【導(dǎo)讀】企業(yè)都是由小到大發(fā)展起來的,但令人驚訝的卻是某些企業(yè)的趕超式成長。十年才能積累的財(cái)富和建立起的競爭優(yōu)勢,現(xiàn)在多則十幾年﹑短則幾年就可實(shí)現(xiàn)。以海爾為例,它成立后的年均發(fā)展速度高達(dá)%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一般的家電企業(yè)。他從籌資引進(jìn)德國電冰箱生產(chǎn)線開始,經(jīng)過14年的努力,就使海爾成為中國大陸家。電行業(yè)的龍頭企業(yè),年銷售額達(dá)110多億人民幣。除去這些特殊因素,毫無疑。問,從宏觀角度看只能是時(shí)代造就了像海爾和微軟這樣成功的企業(yè)。迅速發(fā)展的原動(dòng)力。張瑞敏作為集團(tuán)的領(lǐng)航人,不斷提出創(chuàng)新而又獨(dú)特的管理思想。將海爾產(chǎn)品推向海外,創(chuàng)立自己的世界品牌。張瑞敏利用海爾的無形資產(chǎn),低成本兼并18. 利用海爾的成功管理,挽救多家虧損企業(yè)?？梢哉f海爾成功于一系列戰(zhàn)略運(yùn)作,它們深刻地影響了企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。生存和發(fā)展已成了企業(yè)的首要問題。論中發(fā)現(xiàn)針對性極強(qiáng)的研究成果。而且實(shí)證分析已在某種程度上揭示了這種發(fā)生在不同。的勢力范圍內(nèi)成功崛起。

　　

【正文】 我是如何改造國際商用機(jī)器公司的 ”(下 ) (8) 《今晚報(bào)》 ,1999年 9月 28日 ,題 : “優(yōu)秀經(jīng)營者知多少 ” (9) 《今晚報(bào)》 ,1999年 8月 16日 ,題 : “美銥星申請破產(chǎn) ” (10) 《中國經(jīng)營報(bào)》 ,1999年 4 月 20 日 ,題 : “訪清華紫光總裁張本正 ” (11) 《參考消息》 ,1999 年 9月 22 日 ,題 : “我是如何改造國際商用機(jī)器公司的 ”(上 ) (12) 臺(tái)灣《經(jīng)濟(jì)日報(bào)》 ,1999年 7 月 27 日 ,題 :“大宇危機(jī)可能引發(fā)第二次金融風(fēng)暴 ” (13) 《 華為人報(bào)》 ,1999年 7月 1 日 ,題 : “企業(yè)不可穿上‘紅舞鞋’ ” (14) 《 華為人報(bào)》 ,1999年 4月 26日 ,題 : “言志已籌便無志 ” (15) 《參考消息》 ,1999 年 7月 29 日 ,題 : “財(cái)富評出全球 500 大公司 ” (16) 《今晚報(bào)》 ,1999年 8月 11日 ,題 : “桂發(fā)祥麻花結(jié)碩果 ” (17) 同 (1),P519 第二章 趕超型成長戰(zhàn)略 為實(shí)現(xiàn)趕超式的成長 ,后進(jìn)企業(yè)必須在一個(gè)競爭的環(huán)境中 ,在存在競爭差距的情況下以快于先進(jìn)企業(yè) 的速度持續(xù)發(fā)展 ,這一章將分析如何從戰(zhàn)略的角度來巧妙規(guī)劃成長的過程。 第一節(jié) . 企業(yè)成長的條件 前文總結(jié)過 ,除一些偶然因素外 ,成長是有一定條件的 , 如成長的動(dòng)力 、成長的空間、成長的能力和成長的戰(zhàn)略 ,下面先展開分析一下這幾個(gè)要素對趕超型成長的意義。 圖 21 成長的條件 成長的動(dòng)力 成長的空間 成長的能力 成長的戰(zhàn)略 成長 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 來源 : 本項(xiàng)研究 一 . 成長的動(dòng)力 成長的動(dòng)力是企業(yè)主 動(dòng)追求成長的基本前提 ,它通常來自以下幾個(gè)方面 : 1. 企業(yè)的使命感 企業(yè)的使命感是由企業(yè)歷史 、 經(jīng)理人抱負(fù) 、 企業(yè)文化和員工的認(rèn)同等因素共同造就的 ,它在最深的層面上促使企業(yè)追求快速成長 ,是一種精神上的激勵(lì)因素。前面曾摘錄了《華為人報(bào)》上蔣平同志寫的一篇文章 ,講述了馬口鎮(zhèn)上從事通信電纜生產(chǎn)的 “企業(yè)家們 ”小富即安的令人深思的現(xiàn)象。