【正文】 、低差錯(cuò)率和人性化設(shè)計(jì)受到各界的好評(píng)。公司百貨類配送，從門店發(fā)出要貨指令到配貨作業(yè)完畢，以前要4小時(shí)以上，現(xiàn)在只要40分鐘。生鮮類配送，從門店在網(wǎng)上發(fā)出要貨指令后，配送中心會(huì)根據(jù)每個(gè)門店的要貨時(shí)間和地點(diǎn)遠(yuǎn)近，自動(dòng)安排生產(chǎn)次序，自動(dòng)加工，自動(dòng)包裝。以一盒肉糜為例，從原料投入到包裝完畢，整個(gè)過程不超過20分鐘。新配送中心庫存商品可達(dá)10萬箱，每天拆零商品可達(dá)成3萬箱，庫存積壓資金大降低；采用計(jì)算機(jī)數(shù)字化方式取代人工揀選，使差錯(cuò)率減少到萬分之一，配置時(shí)間從4分鐘/，每天可配送400多家門店，配送準(zhǔn)確率、門店滿意度等有了大幅提升，同時(shí)降低了物流成本的整個(gè)銷售額中所占的比例。 　　物流配送信息化，使聯(lián)華總部可以通過網(wǎng)絡(luò)即時(shí)了解各門店的銷售情況；供應(yīng)商可以通過聯(lián)華網(wǎng)絡(luò)輕松地看到自己商品的銷售、庫存與周轉(zhuǎn)，以便及時(shí)組織貨源；門店實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上要貨，所有賬目自動(dòng)生成，減輕了手工記賬等勞動(dòng)強(qiáng)度，使聯(lián)華超市的總成本下降了10％；供應(yīng)鏈上的接點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)效率提高10％以上。聯(lián)華先進(jìn)的配送中心在保證店鋪正常運(yùn)營(yíng)、降低物流成本和商品損耗、加速周轉(zhuǎn)等方面顯示出巨大優(yōu)勢(shì)，成為聯(lián)華快速發(fā)展的重要保證。 [編輯]案例四：戴爾公司的物流管理[6]　　隨著科技的飛速發(fā)展，電腦更新?lián)Q代的速度也在加速，與之而來的使全球電腦市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。在這塊市場(chǎng)中，戴爾卻始終保持著較高的收益，不斷增加市場(chǎng)份額。1999年，戴爾公司在美國(guó)計(jì)算機(jī)制造市場(chǎng)的占有率達(dá)到16％，名列全美第一；進(jìn)入2002年，戴爾公司的年稅后收入己經(jīng)高達(dá)382億美元，在全球個(gè)人電腦市場(chǎng)上，％，成為該行業(yè)世界第二大公司。與其他計(jì)算機(jī)廠商不同，戴爾公司并不生產(chǎn)任何計(jì)算機(jī)配件，只從事個(gè)性化的整機(jī)組裝。然而它卻戰(zhàn)勝了ＩＢＭ、康柏、惠普等眾多技術(shù)實(shí)力雄厚的公司。 　　論及戴爾的成功之道，大家?guī)缀跏潜娍谝辉~地歸結(jié)為“直銷模式”。　事實(shí)上，戴爾的成功源于其效率超乎尋常的物流管理——就是建立起了一條高速、有效的供應(yīng)鏈。“我們只保存可供5天生產(chǎn)的存貨，而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區(qū)別?！痹摴痉止芪锪髋渌偷母笨偛玫峡撕嗵匾徽Z道破天機(jī)。 　　分析戴爾直銷模式的實(shí)現(xiàn)方式，我們可以看到一方面，戴爾通過電話、網(wǎng)絡(luò)以及面對(duì)面的接觸，和顧客建立起良好的溝通和服務(wù)支持渠道。另一方面，戴爾也通過網(wǎng)絡(luò)，利用電子數(shù)據(jù)交換連接，使得上游的零件供應(yīng)商能夠及時(shí)準(zhǔn)確地知道公司所需零件的數(shù)量和時(shí)間，從而大大降低庫存，這就是戴爾所稱的“以信息代替存貨”，這樣，戴爾也和供應(yīng)商建立起一個(gè)“虛擬”的企業(yè)，其主要特點(diǎn)有以下幾個(gè)。 　　