分流。我們內(nèi)訓 教材：中國經(jīng)銷商核心競爭力提升 zhoulin 對經(jīng)銷商深惡痛絕的就是串貨，很多營銷專家說串貨會使品牌受到極大損害。但是我要問的是怎么會發(fā)生串貨呢？市場的力量。出現(xiàn)串貨一定是企業(yè)的策略，包括你的價格傾斜等，串貨的根本原因一定是制造商，不是經(jīng)銷商。所以不要埋怨經(jīng)銷商串貨，沒有利潤空 間經(jīng)銷商會串貨嗎，因為你提供了串貨的機會，不要埋怨經(jīng)銷商的素質(zhì)高與低。 我們來分析一下一個酒類經(jīng)銷商，他經(jīng)銷啤酒、白酒、紅酒。白酒的旺季是九月份開始準備，春節(jié)達到高潮，春節(jié)一過白酒的銷售就開始下滑。三月份開始籌備啤酒，做到九月份，啤酒的銷量開始下滑，又將資本開始做白酒。我們將經(jīng)銷商的資本鏈做一個分析。經(jīng)銷商到年底發(fā)現(xiàn)由于市場的問題，庫存白酒還有一百萬，一百萬的資金壓在倉庫里，就沒有很大的力度做啤酒，就會影響啤酒制造商在當?shù)氐匿N售。他們白酒企業(yè)會不會考慮因為春節(jié)結(jié)束之后你白酒銷售不暢，企業(yè)合理回購一部分 呢，比如說回購五十萬，騰出五十萬給經(jīng)銷商維持下去，制造商不會考慮。經(jīng)銷商有可能會采取促銷行動，比如說賣一贈一，但是市場行為不是以促銷行為做決斷，這么大的熱天喝 52 度白酒的人，甚至喝一瓶白酒的人，是多數(shù)嗎？因為你賣一贈一我多喝一瓶，可能嗎？我們不要違背市場規(guī)律做事，但是問題是經(jīng)銷商庫存的壓力和負擔，制造商有沒有進行分解，或者對經(jīng)銷商的再生血液循環(huán)提供幫助呢？沒有一個制造商會也么做。所以經(jīng)銷商資本鏈的斷裂，包括國際大賣場越來越多的開發(fā)，經(jīng)銷商再生資本在所謂零售終端的沉淀，使中國經(jīng)銷商可能會被取代，但是這些不是經(jīng) 銷商作為的。 我記得 97年天氣非常熱，我接到物流部領(lǐng)導的電話，說口香糖在倉庫里已經(jīng)沒有地方堆了。我問生產(chǎn)線可能停嗎，他說不可能。我就跟經(jīng)銷商商量，這段時間的庫存比較多，能不能幫企業(yè)承擔一些責任，而且那時現(xiàn)在口香糖是淡季，我記得一次性就發(fā)了 18 個集裝箱，給西北的經(jīng)銷商壓了很多負擔，因為西北是一個天然的倉庫，糖過去不會變問題。我問他們怎么銷，他說拿到我手里還會銷不了，我今天銷的貨不是今天賣，當銷售的高峰十月到時，我告訴你一堆的貨賣不到，企業(yè)一定會有辦法。賣十送一、賣十送二，或者賣一送一的日子就在九月份之后 ，七月份還進，八月份還進，九月份不進貨了，我們幫你解決了廠家倉庫無法放下的這些貨，十月份不要指望我了，現(xiàn)在我就是享受策略了。糖果雖然有保質(zhì)期，但是消費者非常理性，一定要吃新鮮的，一看生產(chǎn)日期是五六月份的，現(xiàn)在已經(jīng)是十月份，會感覺商品流轉(zhuǎn)非常慢，經(jīng)銷商說不怕你不給我好的政策。果然，十月份看到這么大的庫存報表，大筆一揮，趕緊笑話庫存吧。所以經(jīng)銷商也掌控著制造商的命脈，所以我們站在自己的角度考慮問題，跟經(jīng)銷商站的角度考慮問題是不一樣的，所以制造商取代經(jīng)銷商完成分銷的可能性，有本質(zhì)上的差異。制造商的業(yè)務(wù)人員不會受到 利益的驅(qū)動，他們是按照企業(yè)的流程跟企業(yè)市場運作方法，命令式的進行。 計劃和市場，每個做市場的人員都知道，每個區(qū)域每個業(yè)務(wù)人員都有銷售計劃，而如何實現(xiàn)計劃也有一個銷售流程。你在完成分銷體系，包括向大賣場、零售終端提供貨品時，都是在這樣的框架下進行。做礦泉水，首先是在傳統(tǒng)批發(fā)市場，量占 50％。傳統(tǒng)渠道，象士多店、百貨商店，只是整個銷量支撐的 10％左右。還有 40％是在現(xiàn)代通路上。