作者接下來又寫到 : “而在另一個(gè)地方 深圳特區(qū) ,十年過去了 ,華為從一家小企業(yè)成為產(chǎn)值近億元的高科技企業(yè)。前者日薄西山 ,后者日出東海 ,對比是懸殊的。原因何在 ?這難道僅僅是特區(qū)與內(nèi)地的差異造 成的嗎 ?一言以蔽之 :人和人就是不一樣。華為追求的是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想 ,成為世界級的企業(yè) ,成為一流的設(shè)備供應(yīng)商 ”。 (1) 2. 外界的壓力 美國第一大相容芯片制造企業(yè)超微公司的總裁普微特說 : “在今天 ,你不只是在和自己競賽 ,或只與國內(nèi)的企業(yè)競爭 ,世界各地都有躍躍欲試的敵手 ,隨時(shí)向你挑戰(zhàn) ”。他的口號是 : “創(chuàng)新 ,要不然就死。 ” (2) 《財(cái)富》 500 強(qiáng)之一的強(qiáng)生董事長拉森說的更直接 : “是否存在這樣的行業(yè) ,目前我們有一席之地 ,而五年以后我們就再無立足之地了 ?答案是肯定的。 ” (3) 落后的企 業(yè)通常面臨較大的競爭壓力 ,但不斷成熟和進(jìn)步的企業(yè)實(shí)際也是在把自己推向更高層次的競爭 ,只是內(nèi)外壓力的含義已有了深刻變化 ,逼迫企業(yè)不斷地尋找新的增長點(diǎn) ,來鞏固現(xiàn)有的地位。否則已建立起來的大規(guī)模的復(fù)制能力將成為難以負(fù)擔(dān)的沉重包袱。當(dāng)然外界的壓力還有其它一些因素 ,如政府的強(qiáng)制性成長計(jì)劃 、 來自股東和債務(wù)人的強(qiáng)大壓力等。 3. 利益驅(qū)動(dòng) 一整套良好的激勵(lì)制度也是促使企業(yè)成長的重要?jiǎng)恿?,畢竟絕大多數(shù)員工投身于一家企業(yè)還是有物質(zhì)上要求的。而企業(yè)一切涉及競爭力的因素如技術(shù) 、 產(chǎn)品 、 管理水平 、 人力資源等 ,最核心的還是 “人 ”。人 一旦受到有效激勵(lì) ,就會(huì)加倍努力地工作。當(dāng)企業(yè)擁有完善公平的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制時(shí) ,這種努力就會(huì)形成一股巨大的合力 ,使企業(yè)的各種潛力資源得以充分發(fā)揮。這時(shí)只要方向正確 ,企業(yè)就會(huì)獲得應(yīng)有的進(jìn)步。 長期受制于先進(jìn)企業(yè)往往使后進(jìn)企業(yè)缺少這種動(dòng)力 ,戰(zhàn)略也不得不對此有所涉及?？上驳氖窃谖覈S著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展 、 現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和職業(yè)經(jīng)理階層的形成 ,正在逐步深入地解決上述問題 ,目標(biāo)驅(qū)動(dòng) 、 利益驅(qū)動(dòng) 、 壓力驅(qū)動(dòng)都已構(gòu)成對大部分企業(yè)成長的有效動(dòng)力。 二 . 成長的空間 先進(jìn)企業(yè)通常會(huì)不斷追求更高的市場份額 ,一再擠壓后進(jìn)企業(yè)的生存空間 ,為避免 硬碰硬競爭 ,后進(jìn)企業(yè)只有三種選擇 :被迫退讓 、盡力維持現(xiàn)狀和 發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造新的戰(zhàn)略成長空間。 當(dāng)然對趕超型成長最終只能選擇最后一種方式。 企業(yè)的戰(zhàn)略成長空間應(yīng)具有以下幾個(gè)條件 : 第一 ,是根本可行的。企業(yè)通過一定的努力可以有效克服進(jìn)入壁壘并以可行的成本很快構(gòu)筑適合此發(fā)展空間的資源及能力體系 ,能具備一定的競爭力。 第二 ,是廣闊和持久的 ,能為后進(jìn)企業(yè)提供足夠的戰(zhàn)略縱深。比如不會(huì)很快被替代 。符合產(chǎn)業(yè)的升級方向 ,能指引企業(yè)技術(shù)進(jìn)步而非倒退 。以及能引發(fā)強(qiáng)烈和持續(xù)的需求拉動(dòng)。