（一）機(jī)動(dòng)靈活、成本低廉的配送系統(tǒng) 　　戴爾的直銷模式，使之供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈相比主要有兩點(diǎn)不同：一是它的供應(yīng)鏈中沒有分銷商、批發(fā)商和零售商，而是直接把產(chǎn)品賣給顧客，這樣可以一次性準(zhǔn)確快速地獲取了定單信息，由于是在網(wǎng)上支付，所以還解決了現(xiàn)金流問題。二是降低了成本；因?yàn)闆]有了中間商，公司將服務(wù)外包又降低了一部分運(yùn)營(yíng)成本。這樣，供應(yīng)商、戴爾和服務(wù)商三者共同形成了一個(gè)完整鏈條。 　　因?yàn)槊恳患a(chǎn)品都已經(jīng)是“名花有主”，所以戴爾全球的生產(chǎn)都是區(qū)域式生產(chǎn)線，而非鏈條式的。它每一個(gè)工作區(qū)的鏈條跑過來并不是直接穿過去，而是轉(zhuǎn)個(gè)彎到這個(gè)區(qū)域來，這里擺滿了各種各樣的零件，有不同規(guī)格的，每一個(gè)機(jī)器上面就是一種要求規(guī)格，跟其他及其的要求可能完全不一樣，而每一個(gè)批量就是一臺(tái)，它可能跟前一臺(tái)或后一臺(tái)都不一樣。這就是戴爾供應(yīng)鏈在生產(chǎn)上的最大特色。 　　（二）供應(yīng)鏈系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)供需平衡 　　戴爾在供應(yīng)鏈上最關(guān)鍵的特點(diǎn)在于戴爾在這個(gè)模型中通過一定的流程來和供應(yīng)商之間進(jìn)行不斷的數(shù)據(jù)調(diào)整。這樣就維持了供應(yīng)鏈的動(dòng)態(tài)供需平衡。 　　戴爾公司之所以能圍繞直銷實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)，就是因?yàn)樗幸粋€(gè)組織嚴(yán)密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，并且在供應(yīng)商的選擇上嚴(yán)格遴選，控制風(fēng)險(xiǎn)。戴爾選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)主要是看供應(yīng)商能否源源不斷地提供沒有瑕疵的產(chǎn)品，這其中包括了產(chǎn)品生產(chǎn)的過程。要想成為戴爾的供應(yīng)商，企業(yè)必須證明其在成本、技術(shù)、服務(wù)和持續(xù)供應(yīng)能力等四個(gè)方面具有綜合的優(yōu)勢(shì)，特別是供應(yīng)能力必須長(zhǎng)期穩(wěn)定。由于戴爾與供應(yīng)商之間沒有中間商的阻隔，所有來自于客戶的最新信息都被以最快的速度及時(shí)反饋給供應(yīng)商，以便后者據(jù)此調(diào)整供應(yīng)策略。與此同時(shí)，戴爾致力于同供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，特別是在一些流程和管理工具的開發(fā)上，充分考慮了與供應(yīng)商的配合。 　　戴爾公司95%的物料來自這個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，其中75%來自30家最大的供應(yīng)商，另外20%來自規(guī)模略小的20家供應(yīng)商。戴爾公司幾乎每天都要與這50家主要供應(yīng)商分別交互一次或多次。在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中，如果生產(chǎn)線上某一部件由于需求量突然增大導(dǎo)致原料不足，主管人員就會(huì)立刻聯(lián)系供應(yīng)商，確認(rèn)對(duì)方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量。如果問題涉及硬盤之類的通用部件，主管人員就會(huì)立即與后備供應(yīng)商協(xié)商。所有這些操作都能在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)完成。一旦所有供應(yīng)渠道也還依然無法解決問題，那么就與銷售和營(yíng)銷人員進(jìn)行磋商，反向影響市場(chǎng)。