【正文】 和新加坡的城市化程度太高，并且人口基數太小，滿足不了家樂福的擴張野心；韓國的人均GNP太低；日本市場容量夠大，但是日本市場太封閉，外國的零售商很難進入。 　　雖然進行海外投資決策所固有的不確定依然存在，但是克拉克已經對這個地方有了好感。他在1986年10月向董事會匯報了調查情況，一個月以后，他收到了肯定的答復。 　　尋求合作伙伴 　　克拉克于1987年2月15日正式進駐臺北。他的第一項任務是尋找一個本地的合作伙伴。對于像臺灣這樣的遠離本土并且存在巨大文化差異的市場，總部的管理高層認為此舉是必要的。在1986年之前，克拉克就和臺灣本土的統(tǒng)一企業(yè)有過接觸，統(tǒng)一企業(yè)也為克拉克的可行性調查提供過幫助。另外，統(tǒng)一企業(yè)是臺灣最大的食品制造商。 　　1987年，克拉克又和統(tǒng)一企業(yè)碰頭了，組建合資企業(yè)的想法也被董事會批準了。統(tǒng)一企業(yè)在零售市場已經有一定的業(yè)務，并且希望進一步實施縱向一體化，使他們的產品 　　有更好的銷售渠道出口。 　　合作協(xié)議最終在8月簽署。(合2000萬美元)的新公司統(tǒng)一家樂公司(PresiCarreCorp)成立了。統(tǒng)一占40%的股份，家樂福持有其余的60%的股份。克拉克擔任新公司的總裁。統(tǒng)一也接受這種安排，他們愿意充當休眠合作者(SleepingPartner)的角色。克拉克也避免對統(tǒng)一企業(yè)要求過多，他不希望新公司對統(tǒng)一有依賴性。盡管如此，統(tǒng)一企業(yè)作為本地的知名廠商，他的主席高先生是臺灣工商聯(lián)合會的主席，已經考慮通過它的本地網絡來幫助家樂福。這一點從他們在臺南表現(xiàn)中就可以看出來了，統(tǒng)一集團正是在臺南起家的。 　　成立于1967年的統(tǒng)一企業(yè)最初是個只有80人的小企業(yè)，生產面粉和動物食品。25年后，它成為了臺灣農品加工業(yè)的老大，是島內的第十大企業(yè)，擁有的員工數居臺灣企業(yè)的第五位。 　　1992年，統(tǒng)一的年毛收入達到17億美元。統(tǒng)一的強項不僅在食品和飲料業(yè)，它的分銷網絡十分強大。它還有眾多的面包店和自動售貨機。統(tǒng)一企業(yè)和南島公司(SouthlandInc)合作經營著824家711便利店，這是全島最大的連鎖機構。 　　統(tǒng)一的優(yōu)勢來源之一就是它堅持與國外企業(yè)合作的戰(zhàn)略，它或者作為外國公司的臺灣代理(百威啤酒、魯牌餅干、威爾士果汁等)，或者合資，如它與百事可樂、肯德基、FritoLay的合資；或者是其它形式的合作，比如統(tǒng)一和SanMiguel開展技術合作交流。 　　統(tǒng)一在它的本行并不是全球領先的企業(yè)，但是它在2010年前加入這一行列的目標十分明確，它在內地，這個全球最大的市場已經有很多投資項目了。根據它的年報，統(tǒng)一企業(yè)追求的長期目標是“建立食品王國，贏取統(tǒng)一企業(yè)歷史上所不曾有的奇跡”。 　　緩慢的啟動 　　最初的計劃是建造一個面積10000平方米，有1000個停車位的大賣場，但是這個雄心勃勃的計劃很快就遇到了麻煩。1987年2月，在和政府進行買地皮的談判中，地價上漲到預期值的兩倍。這表明了，當初的計劃低估了在地皮上的支出，也預示著房地產熱的來臨。兩年之內，地價上升了5倍到10倍。在家樂福和政府討價還價的過程中，地價平均每兩三月上漲20%到30%。談判是辛苦的，地價卻還在飛漲。新臺幣的升值使得法郎的支出更多。這個時候，克拉克決定租地，而這在家樂福是沒有先例的。租地的價格只有買地的1%到2%， 　　這樣就降低了財務上的風險。 　　19個月后，克拉克最終在臺灣南部的高雄發(fā)現(xiàn)了個好位置。租約的期限是10年，后來，土地的所有者信心大增，把租約的時限延長到了20年。但是這塊地只有7500平方米，而且其中的一半還被用來修停車場。 　　這時候，克拉克的前任助手姆司瑞(MmeThirion)和另外兩個海外工作的經理以及三個在法國招聘的臺灣人趕到高雄來幫助克拉克來籌備新店。這個店終于開張了，它有一部分是在地下室，整個營業(yè)面積只有3500平方米，這和傳統(tǒng)的家樂福賣場布局迥異。另外，把整個賣場安排在兩層樓上，也算是家樂福的一個革新。