【導讀】犯的錯誤愈多，學得就愈快。戴爾在財務(wù)、制造、信息技術(shù)等方面，當然。戴爾從一開始就以非常務(wù)實的方式動作。如此一來，戴爾杜絕了所有產(chǎn)生官僚體制的?？赡苄裕@種作法出提供了學習的機會。把產(chǎn)品賣給大企業(yè)與賣給一般消費者，是截然不同的事。銷售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機構(gòu)、小公司或一般消費者。戴爾從原本可能會被放在《PC周刊》。的快速貶值，而且現(xiàn)金需求較少，風險較低。戴爾覺得，在發(fā)展過程的那個階段，戴爾比較需要的是一個成長。后，戴爾才明白，事實和數(shù)據(jù)在管理復(fù)雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價值。損益表，可說是戴爾進行所有事情的核心。但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的公司之列。這種雙主管制在戴爾公司成效極高。雙主管制為全公司。必須一味保持表面和諧、避免沖突的員工。

　　

【正文】 上的緊密關(guān)系，會引導出更好的服務(wù)、升級的溝通、較低的成本，以及更快的問市速度。 為雙方共同的成功做投資。 保持明確而客觀的態(tài)度。在合作關(guān)系中，必須訂出公司的品質(zhì)標準和瑕疵容忍度，明確且舉細靡遺，并且貫徹執(zhí)行。使用具體的衡 量標準，以判斷供應(yīng)商在達到標準和自我評量的制衡系統(tǒng)上，表現(xiàn)如何。 這些關(guān)系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何運用這些關(guān)系，使其成為競爭優(yōu)勢的源頭，則又是另一樁全新的課題。 3當了解減少存貨的重要性之后，首要之務(wù)，便是讓供應(yīng)商擺脫以往只考慮要運送多少存貨的觀念。要反過來鼓勵他們思考，從他們的生產(chǎn)線，經(jīng)過自己的制造線，再到上市銷售，這整個流程的速度該多快。簡單地說，焦點必須由“依計劃來購買”，改變?yōu)椤耙溃▽嶋H顧客）訂貨 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 21 頁 共 25 頁 量來決定存貨量”。傳統(tǒng)上依供給來決定需求的模式，必須改變?yōu)橐佬枨髞頉Q定供給 量。 關(guān)鍵在于要讓供應(yīng)商取得他需要的正確信息，幫助他們做決定。要做到這點，必須與供應(yīng)商無私地分享你公司的策略與目標。 “以信息代替存貨” 供應(yīng)商了解你這樣做的理由后，他們的工作得以大大簡化。 3由于戴爾的制造量是依顧客需求而定，前置期通常在五天以內(nèi)。戴爾手邊現(xiàn)有的原料只有幾天的存貨量，有的甚至只有幾小時的存量。戴爾與供應(yīng)商保持經(jīng)常性的溝通，讓他們知道戴爾的存貨狀況與補貨需求，與有些廠商甚至幾小時就聯(lián)絡(luò)一次，讓他們精確知道戴爾的需要。 但戴爾不只是注意提高存貨流通的速度而已， 戴爾出向價值鏈的下游發(fā)展，幫助供應(yīng)商提高他們的速率。 確實了解價值從何而來，如何取得，才能正確判斷何時是與他人結(jié)盟的時機，自己又該在何時投入。 由于戴爾與顧客關(guān)系緊密，供應(yīng)商能獲知其他渠道很難取得的信息。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 22 頁 共 25 頁 但如果你與供應(yīng)商成為科技合作伙伴，對他們的設(shè)計提供有意義的意見，你們便能建立強而有力的關(guān)系。要達成以上目標的做法如下： 不可低估信息的價值。 與決策者直接溝通。 反轉(zhuǎn)供需的模式。 立即思考。 研究開發(fā)經(jīng)費要用得其所。 連上因特網(wǎng)。 3自從戴爾 公司成為電腦產(chǎn)業(yè)里認真爭取市場占有率的重量級戰(zhàn)士之后，很多人都問戴爾，如何處理競爭局面。