此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 現(xiàn)在回過頭看 ,長虹 、 海爾 、 小天鵝等企業(yè)的成功 ,首先得益 于將產(chǎn)品定位于穩(wěn)定和高速增長的家電行業(yè) ,并通過一系列戰(zhàn)略行動(dòng)緊緊抓住了大規(guī)模的增長需求。 第三 ,競爭環(huán)境適度。比如存在適當(dāng)數(shù)目的戰(zhàn)略集團(tuán) ,而戰(zhàn)略離散程度又較大 。盡可能不過早對先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)勢形成威脅 ,使其對后進(jìn)企業(yè)的適度成長不必在意 。存在適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入壁壘 ,防止引來大批蜂擁而至的新競爭者等。旭日升集團(tuán)選擇發(fā)展冰茶飲品作為進(jìn)入飲料產(chǎn)業(yè)的突破口 ,愛多首先進(jìn)軍 VCD,初期都為自己贏得了較低烈度的競爭環(huán)境。 三 . 成長的能力 如果說成長的動(dòng)力使企業(yè)具備了萬丈雄心 ,成長的空間又提供了廣闊天地 ,那么企業(yè)的能力基礎(chǔ)就 對成長過程施加了客觀的限制 ,特別是白手起家的企業(yè)更需要一些基本的啟動(dòng)資源。前文已說畢竟我們不能指望天津汽車能在 5 年內(nèi)趕超通用或大眾 ,也不能設(shè)想長虹很快就超越索尼。而急劇衰落的企業(yè) ,面對再好的成長機(jī)會(huì)也已無能為力。 因此即使有很好的成長機(jī)會(huì) ,如果企業(yè)沒有財(cái)力去投資 ,沒有專業(yè)能力去掌握需要的技術(shù) ,機(jī)會(huì)對企業(yè)就沒有任何意義。能力決定了企業(yè)獲得這些機(jī)會(huì)的優(yōu)先次序 ,也從根本上限制了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。 以前文提到的企業(yè)前向和后向能力為例 :企業(yè)單純具備前向能力將極不適應(yīng)一個(gè)成熟的產(chǎn)業(yè) ,因?yàn)楫a(chǎn)品過剩已是普遍現(xiàn)象 。單純 具備后向能力也不利于企業(yè)充分利用一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)所帶來的發(fā)展契機(jī) ,或者辛辛苦苦開發(fā)的技術(shù)或市場被他人利用而自己卻一無所獲。 四 . 成長的戰(zhàn)略 IBM擁有幾十萬員工 ,不乏優(yōu)秀人才和尖端技術(shù) ,但在 19921993 年間 ,面對迅猛發(fā)展的信息產(chǎn)業(yè) ,卻出現(xiàn)累計(jì) 78 億美元的虧損 ,那極可能是發(fā)展戰(zhàn)略出了毛病。 (4) 因此 ,說戰(zhàn)略是企業(yè)生死攸關(guān)的大問題絕不為過 ,它決定了企業(yè)是只能在擁擠的道路上艱難前行還是步上發(fā)展的快車道 ,甚至走向相反的道路。 所以趕超型成長戰(zhàn)略的關(guān)鍵是能讓企業(yè)以多快的速度成長多久。但與一般企 業(yè)不同的是 ,后進(jìn)企業(yè)面臨的問題往往是綜合性的 ,戰(zhàn)略不得不還要涉及成長的其它條件 ,如 : ? 可能長期士氣低落 ,已無成長動(dòng)力。 ? 競爭對手已封殺了成長空間。 ? 沒有足夠能力突破成長障礙 ,實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。 趕超型成長戰(zhàn)略必須能有效地解決上述問題。否則 ,不解決成長的空間問題 ,很難鼓舞士氣和找到出路 。單靠正常的自身積累 ,很難實(shí)現(xiàn)超常發(fā)展 。沒有一定的能力 ,就難于克服各種成長障礙。因此企業(yè)的戰(zhàn)略謀劃 ,一方面要集中于開辟成長的空間和盡快改善資源和能力條件 ,一方面要在資源與能力的組合方式和使用方向上多做文章。比如與先進(jìn)企業(yè)相比 ,后進(jìn)企 業(yè)最好是要么去做不同的事 ,要么就以更好的方式去做同樣的事。 第二節(jié) 相關(guān)的競爭戰(zhàn)略理論 趕超型成長一般都是從趕超者和被趕超者力量相差非常懸殊時(shí)就開始的 ,這迫使后進(jìn)企業(yè)在與強(qiáng)者對話時(shí)不能單憑力量的較量 ,而更多的是憑借智慧。這種智慧體現(xiàn)在始終從戰(zhàn)略的高度來謀劃成長的過程。