【導讀】級領先企業(yè)，這個歷史重任已經落在我們這一代人的身上。中國一大批優(yōu)秀企業(yè)已。華為取得了令人矚目的成績，但對于我們?yōu)槭裁磿晒?，說法不一；華。形成了一套成功的機制和運作方式，但對這種機制的認識，存在于企業(yè)家的頭腦中，背景的新人加入到公司中來，價值觀多元化引起的沖突，搞得不好會稀釋華為文化，瓦解我們的隊伍，使企業(yè)變成一盤散沙。顯然，華為的大發(fā)展需要一套統(tǒng)一的價值。和擴張不出現大的挫折。已變得十分迫切和必要。基本法的起草和頒布實施，將標志著華為公司從企業(yè)家型。管理向職業(yè)型管理的重大轉變。過程，這種再認識將為公司未來取得更大成功指明方向。造，而是要為企業(yè)的技術創(chuàng)造探索到一種最有效的管理模式。立調整公司內部關系和矛盾的心理契約。管理達到國際標準，并使華為公司的管理體系具有可移植性。按照上述目的，《基本法》定位為華為公司的價值觀體系和管理政策系統(tǒng)。的宗旨是華為贏得世界的法寶。

　　

【正文】 對華為固有的文化起著稀釋作用，因此，如何培育華為團結合作，敬業(yè)奉獻的企業(yè)文化，是一個長期的、艱巨的任務。但是有一點在《基本法》 中是很明確 的，就是不搞終身雇傭制，不等于不能終身在公司工作。在自由雇傭制下，企業(yè)仍需要形成和不斷擴大骨干隊伍，仍需要使骨干隊伍保持穩(wěn)定，更需要把團結合作和敬業(yè)奉 獻作為評價員工的標準。 如何管理創(chuàng)造力 高技術企業(yè)的興衰表明，擁有大量聰明人才的公司很容易退化成一個由傲慢的、極端獨立的個人和小群體組成的混亂的集體，他們不分享知識，不吸取過去的教訓，不傾聽 消費者的意見。因此，如何管理創(chuàng)造性人才，如何激發(fā)和引導創(chuàng)造力，是高技術公司人力資源管理的主要課題。 微軟公司和其他一些高技術企業(yè)的實踐表明，管理創(chuàng)造性人 才存在一些成功的方法。 創(chuàng)建學習組織。實踐表明，創(chuàng)造性人才的傲慢和唯我獨尊，實際上是一種組織問題，一個不具有自我批評精神和不能夠虛心向別人學習的組織，通過個人表現出來的，就是 我們上面描述的特征。因此，華為公司必須把創(chuàng)建學習組織作為管理的重要任務，特別是要加強文檔建設，疏通顧客意見反饋渠道，建立項目組之間、部門之間、個人之間 交流和資源共享的制度和形式。 對開發(fā)過程進行有效管理。如將開發(fā)與測試分離，形成制約機制；在開發(fā)過程中不斷測試產品，實行“里程碑式”管理；劃小核算單位，強化項目的預算和進度管理。 總之， 如何管理創(chuàng)造性人才，如何引導創(chuàng)造力，需要我們不斷探索。 關于招聘與錄用標準 在人員招聘與錄用中，歷來存在兩種標準的爭論，一種是側重人的素質、潛能和品格，或者簡單的說，是看他是個什么人，有多大潛力；另一種是側重人的技能，包括技術 技能、人事技能和思維技能，或者簡單的說，是看他能做什么事和他過去的經歷。把這兩種標準完全對立起來是不正確的，也不符合實際，但在招聘和錄用中到底側重于哪 一方面是需要明確的。 《基本法》明確指出，我們在招聘和錄用中，注重人的學歷、素質、潛能和品格，其次才是經驗。看起來，這似乎更像是 終身雇傭制的用人標準，而且等于把人員的專業(yè)技 能和管理技能的培養(yǎng)任務完全由企業(yè)承擔起來。但這是一條非常重要的人事政策，它關系到華為公司骨干隊伍的長遠建設問題。 事實上，像微軟公司這樣一些世界著名高技術公司都是堅持從大學畢業(yè)生中直接招收新員工，而且在招聘中注重素質和潛能的考察。正如比爾、蓋茨所言：“員工素質是無 法估量的財富”。“我們公司與其他公司的最本質的區(qū)別就在于所雇用的員工素質不同?！? 以學歷、素質、潛能和品格作為錄用標準還有一個重要的意圖，就是這些特質是可測量的，從而為建立科學的、定量與定性結合的招聘 錄用制度和方法奠定了基礎。 關于考核與評價 企業(yè)文化的核心是價值觀體系，而最能體現價值觀體系的就是干部和員工的考核與評價體系。一個企業(yè)的價值觀如果與它的考核體系的標準不一致，則這種價值觀就難以建 立起來。所以，要把華為公司的文化制度化，最重要的是建立和完善考核與評價體系。 