對此問題，簡單的答案是：“當你只擁有個位數(shù)的市場占有率，而競爭對象都是大哥級的人物時，你只能盡量做到與眾不同，否則就任人宰割。” 3許多公司都太在意競爭對手的作為，因而受牽制；花太多時間 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 23 頁 共 25 頁 在別人身后努力追趕，卻沒時間往前看。把全副精力拿來注意競爭對手的作為，只會讓自己忽略了自己最大競爭優(yōu)勢的根源，也就是顧客。今日成功的公司 ―― 或希望能在明日致勝的公司，是那些最接近顧客需求的公司。 要想在任何產(chǎn)業(yè)中功無 不克，首先必須了解其基本的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，以覓得新的顧客機會、新產(chǎn)品和服務(wù)。如果要創(chuàng)業(yè)或經(jīng)營，而把經(jīng)濟狀況留到最后才考慮，一定無法發(fā)展出不可或缺的顧客和產(chǎn)品策略。戴爾把這些成功要素定義為市場占有率的成長（或說收入）、獲利率、資產(chǎn)流動性（或說資金流通）。 了解產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤集中區(qū)，也就是競爭對手實際賺錢的范圍，這可以開闊視野，看到新的機會。先想出哪一個對手擁有高市場占有率、而且在市場某特定區(qū)塊獲利極高；再想想，如何把對手這項優(yōu)勢當作弱點。通常，在面對猛烈的攻勢時，必得大幅降低利潤，否則無力招架。 戴爾把這 種做法稱為“和對手玩柔道?！? 1996 年 9 月，戴爾公司以非常具有競爭力的價格，推出一系列的服務(wù)器。整個市場為之震驚。這項野心勃勃的行動，重新建立了戴爾在服務(wù)器市場的地位，而戴爾現(xiàn)在已是全美第二大的服務(wù)器供應(yīng)商，占有 20％的市場。戴爾經(jīng)由掏空競爭者的利潤來源，削弱了他們在筆記本電腦、 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 24 頁 共 25 頁 臺式電腦等市場上以具競爭力的價格和戴爾對抗的能力。 事實上，戴爾七年前就曾在臺式電腦的市場用過這個策略。 4其他人以為是缺點的地方，往往是利潤所在。 4對于戴爾公司的許多人員來說，戴爾關(guān)于執(zhí)行方式的 領(lǐng)悟，來自于公司草創(chuàng)初期舉辦的“顧客權(quán)益推廣會議?！痹谶@些會議中，銷售人員成為他們顧客的“權(quán)益說客”，而這些顧客經(jīng)由與公司內(nèi)不同部門的眾多員工分享議題，與戴爾公司產(chǎn)生關(guān)連。戴爾在會中當場決定要修正任何可能影響顧客滿意度的程序。 4要考慮現(xiàn)存的所有變數(shù)，包括顧客購買行為、科技、現(xiàn)存競爭狀況、潛在競爭對手等改變，而最根本的考慮，是能不能以不一樣的方式運作。 4強化自己的競爭極限的方法： l 想著顧客，而非顧著競爭 l 維持一種健康程度的緊迫感和危機 意識 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 25 頁 共 25 頁 l 把對手最大的長處轉(zhuǎn)變?yōu)槿秉c。研究競爭對手的游戲規(guī)則，揭示對方最大的長處來利用其弱點。 l 見機行事，保持快速 l 當一個獵人，而不是獵物 4戴爾認為庫存價值已被信息價值取代，實體資產(chǎn)也已由智慧資產(chǎn)取而代之。任何一家小公司，都可以備有個人電腦，連上網(wǎng)絡(luò)，因而具備如同大企業(yè)一般的營運工具。 4以下各項戰(zhàn)略，在很多方面造就戴爾的成功。若以這些戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，也能為你帶來網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟之中的成功。 期待改變，并且預(yù)作計劃。 發(fā)展因特網(wǎng)。 重定事情的優(yōu)先順序。 刻意追求成長。 以虛擬方式整合業(yè)務(wù)。