【導(dǎo)讀】級領(lǐng)先企業(yè)，這個歷史重任已經(jīng)落在我們這一代人的身上。中國一大批優(yōu)秀企業(yè)已。華為取得了令人矚目的成績，但對于我們?yōu)槭裁磿晒?，說法不一；華。形成了一套成功的機(jī)制和運作方式，但對這種機(jī)制的認(rèn)識，存在于企業(yè)家的頭腦中，背景的新人加入到公司中來，價值觀多元化引起的沖突，搞得不好會稀釋華為文化，瓦解我們的隊伍，使企業(yè)變成一盤散沙。顯然，華為的大發(fā)展需要一套統(tǒng)一的價值。和擴(kuò)張不出現(xiàn)大的挫折。已變得十分迫切和必要?；痉ǖ钠鸩莺皖C布實施，將標(biāo)志著華為公司從企業(yè)家型。管理向職業(yè)型管理的重大轉(zhuǎn)變。過程，這種再認(rèn)識將為公司未來取得更大成功指明方向。造，而是要為企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)造探索到一種最有效的管理模式。立調(diào)整公司內(nèi)部關(guān)系和矛盾的心理契約。管理達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)，并使華為公司的管理體系具有可移植性。按照上述目的，《基本法》定位為華為公司的價值觀體系和管理政策系統(tǒng)。的宗旨是華為贏得世界的法寶。

　　

【正文】 對華為固有的文化起著稀釋作用，因此，如何培育華為團(tuán)結(jié)合作，敬業(yè)奉獻(xiàn)的企業(yè)文化，是一個長期的、艱巨的任務(wù)。但是有一點在《基本法》 中是很明確 的，就是不搞終身雇傭制，不等于不能終身在公司工作。在自由雇傭制下，企業(yè)仍需要形成和不斷擴(kuò)大骨干隊伍，仍需要使骨干隊伍保持穩(wěn)定，更需要把團(tuán)結(jié)合作和敬業(yè)奉 獻(xiàn)作為評價員工的標(biāo)準(zhǔn)。 如何管理創(chuàng)造力 高技術(shù)企業(yè)的興衰表明，擁有大量聰明人才的公司很容易退化成一個由傲慢的、極端獨立的個人和小群體組成的混亂的集體，他們不分享知識，不吸取過去的教訓(xùn)，不傾聽 消費者的意見。因此，如何管理創(chuàng)造性人才，如何激發(fā)和引導(dǎo)創(chuàng)造力，是高技術(shù)公司人力資源管理的主要課題。 微軟公司和其他一些高技術(shù)企業(yè)的實踐表明，管理創(chuàng)造性人 才存在一些成功的方法。 創(chuàng)建學(xué)習(xí)組織。實踐表明，創(chuàng)造性人才的傲慢和唯我獨尊，實際上是一種組織問題，一個不具有自我批評精神和不能夠虛心向別人學(xué)習(xí)的組織，通過個人表現(xiàn)出來的，就是 我們上面描述的特征。因此，華為公司必須把創(chuàng)建學(xué)習(xí)組織作為管理的重要任務(wù)，特別是要加強(qiáng)文檔建設(shè)，疏通顧客意見反饋渠道，建立項目組之間、部門之間、個人之間 交流和資源共享的制度和形式。 對開發(fā)過程進(jìn)行有效管理。如將開發(fā)與測試分離，形成制約機(jī)制；在開發(fā)過程中不斷測試產(chǎn)品，實行“里程碑式”管理；劃小核算單位，強(qiáng)化項目的預(yù)算和進(jìn)度管理。 總之， 如何管理創(chuàng)造性人才，如何引導(dǎo)創(chuàng)造力，需要我們不斷探索。 關(guān)于招聘與錄用標(biāo)準(zhǔn) 在人員招聘與錄用中，歷來存在兩種標(biāo)準(zhǔn)的爭論，一種是側(cè)重人的素質(zhì)、潛能和品格，或者簡單的說，是看他是個什么人，有多大潛力；另一種是側(cè)重人的技能，包括技術(shù) 技能、人事技能和思維技能，或者簡單的說，是看他能做什么事和他過去的經(jīng)歷。把這兩種標(biāo)準(zhǔn)完全對立起來是不正確的，也不符合實際，但在招聘和錄用中到底側(cè)重于哪 一方面是需要明確的。 《基本法》明確指出，我們在招聘和錄用中，注重人的學(xué)歷、素質(zhì)、潛能和品格，其次才是經(jīng)驗?？雌饋?