考核體系和分配制度是一個企業(yè)制度建設中最難的部分，它牽動著每個員工的利益，另一方面，考核體系和分配制度又是一種最有力的杠桿，只要朝合理的方向稍稍撬動一 下它，就會釋放出巨大的能量。此外，考核體系還是一個載體，企業(yè)的各項經營管理任務和目 標，都可以通過這個載體傳遞下去。我們考評什么，就能實現什么；反之亦 然，我們要實現什么，就考評什么。 顯然，建立合理的考評制度不可能一蹴而就。《基本法》提出建立客觀公正的價值評價體系是公司人事管理的長期任務。 關于職務輪換與專長培養(yǎng) 華為公司提出“瞄準美國的先進技術，學習日本的優(yōu)良管理，溶進德意志民族一絲不茍的敬業(yè)精神”。公司的方針是強調做實，愛一行，干一行；干一行，專一行。在人才 培養(yǎng)上，強調培養(yǎng)專家，而不是萬金油式?，F代社會一個人懂方方面面是不可能的，只有在一個專業(yè)方向上鍥而不舍的努力，才可能精通業(yè) 務，真正做實。 所以，對《基本法》中提出的高層職務輪換和基層崗位相對崗位政策要作全面的理解，而不應使之絕對化。關鍵是對勝任一項職務或崗位需要哪些專門知識、技術和經驗， 以及需要哪些相關職務和崗位的知識和技能，作出符合實際的具體規(guī)定，并對如何通過職務輪換進行在職培訓規(guī)定出制度。 關于經理人力資源的專項管理 適應公司高速成長和事業(yè)的多元化，經理人才的專項管理應當提上日程。任總在《基本法》起草過程中曾談到，對公司的高層干部要重德，要會做人。核心層穩(wěn)定，企業(yè)就 穩(wěn)定。而對中層干部要重才。中、基層干部主要要學會做 事?？己梭w系是為了控制80％的干部，而真正的 10％的優(yōu)秀人才，靠考核系統(tǒng)是考核不出來的，要靠另外一套 評價體系。 根據國外大公司的經驗，經理人才的管理要靠兩套系統(tǒng)。一套系統(tǒng)是直線系統(tǒng)，即靠直接上司一級一級的鑒定意見和推薦意見；另一套系統(tǒng)是專門負責經理人力資源的部門 的考核。通常的考評系統(tǒng)提供經理人才的本職工作績效報告，直接上司的鑒定和推薦意見提供對被考核對象的能力及品德的評價報告，專門負責經理人力資源的部門收集來 自其他渠道的評價意見。 在華為公司目前的規(guī)模下，這項工作可以適當簡化。 《基本法》中指出，公司 的可持續(xù)成長，從根本上靠的是組織建設和文化建設。人事管理的基本目的是建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍。任總在《基本 法》起草過程中講過，一個領導者要建立強大的組織就必須犧牲自己。你很強調自己，你就不會建立組織。建立華為公司的宏大隊伍，不僅總裁要作出犧牲，各級主管都應 有主動犧牲的精神。 六、活而不亂，控而不死 —— 關于基本控制政策的思考 控制是實現計劃和目標的保證，它使管理流程閉合，從而確保組織的各種活動趨向統(tǒng)一的目標?？刂普咭鉀Q的問題是控制什么以及控制的方針和原則。下面擬就管理控 制的 方針、分類控制原則，業(yè)務流程的控制和如何使計劃、統(tǒng)計、審計形成閉合循環(huán)作一扼要說明。 關于控制的方針 《基本法》中提出控制的方針是通過建立和健全管理控制系統(tǒng)和必要的制度，確保公司的戰(zhàn)略、政策和文化的統(tǒng)一性，最終達到一種活躍、高效和穩(wěn)定的局面。 確保公司戰(zhàn)略、政策和文化的統(tǒng)一性，在華為公司逐步走向跨領域、跨地域和跨國經營的過程中尤其重要。戰(zhàn)略的統(tǒng)一性和政策的統(tǒng)一性可以通過管理控制系統(tǒng)直接來實 現，而文化的統(tǒng)一性，實際上是體現在政策系統(tǒng)和制度系統(tǒng)中，由管理控制系統(tǒng)實現的。 管理控制不是要把事情管死，而是要活 而不亂。正如毛澤東曾經指出的，要造成一種“既有集中，又有民主；既有紀律，又有自由；既有統(tǒng)一意志，又有個人心情舒暢，生 動活潑那樣一種局面?！比A為公司從創(chuàng)立的那天起就是生動活潑，現在強調紀律，強調制度，強調流程，強調樹立共同的價值觀，這是針對公司近幾年和未來一段時期內的 大發(fā)展提出的，不是抑制生動活潑。正如任總所說的，我們的制度建設抓好了，公司還要對下面更大的放權。制度和流程是做事的正確方式，如果公司員工都習慣于按正確 的方式做事，就不會感到有什么東西在束縛我們。 