這些手段包括：對(duì)于某種需求正旺的物件，他們可以延長(zhǎng)交貨時(shí)間；或者反向地實(shí)施某種促銷活動(dòng)：比如如果短缺索尼牌17英寸顯示器，就降價(jià)提供19英寸顯示器。這樣，大量需求會(huì)發(fā)生相應(yīng)變動(dòng)。 　　在庫存管理上，戴爾以物料的低庫存與成品的零庫存而讓人稱道，其平均物料庫存只有約5天。在IT業(yè)界，與戴爾最接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也有10天以上的庫存，業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)平均庫存更是達(dá)到了50天左右。由于IT業(yè)的特點(diǎn)，材料成本每周都會(huì)有貶值，因此庫存天數(shù)對(duì)產(chǎn)品的成本影響很大，僅低庫存一項(xiàng)就使戴爾的產(chǎn)品比許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有了8%左右的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，戴爾的庫存管理并不僅僅著眼于“低”，通過雙向管理其供應(yīng)鏈，通盤考慮用戶的需求與供應(yīng)商的供應(yīng)能力，使二者的配合達(dá)到最佳平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)“永久性庫存平衡”，這才是戴爾庫存管理的最終目的。 　　我們?cè)跒榇鳡枴拔锪系牡蛶齑媾c成品的零庫存”驚訝時(shí)，應(yīng)該看到：事實(shí)上戴爾沒有倉庫，而是供應(yīng)商在它周圍有倉庫。戴爾的工廠外邊有很多配套廠家。戴爾在網(wǎng)上或電話里接到定單，收了錢之后會(huì)告訴你要多長(zhǎng)時(shí)間貨可以到。在這段時(shí)間里它就有時(shí)間去對(duì)訂單進(jìn)行整合，對(duì)既有的原材料進(jìn)行分揀，需要什么原材料就下訂單給供應(yīng)商，下單之后，貨到了生產(chǎn)線上才進(jìn)行產(chǎn)權(quán)交易，之前的庫存都是供應(yīng)商的。這也說明戴爾把庫存的壓力轉(zhuǎn)移給了供應(yīng)商。這是加入戴爾供應(yīng)鏈的代價(jià)，因?yàn)榇鳡栃枰浳锏牧亢艽螅尤氪鳡柕墓?yīng)鏈就意味著擁有不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)和隨之而來的利潤(rùn)。 　?。ㄈ╇娮踊灤麄€(gè)供應(yīng)鏈流程 　　電子工具的廣泛應(yīng)用是戴爾供應(yīng)鏈管理的一個(gè)顯著特征，戴爾電子化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)為處于鏈條兩端的用戶和供應(yīng)商分別提供了網(wǎng)上交易的虛擬平臺(tái)。戴爾有90%以上的采購程序通過互聯(lián)網(wǎng)完成。有了與供貨商的緊密溝通渠道，工廠只需要保持2小時(shí)的庫存即可應(yīng)付生產(chǎn)。除此之外，戴爾公司和供應(yīng)商共享包括產(chǎn)品質(zhì)量和庫存清單在內(nèi)的一整套信息。供貨商可以在上面看到專屬其公司的材料報(bào)告，隨時(shí)掌握材料品質(zhì)、績(jī)效評(píng)估、成本預(yù)算以及制造流程變更等信息。不僅如此，“電子化”還貫穿了從供應(yīng)商管理、產(chǎn)品開發(fā)、物料采購一直到生產(chǎn)、銷售乃至客戶關(guān)系管理的全過程。戴爾公司實(shí)施電子商務(wù)化物流后取得的物流效果是：1998年成品庫存為零；；年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)為50次；庫存期平均為5天；增長(zhǎng)速度4倍于市場(chǎng)成長(zhǎng)速度：增長(zhǎng)速度兩倍于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 第 19 頁 共 19 頁