，這似乎更像是 終身雇傭制的用人標(biāo)準(zhǔn)，而且等于把人員的專業(yè)技 能和管理技能的培養(yǎng)任務(wù)完全由企業(yè)承擔(dān)起來。但這是一條非常重要的人事政策，它關(guān)系到華為公司骨干隊伍的長遠(yuǎn)建設(shè)問題。 事實上，像微軟公司這樣一些世界著名高技術(shù)公司都是堅持從大學(xué)畢業(yè)生中直接招收新員工，而且在招聘中注重素質(zhì)和潛能的考察。正如比爾、蓋茨所言：“員工素質(zhì)是無 法估量的財富”?！拔覀児九c其他公司的最本質(zhì)的區(qū)別就在于所雇用的員工素質(zhì)不同?！? 以學(xué)歷、素質(zhì)、潛能和品格作為錄用標(biāo)準(zhǔn)還有一個重要的意圖，就是這些特質(zhì)是可測量的，從而為建立科學(xué)的、定量與定性結(jié)合的招聘 錄用制度和方法奠定了基礎(chǔ)。 關(guān)于考核與評價 企業(yè)文化的核心是價值觀體系，而最能體現(xiàn)價值觀體系的就是干部和員工的考核與評價體系。一個企業(yè)的價值觀如果與它的考核體系的標(biāo)準(zhǔn)不一致，則這種價值觀就難以建 立起來。所以，要把華為公司的文化制度化，最重要的是建立和完善考核與評價體系。 考核體系和分配制度是一個企業(yè)制度建設(shè)中最難的部分，它牽動著每個員工的利益，另一方面，考核體系和分配制度又是一種最有力的杠桿，只要朝合理的方向稍稍撬動一 下它，就會釋放出巨大的能量。此外，考核體系還是一個載體，企業(yè)的各項經(jīng)營管理任務(wù)和目 標(biāo)，都可以通過這個載體傳遞下去。我們考評什么，就能實現(xiàn)什么；反之亦 然，我們要實現(xiàn)什么，就考評什么。 顯然，建立合理的考評制度不可能一蹴而就?！痘痉ā诽岢鼋⒖陀^公正的價值評價體系是公司人事管理的長期任務(wù)。 關(guān)于職務(wù)輪換與專長培養(yǎng) 華為公司提出“瞄準(zhǔn)美國的先進(jìn)技術(shù)，學(xué)習(xí)日本的優(yōu)良管理，溶進(jìn)德意志民族一絲不茍的敬業(yè)精神”。公司的方針是強(qiáng)調(diào)做實，愛一行，干一行；干一行，專一行。在人才 培養(yǎng)上，強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)專家，而不是萬金油式。現(xiàn)代社會一個人懂方方面面是不可能的，只有在一個專業(yè)方向上鍥而不舍的努力，才可能精通業(yè) 務(wù)，真正做實。 所以，對《基本法》中提出的高層職務(wù)輪換和基層崗位相對崗位政策要作全面的理解，而不應(yīng)使之絕對化。關(guān)鍵是對勝任一項職務(wù)或崗位需要哪些專門知識、技術(shù)和經(jīng)驗， 以及需要哪些相關(guān)職務(wù)和崗位的知識和技能，作出符合實際的具體規(guī)定，并對如何通過職務(wù)輪換進(jìn)行在職培訓(xùn)規(guī)定出制度。 關(guān)于經(jīng)理人力資源的專項管理 適應(yīng)公司高速成長和事業(yè)的多元化，經(jīng)理人才的專項管理應(yīng)當(dāng)提上日程。任總在《基本法》起草過程中曾談到，對公司的高層干部要重德，要會做人。核心層穩(wěn)定，企業(yè)就 穩(wěn)定。而對中層干部要重才。中、基層干部主要要學(xué)會做 事?？己梭w系是為了控制80％的干部，而真正的 10％的優(yōu)秀人才，靠考核系統(tǒng)是考核不出來的，要靠另外一套 評價體系。 根據(jù)國外大公司的經(jīng)驗，經(jīng)理人才的管理要靠兩套系統(tǒng)。一套系統(tǒng)是直線系統(tǒng)，即靠直接上司一級一級的鑒定意見和推薦意見；另一套系統(tǒng)是專門負(fù)責(zé)經(jīng)理人力資源的部門 的考核。通常的考評系統(tǒng)提供經(jīng)理人才的本職工作績效報告，直接上司的鑒定和推薦意見提供對被考核對象的能力及品德的評價報告，專門負(fù)責(zé)經(jīng)理人力資源的部門收集來 自其他渠道的評價意見。 