對賣場零售終端的投入、對渠道的投入，產(chǎn)生的銷售比，希望多做多少堆頭，希望產(chǎn)生多少大的銷量，都是在計劃之中的事情。制造商的銷售人員是 嚴格按照企業(yè)的計劃實施，受計劃的驅(qū)動。而經(jīng)銷商呢？他們不是靠計劃，他們是考慮市場的力量，他們知道怎么賣產(chǎn)品出去。現(xiàn)在很多經(jīng)銷商我看不倫不類了，在企業(yè)計劃指導下，按照企業(yè)的方式開始做市場，身上還帶著濃郁的投機心理，希望玩貓抓老鼠的事情。企業(yè)所有派去各地的銷售管理人員和銷售人員，就象是貓，而經(jīng)銷商是什么？是老鼠。他告訴我的是貓不可能天天呆在這里，貓要回家的。貓怎么回家？制造商每年都有銷售大會，每個月總有數(shù)字回去，那個時候正好是貓開始破壞規(guī)則的時候。 內(nèi)訓 教材：中國經(jīng)銷商核心競爭力提升 zhoulin 我去西安做培訓時，我問原來的經(jīng)銷商做雀巢水，他說不用操心 ，雀巢公司跟他們說的是，要他們的網(wǎng)絡(luò)、資金、倉庫。水雀巢一定是虧的，但是干貨是一定賺錢的，雀巢公司從88 年開始進入中國，到 98 年一直沒有賺錢，虧損經(jīng)營。雀巢在中國建了很多廠， 99 年雀巢盈利了，我們干到 99 年之后，在中央電視臺、各地方媒體看到雀巢的廣告，而且廣告的投入比例比較大，因為什么？因為雀巢干貨（咖啡）賺錢了。他們十年不賺錢，培養(yǎng)了很大的經(jīng)銷商，中國消費者被問到知道雀巢嗎，知道的多不多，幾乎所有人都知道雀巢，用十年虧損的代價換來可能是三百年盈利。經(jīng)銷商告訴我們，做雀巢做到現(xiàn)在還是賺錢的，但是雀巢投入了， 我們看到是不賺錢的。所以發(fā)現(xiàn)雀巢的經(jīng)銷商有一臺電腦，跟雀巢是聯(lián)網(wǎng)的。整個的市場支撐都是通過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)，制造商已經(jīng)切入了經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)化的管理體系，這樣的話經(jīng)銷商能不能提升？ 交易費用方面，制造商自己的交易費用非常大。制造商自建成本，會產(chǎn)生組織成本。委托經(jīng)銷商完成的話，就會產(chǎn)生委托成本。組織成本是什么呢？自己營銷組織的建立要不要，自己的營銷組織建立之后，完成給零售終端的交易。產(chǎn)生交易的東西，自營組織成本，獲得是沒有經(jīng)銷商中間層面的利潤，但是有一個跟零售商之間的交易成本。零售商的交易成本，意味著每一個業(yè)務(wù)員在區(qū) 域市場管十個零售商的話，在上海有好幾萬家的零售商，有各種類型的渠道都要完成交易的話，交易的成本也是非常高。但是委托成本是什么？讓出部分利潤給經(jīng)銷商，由他跟零售商進行分流。這個費用哪一個高，委托成本和組織成本之間怎么比較？ 舉一個美國的例子。整個 90年代，美國批發(fā)分銷業(yè)的銷售增長超過整體經(jīng)濟增長速度，大量利用信息技術(shù)獲取利潤， EDI、 SCM 等。九十年代美國經(jīng)銷商出現(xiàn)合并浪潮。大公司與小公司的差距擴大， 98年只占批發(fā)企業(yè)總數(shù) ％的大型批發(fā)商的銷售額已占到全行業(yè)的40％。電子商務(wù)并沒有消滅經(jīng)銷商，反而使 其獲得了新的發(fā)展機會。的公司與小公司的差別主要體現(xiàn)在銷售額更高、經(jīng)營的地理范圍更廣。這是美國的例子，我相信美國的例子不是中國的現(xiàn)象，千萬不要以為美國的經(jīng)銷商在壯大，就以為中國的經(jīng)銷商一定會這樣。我最近看到 “贏周刊 ”對韋爾奇先生在中國各地演講發(fā)表了微辭，路長全先生也提出 “不要以管理駱駝的方式來管理兔子 ”，跨國企業(yè)象駱駝，駱駝有耐水性，中國的企業(yè)象兔子，兔子不可能一天不喝水。 