一種典型的也是最簡單的戰(zhàn)略是 , 資源弱小的日本企業(yè)從不與領(lǐng)先者進(jìn)行正面較量而是較多地采用迂回戰(zhàn)。 當(dāng)然不論有怎樣的成長戰(zhàn)略 ,后進(jìn)企業(yè)永遠(yuǎn)無法脫離競爭的環(huán)境 ,競爭既給企業(yè)帶來機(jī)會(huì) ,也會(huì)產(chǎn)生各種威脅 ,成長的過程就是在競爭中不斷取得勝利的 過程。所以成長戰(zhàn)略在本質(zhì)上應(yīng)該還是屬于競爭戰(zhàn)略 ,只是從總體上看帶有一定的隱蔽性 、 深刻性和進(jìn)攻性。這樣前人關(guān)于競爭戰(zhàn)略的研究成果將為我們提供若干理論基礎(chǔ)。 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 一 . 基于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的競爭戰(zhàn)略 在整個(gè) 80 年代 ,波特的《競爭戰(zhàn)略》對戰(zhàn)略思考產(chǎn)生了強(qiáng)烈影響。他認(rèn)為形成競爭戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是將一個(gè)公司與其環(huán)境相聯(lián)系。在決定市場盈利性和競爭強(qiáng)度方面 , 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)起著重要作用 ,強(qiáng)烈地影響競爭規(guī)則的確立以及潛在的可供公司選擇的戰(zhàn)略。 (5) 有五種作用力 (來自供方和需方 ,替代品 ,潛在進(jìn)入者和業(yè)內(nèi)競爭者 )會(huì)對一個(gè)產(chǎn)業(yè)施加影響。 如果它們非常強(qiáng)大 ,沒有一個(gè)公司可以獲取超額利潤 ,而在作用低的產(chǎn)業(yè) ,獲取高額利潤則不足為奇。另外就是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的位置 ,不論產(chǎn)業(yè)平均盈利水平如何 ,總有一些企業(yè)比其它企業(yè)獲利更多 ,這源于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)居于特殊的戰(zhàn)略集團(tuán)。因此戰(zhàn)略的目的在于在產(chǎn)業(yè)內(nèi)進(jìn)行最佳定位 ,根據(jù)自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)對作用力施加影響 ,改善或削弱產(chǎn)業(yè)的吸引力 ,改變競爭規(guī)則 ,使戰(zhàn)略變革產(chǎn)生最大影響?？墒褂玫娜N基本戰(zhàn)略是 :全面成本領(lǐng)先 ﹑ 歧義化和目標(biāo)集聚。選擇的基點(diǎn)在于最佳地利用本公司的優(yōu)勢并且最不利于競爭對手。 至于對產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的進(jìn)攻 ,波特認(rèn)為最 基本的原則是 :無論挑戰(zhàn)者具有怎樣的資源和實(shí)力 ,絕不要采用模仿戰(zhàn)略從正面進(jìn)攻。 (6) 另外還要具備三個(gè)條件 :擁有可持久的競爭優(yōu)勢﹑ 其它活動(dòng)相似和領(lǐng)導(dǎo)者報(bào)復(fù)的障礙。滿足這三個(gè)條件的困難主要在于領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略及其進(jìn)攻性而定。如果領(lǐng)導(dǎo)者采用 “夾在中間 ”戰(zhàn)略 ,挑戰(zhàn)者只需全力執(zhí)行低成本或歧義化戰(zhàn)略即可贏得優(yōu)勢。但如果領(lǐng)導(dǎo)者正咄咄逼人地追求低成本或歧義化 , 挑戰(zhàn)者只能去構(gòu)想巨大的戰(zhàn)略創(chuàng)新。 (7) 波特同時(shí)建議了三種進(jìn)攻領(lǐng)導(dǎo)者的路線 : (8) 1. 重構(gòu)造 : 挑戰(zhàn)者革新價(jià)值鏈的活動(dòng)方式或革新整個(gè)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)。