【導讀】工程項目本身進行可持續(xù)性研究。工程項目可持續(xù)性就是指工程項目既能滿足現(xiàn)在需要、又能適應未。如串聯(lián)起來的一組電路，任何—個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題就無可持續(xù)可言。工程項目的科技進步情況、工程項目的可維護性等幾方面。工程項目全生命周期的經(jīng)濟效益是指整個生命周期內(nèi)工程項目的投入與產(chǎn)出狀況。在進行工程項目可持續(xù)性評價時應注意避免只重視建設(shè)期成本，而忽視運營成本，如果工。程項目運營期間的運營投入過高，可能會使工程項目入不敷出，最終導致工程項目失敗。礎(chǔ)設(shè)施工程項目，它自身的經(jīng)濟效益不顯著，但其對周邊經(jīng)濟的拉動效應卻不可忽視。因此，工程項目可持續(xù)評價也應考慮工程項目的間接經(jīng)濟效益，并把。它作為一個主要的影響因素進行評價。因此必須對建筑材料的選擇。境影響小的和可再生的節(jié)能環(huán)保建材。工程項目報廢后的資源再利用主要指工程項目拆除后的廢。只有當工程項目能達到污染治理標準，并且與周圍自然環(huán)境相協(xié)調(diào)，工程項目。才具有持續(xù)發(fā)展的可能。

　　

【正文】 這一問題并不困難，通過有效的組織管理形式的建立、強有力的工程項目班子的配備、高效的工程項目團隊的建設(shè)，這一 問題自然會迎刃而解。 （ 3）工程項目經(jīng)理過分看低下屬而專權(quán)：有時工程項目團隊成員不敢勇于承擔責任或者缺乏自信心。在這種情況下，工程項目經(jīng)理就應該懂得如何與工程項目成員進行有效的溝通和交流，鼓勵成員們樹立自信心，讓成員了解工程項目經(jīng)理對他們的信任。當工程項目成員們遇到挫折和失敗時，工程項目經(jīng)理應給予鼓勵而不是打擊和冷落。 總之，對工程項目經(jīng)理的授權(quán)有較高的藝術(shù)性，需要工程項目管理工作者在實踐中認真總結(jié)和把握。很顯然，授權(quán)過多，會導致工程項目經(jīng)理自主權(quán)過大，有時會做出不必要甚至錯誤的決策， 增加工程項目的風險；授權(quán)過小，又會限制工程項目經(jīng)理行動和決策的自由度，在重大的環(huán)境變化下，有時會因權(quán)限所制，無法決策，終會導致商機殆盡。對工程項目經(jīng)理的授權(quán)必須要因人而宜，對于經(jīng)驗豐富、領(lǐng)導藝術(shù)較高的工程項目經(jīng)理，則應授予較大的權(quán)力。授予工程項目經(jīng)理獨立的決策權(quán)對于工程項目經(jīng)理乃至工程項目目標的實現(xiàn)都至關(guān)重大。除了少數(shù)重大的戰(zhàn)略決策外，大部分問題可以讓工程項目經(jīng)理自行決策、自行處理。許多問題和商業(yè)機會都具有時效性，如果經(jīng)過冗長、費時的匯報批示，可能會錯過時機，甚至可能導致無法挽回的損失。 可以說 ，只有當代集團強有力的工程項目管理授權(quán)才可能實現(xiàn)權(quán)力和責任的真正委托，確保香江工業(yè)園等工程項目具有明確的完工目標，詳盡的工程項目計劃，完整的工程項目記錄和整改措施，使得工程項目始終在協(xié)調(diào)狀態(tài)下良好運行。 四、工程項目管理的“三角鏈” 每一個工程項目都有其固有的特殊性，所以在每一個具體的工程項目中，工程項目關(guān)系人對工程項目結(jié)果和工程項目實施過程的期望會有所不同或各有側(cè)重。所以，面對具體的工程項目，工程項目經(jīng)理首先要主動地、系統(tǒng)地識別三類主要工程項目關(guān)系人對工程項目結(jié)果和工程項目實施過程的期望，然后對這諸多的期 望進行科學管理，求同存異，達成一致。 當前，在工程項目的實施過程中，工程項目經(jīng)理不再是以工程項目協(xié)調(diào)員、資源計劃員、進度控制員、數(shù)據(jù)統(tǒng)計員、資料保管員或救火隊員的角色出現(xiàn)，工程項目經(jīng)理肩負著公司的管理層、客戶、工程項目團隊這三類主要的工程項目關(guān)系人賦予的三重責任。 