韋爾奇在上海演講，一張門票是二萬塊，而且是高朋滿座，票要提前預(yù)定。前美國通用成功的韋爾奇，中國企業(yè)家用崇拜的心理看著他，為什么？因 為中國企業(yè)家有一個夢，世界五百強。張瑞敏只是美國通用的六百五十分之一，不要盲目的追求五百強。美國是美國，不是中國，不要盲目的崇拜美國。在朝鮮門口，中國人打敗了美國，現(xiàn)在能不能打敗我不知道，能打敗的話臺灣早就過來了，可能還是打不敗。政治問題我們不談，但是作為中國人，最近網(wǎng)上看到美國關(guān)押的 22個東突分子要釋放，美國的國務(wù)卿鮑威爾說他們可以選擇任何一個國家接受審判，唯獨不讓他們回到中華人民共和國。恥辱啊，看著這樣的東西，該死的美國人玩我們玩的也夠爽的了。東突恐怖分子在阿富汗抓進去，持中華人民共和國護照，但是美國認 定的這些恐怖分子，唯獨不能回中華人民共和國審判。 制造商的邊界在那里，我們?yōu)橹圃焐潭ǔ鲆粋€邊界。插一句，今天在座是經(jīng)銷商的請舉手？制造商的請舉手？零售商有多少？零售商最少，制造商最多。我相信制造商開始關(guān)心經(jīng)銷商核心競爭力提升，也是因為意識到經(jīng)銷商競爭力提升也有利于制造商。 制造商的邊界在哪里？邊界劃分的背后是什么呢？我們前面說了，制造商在渠道合作的過程中有四個方式，各個產(chǎn)品線不一樣、各個區(qū)域市場不一樣，各個市場運作方法不一樣，內(nèi)訓 教材：中國經(jīng)銷商核心競爭力提升 zhoulin 給企業(yè)提供了更大的范圍，讓企業(yè)選擇不同的合作方式。我們發(fā)現(xiàn)制造商對自己 制造的定位出現(xiàn)了強大的錯位，跨過了邊界。哪一個制造商企業(yè)，沒有龐大的營銷組織在中國的市場上運作呢，區(qū)域市場交給他的過程中，也有強大的營銷隊伍在這個市場中進行支撐。支撐的目的是什么？第一，希望經(jīng)銷商在自己的控制之下，按照企業(yè)的思維方式來運作市場。第二，更加努力的希望經(jīng)銷商成為自己銷售隊伍的延伸。第三，經(jīng)銷商市場雇傭軍的作用，如果已經(jīng)沒有了，企業(yè)隨時隨地都可以接管這個市場，企業(yè)對經(jīng)銷商的不放心，乃至于對經(jīng)銷商可能出現(xiàn) “叛變 ”“突變 ”的可能，都有一個預(yù)警，那就是大量推廣人員的到位。制造商在邊界劃分的背后，是企業(yè)對 整個渠道的控制欲望和控制力。很多企業(yè)在錯位，因為他們已經(jīng)跨過了邊界，扮演著經(jīng)銷商很多的角色。制造商希望經(jīng)銷商按照企業(yè)的思維運作整個的市場。 96 年，我還是講我熟悉的企業(yè)，布凡帝， 96 年是 22 個銷售人員管理全國的市場， 04年布凡帝在冊人員 680個，外聘人員 1900 個，在支撐著這個市場。銷售隊伍龐大，以前所謂 22 個人做全國市場，當然還有一個銷售額的問題。 96年的銷售額才六千萬，今年估計是達到了十個億，所以需要這么多人支撐。在整個過程中，企業(yè)由于銷量的提升，需要更多從業(yè)人員進行管理，而這些從業(yè)人員在整個市場 的表現(xiàn)，他們在企業(yè)的游戲規(guī)則以及制訂的經(jīng)銷商規(guī)則里，進行了協(xié)助的作用。 96 年到 04年一直做布凡帝的經(jīng)銷商，我問他們，除了價格的利潤空間變小、市場競爭越來越激烈之外，還有什么變化？他們告訴我變化就在于銷量上升了，腐敗滋生了。企業(yè)的銷售人員到了我這里，坐在辦公室里首先問定單還可以吧，回答說還可以。那怎么樣，他們說斗地主啊。我記得 96 年一個月我曾經(jīng)最高在空中飛了 21趟，我經(jīng)過西安時先打電話給經(jīng)銷商，希望他去飛機場等我一下，我離下一班飛機還有兩個小時，我們談一談合同的問題。 96 年我到沈陽，只吃了一頓晚飯，經(jīng)銷商從內(nèi) 蒙古趕到沈陽。我以前那有時間斗地主啊，我那時還不是總監(jiān)，還是銷售經(jīng)理。但是現(xiàn)在經(jīng)銷商告訴我，