重新構(gòu)造的價(jià)值活動(dòng)越多 ,挑戰(zhàn)者相對領(lǐng)導(dǎo)者的競爭優(yōu)勢能持久的可能性就越大。 2. 重界定 :挑戰(zhàn)者重新界定其相對領(lǐng)導(dǎo)者的競爭景框 ,如目標(biāo)進(jìn)一步集聚 ,整合或退出整合 ,地域市場重界定以及采用橫向戰(zhàn)略。 3. 純投入 :挑戰(zhàn)者通過更優(yōu)勢的資源和更強(qiáng)烈的投資愿望獲得市場地位 ,從中發(fā)展競爭優(yōu)勢。如果領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)模小且資金不足 ,這種方式最易成功 ,反之如果領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)力強(qiáng)大并極深地投入其所在產(chǎn)業(yè) ,這種進(jìn)攻方式通常會(huì)極具風(fēng)險(xiǎn)。 (9) 為克服挑戰(zhàn)者的資源劣勢 ,波特建議了兩種方法 :聯(lián)合及收購 ,并一再強(qiáng)調(diào)了防止領(lǐng)導(dǎo)者報(bào)復(fù)的重要性。 (10) 二 . 基于資 源和能力的競爭戰(zhàn)略 最近 10 年 ,資源和能力在企業(yè)成長理論中倍受青睞。其實(shí)早在 1982 年尼爾森和溫特(NELSON, WINTER,.)就合作出版了《經(jīng)濟(jì)變革成長論》 ,明確肯定了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中能力觀的重要意義。書中甚至不再依據(jù)規(guī)模對企業(yè)分類 ,而是賦予擁有不同智力資本的企業(yè)不同的類別名稱。 (11) 兩年后 ,沃納菲爾特 (WERNERFELT,B.)又發(fā)表了《企業(yè)資源基礎(chǔ)理論》這一 80 年代最具影響的有關(guān)企業(yè)資源的文章。 隨后潘羅斯 (PENROSE)和巴尼 (BARNEY)等一大批研究人員也加入了這一行列 。 1990 年 PRAHALAD 和HAMEL在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了《公司核心能力》一文 ,使對這一理論的研究達(dá)到高潮并引發(fā)了一系列具有劃時(shí)代意義論文的相繼發(fā)表。 (12) 其實(shí)這種理論的興起有一些客觀原因 ,如回歸主業(yè)正成為眾多企業(yè)的明智選擇 ,以及對企業(yè)內(nèi)因在競爭優(yōu)勢中的作用的再認(rèn)識(shí) ,如日本的生產(chǎn)方式。再有就是實(shí)證研究揭示出產(chǎn)業(yè)中長期利潤的分散程度比產(chǎn)業(yè)間要大三至五倍 ,最重要的超額利潤來自于企業(yè)的特殊性而非產(chǎn)業(yè)的不同。 (13) 該理論的主要觀點(diǎn)可概括為 : 1. 企業(yè)在本質(zhì)上是一個(gè)能力體系 ,企業(yè)的范圍可以用能力界定。 企業(yè)的能力儲(chǔ)備參與決定企業(yè)的經(jīng)營范圍 ,特別是多角化經(jīng)營的廣度和深度。 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 2. 企業(yè)的效率差異可產(chǎn)生收益。積累 、 保持和運(yùn)用能力開拓市場是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的決定因素。如果企業(yè)無法有效復(fù)制或仿制出優(yōu)勢企業(yè)產(chǎn)生特殊能力的源泉 ,各企業(yè)間具有的收入差異化將永遠(yuǎn)保持下去。 3. 企業(yè)能力理論是一種動(dòng)力機(jī)制理論 ,即企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成 、 鞏固 、 創(chuàng)新 、 變革與企業(yè)能力的形成 、 維持和廢棄密切相關(guān)。 4. 戰(zhàn)略理論的實(shí)質(zhì)是企業(yè)的競爭位勢由一系列獨(dú)具特色的資源及其相互關(guān)系決定。一般管理的任務(wù)是隨著時(shí)間 、 競爭力和各種變化對它們價(jià)格的影響適時(shí)調(diào)整和更新這些資源 及其相互關(guān)系。 (14) 與波特幾乎完