在華為公司目前的規(guī)模下，這項工作可以適當(dāng)簡化。 《基本法》中指出，公司 的可持續(xù)成長，從根本上靠的是組織建設(shè)和文化建設(shè)。人事管理的基本目的是建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的隊伍。任總在《基本 法》起草過程中講過，一個領(lǐng)導(dǎo)者要建立強(qiáng)大的組織就必須犧牲自己。你很強(qiáng)調(diào)自己，你就不會建立組織。建立華為公司的宏大隊伍，不僅總裁要作出犧牲，各級主管都應(yīng) 有主動犧牲的精神。 六、活而不亂，控而不死 —— 關(guān)于基本控制政策的思考 控制是實現(xiàn)計劃和目標(biāo)的保證，它使管理流程閉合，從而確保組織的各種活動趨向統(tǒng)一的目標(biāo)。控制政策要解決的問題是控制什么以及控制的方針和原則。下面擬就管理控 制的 方針、分類控制原則，業(yè)務(wù)流程的控制和如何使計劃、統(tǒng)計、審計形成閉合循環(huán)作一扼要說明。 關(guān)于控制的方針 《基本法》中提出控制的方針是通過建立和健全管理控制系統(tǒng)和必要的制度，確保公司的戰(zhàn)略、政策和文化的統(tǒng)一性，最終達(dá)到一種活躍、高效和穩(wěn)定的局面。 確保公司戰(zhàn)略、政策和文化的統(tǒng)一性，在華為公司逐步走向跨領(lǐng)域、跨地域和跨國經(jīng)營的過程中尤其重要。戰(zhàn)略的統(tǒng)一性和政策的統(tǒng)一性可以通過管理控制系統(tǒng)直接來實 現(xiàn)，而文化的統(tǒng)一性，實際上是體現(xiàn)在政策系統(tǒng)和制度系統(tǒng)中，由管理控制系統(tǒng)實現(xiàn)的。 管理控制不是要把事情管死，而是要活 而不亂。正如毛澤東曾經(jīng)指出的，要造成一種“既有集中，又有民主；既有紀(jì)律，又有自由；既有統(tǒng)一意志，又有個人心情舒暢，生 動活潑那樣一種局面?！比A為公司從創(chuàng)立的那天起就是生動活潑，現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)紀(jì)律，強(qiáng)調(diào)制度，強(qiáng)調(diào)流程，強(qiáng)調(diào)樹立共同的價值觀，這是針對公司近幾年和未來一段時期內(nèi)的 大發(fā)展提出的，不是抑制生動活潑。正如任總所說的，我們的制度建設(shè)抓好了，公司還要對下面更大的放權(quán)。制度和流程是做事的正確方式，如果公司員工都習(xí)慣于按正確 的方式做事，就不會感到有什么東西在束縛我們。 關(guān)于分類控制原則 業(yè)務(wù)流程的重整和控 制 把公司管理的重點不是放在部門職責(zé)的詳細(xì)分解上，而是放在業(yè)務(wù)流程重組和提高流程的通過效率上，這是華為公司在管理上的一大創(chuàng)造。 通過推行 ISO9001，對業(yè)務(wù)流程重新整合，將原有的 40個業(yè)務(wù)流程簡化為 18個，并從中提煉出 4個基本業(yè)務(wù)流程，從而使得公司經(jīng)營系統(tǒng)各項工作的配合和制約關(guān)系更 加清晰，也更便于管理和控制。這個創(chuàng)造，符合國際上 90個代興起的業(yè)務(wù)流程重組的潮流，也得到像羅安博士等外國咨詢專家的肯定。 進(jìn)一步的問題是怎么對業(yè)務(wù)流程的運作進(jìn)行控制，這需要針對業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)立統(tǒng)計和考核指標(biāo)，然后將 其納入到相應(yīng)部門的考核指標(biāo)內(nèi)，不妨?xí)呵野堰@種控制稱為 面向流程的管理控制。 