關于分類控制原則 業(yè)務流程的重整和控 制 把公司管理的重點不是放在部門職責的詳細分解上，而是放在業(yè)務流程重組和提高流程的通過效率上，這是華為公司在管理上的一大創(chuàng)造。 通過推行 ISO9001，對業(yè)務流程重新整合，將原有的 40個業(yè)務流程簡化為 18個，并從中提煉出 4個基本業(yè)務流程，從而使得公司經營系統(tǒng)各項工作的配合和制約關系更 加清晰，也更便于管理和控制。這個創(chuàng)造，符合國際上 90個代興起的業(yè)務流程重組的潮流，也得到像羅安博士等外國咨詢專家的肯定。 進一步的問題是怎么對業(yè)務流程的運作進行控制，這需要針對業(yè)務流程的關鍵環(huán)節(jié)設立統(tǒng)計和考核指標，然后將 其納入到相應部門的考核指標內，不妨暫且把這種控制稱為 面向流程的管理控制。 突出核心業(yè)務流程，圍繞核心業(yè)務流程建立輔助業(yè)務流程，在業(yè)務流程重組過程中自始至終貫徹簡化原則；對已確立的核心業(yè)務流程建立面向流程的考核指標體系，實施有 效控制；在業(yè)務流程重組的基礎上對組織機構進行合并、簡化和完善，最終達到流程順暢、機構精干的目標，這有可能成為華為公司管理改進的一個基本思路，既適合公司 一級，也適合各部門內部的管理改進。 關于計劃、統(tǒng)計、審計的閉合循環(huán) 《基本法》關于審計制度的闡述，實際上已經超出了審計的范圍，這 不僅體現了華為公司在內部審計上的一些探索和創(chuàng)造，如業(yè)務流程審計、計劃審計等，還提出了計劃、 統(tǒng)計、審計閉合循環(huán)的思想和管理流程閉合的思想。無論是業(yè)務流程還是管理流程，如果不閉合，處于開環(huán)狀態(tài)，就沒有反饋，就沒有控制和校正。也許有人會認為，業(yè)務 流程的循環(huán)往復就是閉合循環(huán)，其實不是的，這只是重復，而不是真正意義上的閉合循環(huán)。真正使業(yè)務流程形成閉合循環(huán)的是疊加在其上的管理流程的閉合循環(huán)，正是后 者，使前者在每次重復中不斷得到改進。 在管理流程的閉合循環(huán)中，計劃規(guī)定目標、工作分解和進度表；統(tǒng)計反饋計劃執(zhí)行過程的信 息，以便計劃部門考核和控制計劃的實現；審計則是確保計劃真正得到落實和確 保統(tǒng)計信息的真實性。 在實際運作中，計劃部門和統(tǒng)計部門 (也可以是一個部門 )對計劃的實施進行例常考核和控制，對計劃的科學性和計劃的完成承擔責任。審計部門則主要是進行重點審計和 例外事件審計，它的審計對象，既包括執(zhí)行計劃的部門，也包括制訂計劃的部門。 那么，計劃－預算－統(tǒng)計－審計的閉合循環(huán)最終要達到什么目的呢？就是要減少公司內部運作的不確定性。高技術企業(yè)的外部環(huán)境是很確定的，包含技術變化、需求變化、 競爭對手的動向、政府政策的變化等多種隨機 因素。但是高技術企業(yè)內部的運作不能是隨機的，而應當是嚴密計劃和嚴密組織的。企業(yè)是一種市場交易成本的替代產物，也 就是說，通過企業(yè)內部的嚴密計劃和管理，能夠使經營活動以低于市場交易成本的效率運行，否則，社會就不會創(chuàng)造企業(yè)這種組織形式。 華為公司目前內部運作中的隨機性太大，效率較低，成本較高，而且這種隨機性多年來已經成了習慣，在管理者的意識中，似乎認為這就是高技術企業(yè)的經營特點，因為市 場、環(huán)境的變化太快了。這是管理觀念上的一個誤區(qū)。這既說明了強化計劃－預算－統(tǒng)計－審計管理的必要性，也說明要真正把這套規(guī)范的閉合 循環(huán)系統(tǒng)建立起來的難 度。 以上對《基本法》的說明，是幫助大家了解起草基本法過程中的種種思考，以及把握對一些關鍵問題的政策分寸。《基本法》是對華為公司成功經驗的總結和提升，是對華 為如何處理企業(yè)內外部重大關系、矛盾和各種管理兩難問題的原則和優(yōu)先次序的闡述。需要再次強調的是，《基本法》是華為公司價值觀體系和政策系統(tǒng)，它是指南而不是 非此即彼的法律條文。起草《基本法》是中國企業(yè)從未有過的嘗試，華為公司盡管只是一家成立僅八年的新企業(yè)，但她果斷地邁出了第一步。 1997年 3月 14日