雖然各個工程項目有其獨特性，但是當前大多數(shù)的工程項目相關(guān)者對工程項目的期望有一定的普遍性，我們分別從“對工程項目實施過程的期望”和“對工程項目結(jié)果的期望”兩個方面來進行討論。 ㈠對實施過程的期望 工程項目的 實施不再是一個只有輸入和輸出的黑盒，工程項目實施的過程開始對工程項目關(guān)系人變得透明。工程項目關(guān)系人需要了解工程項目實施的過程，他們可能會根據(jù)工程項目狀況及時調(diào)整自己對工程項目結(jié)果的期望；也可能根據(jù)自己對工程項目結(jié)果的期望，及時協(xié)助工程項目經(jīng)理調(diào)整工程項目實施的過程。工程項目經(jīng)理同樣需要在工程項目實施啟動之前，了解三類主要工程項目關(guān)系人對工程項目實施過程的期望。 1．通常負責工程項目實施的公司的管理層對工程項目實施過程會有如下的期望： 公司資源被合理有效地利用，沒有浪費；和其他工程項目的實 施不產(chǎn)生沖突；參與工程項目的人員喜歡他們在工程項目中的工作并能盡力；能隨時得知工程項目的實施情況和問題報告；能隨時得知工程項目團隊對工程項目實施的看法；能隨時得知客戶對工程項目實施和工程項目團隊的看法；工程項目實施過程順利，時間進度、預算、工作范圍等關(guān)鍵指標按計劃進行，不需要公司再為工程項目投入更多的人、財、物等資源；工程項目經(jīng)理能夠居安思危、未雨綢繆，防范問題的出現(xiàn)；出現(xiàn)問題，工程項目經(jīng)理和團隊能尋找出最佳的解決方案并妥善解決問題；客戶對工程項目實施滿意、沒有抱怨；工程項目經(jīng)理能使用成熟的工程項目管理體系 管理工程項目，并得到客戶的認可和賞識；工程項目實施過程能體現(xiàn)本公司員工的專業(yè)水平，得到客戶和業(yè)界的認可。 2．工程項目團隊成員對工程項目實施通常會有如下期望： 工程項目目標清晰、有明確的工程項目計劃、知道自己的工作方向；工程項目經(jīng)理能提供合適的工作環(huán)境和氛圍；工程項目經(jīng)理的領(lǐng)導風格比較合適，能和工程項目經(jīng)理相處愉快；在工程項目實施過程中的優(yōu)秀表現(xiàn)能得到適當?shù)恼J可；有專業(yè)的工程項目管理流程，但是沒有繁文縟節(jié)的文本工作和文字游戲；有可供參考的模板和歷史文件，在需要的時候可以得到資深人員的指點 ；在工程項目實施過程中無意犯下的小錯誤，能得到工程項目經(jīng)理和其他人員一定程度的包容和諒解；能切實感受到自己的工作對工程項目整體目標的貢獻作用，在工程項目實施過程中能得到工程項目經(jīng)理、客戶和公司高層的注意、重視和認可；能夠有和客戶直接溝通的機會；有寬松的工作環(huán)境和民主的工作氛圍，可以坦誠提出自己的意見和建議，并看到自己提出的合理建議得到采納；工程項目經(jīng)理在做決策的時候，能夠征求團隊成員的意見；能有匯報自己工作成果的機會。 工程項目不斷進一步地客戶化，工程項目實施過程中，客戶的參與變得更加重要。他們不 僅參與工程項目階段成果的檢驗，同時他們更清楚工程項目實施的每一個步驟都會直接關(guān)系到工程項目結(jié)果的成敗。 ３．客戶對工程項目實施過程通常會有如下的期望： 工程項目的實施由合格的工程項目經(jīng)理來負責；工程項目實施團隊成員要技能過硬、態(tài)度認真、方法適當；客戶可以及時了解工程項目的進展狀況；客戶可以比較方便地根據(jù)實際情況調(diào)整對工程項目的需求和期望；如果客戶提出新的需求或?qū)υ枨筮M行更改時，實施方能迅速反應、采取行動；工程項目實施過程中，能允許客戶方人員的參與；工程項目工作都能按時完成，并能和客戶進 行密切的配合；不需要客戶在工程項目實施過程中再支出超出預算的人、財、物力等資源；關(guān)鍵任務(wù)的完成能請客戶參與檢查；工程項目實施過程中遇到的問題能讓客戶知悉；工程項目經(jīng)理和工程項目團隊有能力處理實施過程中發(fā)生的意外問題；如果需要客戶配合，一定要提前通知客戶，并提供詳細的工作說明；工程項目的每一個步驟要符合質(zhì)量要求；對于客戶提出的疑問，工程項目團隊要給予毫無保留的解釋。 ㈡對工程項目結(jié)果的期望 在工程項目中，工程項目關(guān)系人對工程項目結(jié)果的期望有同有異。 １．公司管理層對工程項目結(jié)果有 如下的期望： 實現(xiàn)公司對工程項目的預期利潤指標，客戶滿意，日后的維護成本較低，工程項目經(jīng)理和工程項目團隊成員的能力通過參與工程項目實施得到了提高，公司可以把此工程項目作為成功案例進行宣傳，工程項目成功后公司美譽度在市場上因之提高。 ２．工程項目團隊成員對工程項目結(jié)果通常會有如下的期望： 工程項目結(jié)果和工程項目所交付成果得到客戶的認可，客戶方相關(guān)人員對工程項目所交付產(chǎn)品的使用感到非常順手，客戶對工程項目團隊成員提出表揚或表示感謝，客戶同意讓實施方把該工程項目作為成功案例進行宣傳； 客戶希望和工程項目團隊成員繼續(xù)維持友好的關(guān)系，客戶提出再次購買，公司領(lǐng)導對工程項目團隊提出表彰，工程項目經(jīng)理對工程項目團隊成員給予好的績效評價，團隊成員通過參與工程項目實施成為某一方面的技術(shù)高手或?qū)＜摇? ３．而作為工程項目的客戶，他們對工程項目結(jié)果的期望和工程項目實施方的聚焦點會有不同，通?？蛻魧こ添椖拷Y(jié)果的期望如下： 實現(xiàn)合同簽定之時，工程項目實施方對工程項目結(jié)果和工程項目所交付產(chǎn)品的書面或口頭承諾；實現(xiàn)客戶在合同簽定之時，對工程項目所交付產(chǎn)品的預期功能和性能指標的期望；通過使用工程 項目所交付的產(chǎn)品，客戶業(yè)務(wù)的能力或效率有所提高；工程項目相關(guān)資料能夠在工程項目所交付產(chǎn)品移交的時候一起移交給客戶，利于客戶日后查閱；工程項目所交付產(chǎn)品易于使用和維護，并且返修次數(shù)較低；工程項目交付之后，如果工程項目所交付產(chǎn)品出現(xiàn)問題，實施方能夠迅速反應、給予解決；工程項目實施方對工程項目所交付產(chǎn)品長期負責；如果在工程項目所交付產(chǎn)品的使用過程中，有需要咨詢的地方，工程項目實施方可以提供及時的咨詢。 斯帝芬科威說：“效率出自平衡”，工程項目經(jīng)理和他所領(lǐng)導的工程項目團隊在工程項目實施中要最大程度地滿足 這三類主要工程項目關(guān)系人對工程項目的期望，可以使用“優(yōu)先順序法”對不同工程項目關(guān)系人的期望進行排序，也可以通過“分類管理法”把這些期望分為“必須類”和“希望類”進行管理。 ㈢工程項目經(jīng)理所擔當?shù)娜刎熑? 第一，工程項目經(jīng)理要向公司的管理層負責。公司管理層通過發(fā)布《工程項目章程》等方式，授權(quán)工程項目經(jīng)理負責工程項目的實施，同時對工程項目的實施寄予一定的期望。這種期望可能是：贏取既定的利潤、贏取期望的市場美譽、為其它工程項目的實施樹立榜樣或其它。工程項目經(jīng)理有責任通過對工程項目實施的管理達到公司 管理層的期望。 第二，工程項目經(jīng)理要向客戶負責。在同客戶簽署工程項目合同的時候，就對工程項目設(shè)置了預期的目標，這種目標可能是：實現(xiàn)工程項目所交付產(chǎn)品的預期功能和性能，從而提升客戶自身的業(yè)務(wù)能力或效率。工程項目經(jīng)理要通過對工程項目實施的有效管理，使工程項目實施的最終結(jié)果能滿足或超出客戶的期望。 第三，工程項目經(jīng)理要向工程項目團隊成員負責。工程項目經(jīng)理需要在工程項目實施過程中發(fā)揮自己的領(lǐng)導能力，為工程項目團隊成員營造合適的工作環(huán)境和工作氛圍，使團隊成員可以高效地發(fā)揮自身的潛力，并同時通過參與 工程項目實施進一步提升團隊成員的能力。