突出核心業(yè)務(wù)流程，圍繞核心業(yè)務(wù)流程建立輔助業(yè)務(wù)流程，在業(yè)務(wù)流程重組過程中自始至終貫徹簡化原則；對已確立的核心業(yè)務(wù)流程建立面向流程的考核指標(biāo)體系，實施有 效控制；在業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)上對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行合并、簡化和完善，最終達(dá)到流程順暢、機(jī)構(gòu)精干的目標(biāo)，這有可能成為華為公司管理改進(jìn)的一個基本思路，既適合公司 一級，也適合各部門內(nèi)部的管理改進(jìn)。 關(guān)于計劃、統(tǒng)計、審計的閉合循環(huán) 《基本法》關(guān)于審計制度的闡述，實際上已經(jīng)超出了審計的范圍，這 不僅體現(xiàn)了華為公司在內(nèi)部審計上的一些探索和創(chuàng)造，如業(yè)務(wù)流程審計、計劃審計等，還提出了計劃、 統(tǒng)計、審計閉合循環(huán)的思想和管理流程閉合的思想。無論是業(yè)務(wù)流程還是管理流程，如果不閉合，處于開環(huán)狀態(tài)，就沒有反饋，就沒有控制和校正。也許有人會認(rèn)為，業(yè)務(wù) 流程的循環(huán)往復(fù)就是閉合循環(huán)，其實不是的，這只是重復(fù)，而不是真正意義上的閉合循環(huán)。真正使業(yè)務(wù)流程形成閉合循環(huán)的是疊加在其上的管理流程的閉合循環(huán)，正是后 者，使前者在每次重復(fù)中不斷得到改進(jìn)。 在管理流程的閉合循環(huán)中，計劃規(guī)定目標(biāo)、工作分解和進(jìn)度表；統(tǒng)計反饋計劃執(zhí)行過程的信 息，以便計劃部門考核和控制計劃的實現(xiàn)；審計則是確保計劃真正得到落實和確 保統(tǒng)計信息的真實性。 在實際運作中，計劃部門和統(tǒng)計部門 (也可以是一個部門 )對計劃的實施進(jìn)行例常考核和控制，對計劃的科學(xué)性和計劃的完成承擔(dān)責(zé)任。審計部門則主要是進(jìn)行重點審計和 例外事件審計，它的審計對象，既包括執(zhí)行計劃的部門，也包括制訂計劃的部門。 那么，計劃－預(yù)算－統(tǒng)計－審計的閉合循環(huán)最終要達(dá)到什么目的呢？就是要減少公司內(nèi)部運作的不確定性。高技術(shù)企業(yè)的外部環(huán)境是很確定的，包含技術(shù)變化、需求變化、 競爭對手的動向、政府政策的變化等多種隨機(jī) 因素。但是高技術(shù)企業(yè)內(nèi)部的運作不能是隨機(jī)的，而應(yīng)當(dāng)是嚴(yán)密計劃和嚴(yán)密組織的。企業(yè)是一種市場交易成本的替代產(chǎn)物，也 就是說，通過企業(yè)內(nèi)部的嚴(yán)密計劃和管理，能夠使經(jīng)營活動以低于市場交易成本的效率運行，否則，社會就不會創(chuàng)造企業(yè)這種組織形式。 華為公司目前內(nèi)部運作中的隨機(jī)性太大，效率較低，成本較高，而且這種隨機(jī)性多年來已經(jīng)成了習(xí)慣，在管理者的意識中，似乎認(rèn)為這就是高技術(shù)企業(yè)的經(jīng)營特點，因為市 場、環(huán)境的變化太快了。這是管理觀念上的一個誤區(qū)。這既說明了強(qiáng)化計劃－預(yù)算－統(tǒng)計－審計管理的必要性，也說明要真正把這套規(guī)范的閉合 循環(huán)系統(tǒng)建立起來的難 度。 以上對《基本法》的說明，是幫助大家了解起草基本法過程中的種種思考，以及把握對一些關(guān)鍵問題的政策分寸?！痘痉ā肥菍θA為公司成功經(jīng)驗的總結(jié)和提升，是對華 為如何處理企業(yè)內(nèi)外部重大關(guān)系、矛盾和各種管理兩難問題的原則和優(yōu)先次序的闡述。需要再次強(qiáng)調(diào)的是，《基本法》是華為公司價值觀體系和政策系統(tǒng)，它是指南而不是 非此即彼的法律條文。起草《基本法》是中國企業(yè)從未有過的嘗試，華為公司盡管只是一家成立僅八年的新企業(yè)，但她果斷地邁出了第一步。 1997年 3月 14日