一些法國的經理認為，家樂福就是配有一個位置合適的停車場的安排在一層樓的賣場，他們很不情愿承認臺灣家樂福的作法是個可以接受的新概念。然而，克拉克堅持認為：家樂福在全球的核心概念是打折、新鮮、停車場，而不是其它的什么。 　　第一家店在1989年12月開張(見表5)，很快就取得了成功。緊接著，家樂福從同一家地皮所有者那里租來地皮，在高雄開了第二家店。一年之后，臺北的第一家分店開始營業(yè)。第一年就實現(xiàn)了盈虧平衡，這無疑是給兩個投資者吃了顆定心丸，尤其是家樂福，因為這個時候他們在美國的經營遇到了麻煩。 　　但是，最初的階段依然是最艱難的，因為這個時候，供應商、地產商和當地政府都不信任你。如克拉克所言，對本土的零售商而言，家樂福就像是一個外來的入侵者。 　　家樂福適應臺灣 　　家樂福并不想照搬在法國和其它國家的成功經驗，而是要考慮臺灣的特點，不斷地作出調整。調整店面 　　首先遇到的難題是店面的選址。臺灣的土地開發(fā)規(guī)則很復雜，工業(yè)用地和商業(yè)用地有嚴格的區(qū)分，所以很難在郊區(qū)找到大片的土地。土地是稀缺的資源，家樂福不得不在城市里租地。另外，新開的店不是坐落在開闊地，而是在人口稠密的大廈地下室或一層大樓。 　　臺灣的大多數家樂福賣場在裝飾和布局上的投入很小。貨架采用標準件，而不是像在法國那樣為貨物定做。地面是水泥的，如果鋪了瓷磚，那就是最豪華的店面了。 　　當家樂福的創(chuàng)始人第一次看到臺灣的家樂福賣場時，他覺得這些店就像是30年前在法國最早開的那些店面。 　　家樂福的經理們盡他們的最大努力把他們的店面布置成臺灣消費者熟悉的格調。比如在熟食專柜，他們掛的燈都是和傳統(tǒng)的農貿市場上一樣的。適應供應商 　　家樂福在臺灣的策略是限制采購的種類，增加每種貨品的采購量，以此來獲得價格上的競爭優(yōu)勢。 　　在家樂福，商品的挑選余地比萬客隆少的多。家樂福的礦泉水和紅酒依然是從法國進口，紅酒只在靠近外國人聚居區(qū)的店面才有。為了維護聲譽，考慮到控制產品質量的難度，家樂福的貨架上沒有出現(xiàn)本地品牌。沒有品牌的商品賣的很好，尤其是那些質量上乘的商品，不過這些東西的價格不菲，嬰兒奶嘴159新臺幣，打氣筒459新臺幣。 　　家樂福經常通過新聞媒體進行定期的宣傳。和法國的情形不同，臺灣本土的制造商，即使是像統(tǒng)一這樣的大企業(yè)，都很少進行促銷活動，除非家樂福要求他們這么做。然而像寶潔、聯(lián)合利華這樣的跨國企業(yè)的促銷力度很強。教育顧客，迅速改變購物習慣 　　臺灣家樂福面臨的環(huán)境和法國是不一樣的，這里人口稠密，店面坐落于鬧市之中，交通擁擠，因此，每家家樂福主要吸引的是3公里半徑內的顧客。而在法國，顧客分布在很大的一個區(qū)域。家樂福的研究表明，臺灣的顧客平均每周光顧兩次，每次消費680新臺幣～700新臺幣(合150法國法郎)，而在法國，但是每次的消費額高達500法國法郎(1法郎＝，1994年5月)。大多數臺灣消費者還是保留傳統(tǒng)的購物方式：頻次高，平均消費額低。 　　臺灣的市場變化非常快。1991年最受歡迎的調味品是花生醬和檸檬醬。而到1994年，最暢銷的調料口味是巧克力、香草和草莓味的，這些口味的調料在幾年前是最難賣出去的。零售商不但要傳達新的服務觀念，還要引導消費者的消費選擇。從某種意義上說，臺灣當時經歷了一場西化的消費變革。 　　從前，顧客是因為需要才購買，現(xiàn)在，沖動型的購買增加了。到家樂福去購物，成了許多家庭的星期天旅行，人們開始從購物中尋求樂趣了。 　　所有的店面都設有新產品展示區(qū)，新產品試銷的結果能夠很快傳遞給所有臺灣的家樂福商店。這個措施很重要，因為它確保分店經理們能夠跟上市場的反應，確保整個公司的經驗得到傳播和效仿。 　　通過更貼近顧客，家樂福能夠銷售大量的新產品，這部分銷售在總收入中占了很大的比例。在法國，家樂福的每年銷售額增長是漸進的。但是在臺灣卻不是這樣，推出新產品常常給銷售額帶來爆炸性的增長。通過這種方式，家樂福在很多商品的銷售上成績不俗，如燒烤設備、家居飾品、汽車、野營等戶外運動裝備、音響設備、微波爐、大屏幕彩電等等。所有商品銷售中的最基本規(guī)律 　　間也必須達成某種形式的保護，商品的配額和運貨的時間都需要同各個供應商協(xié)調好。這也是個教育的過程，教育臺灣的供應商如何同苛刻的買家打交道。 　　家樂福在臺灣所作的一切都正如克拉克所說，是“在行走中學習行走”。家樂福在臺灣取得了成功 　　勝利的關鍵因素 　　家樂福在臺灣取得了成功，不僅僅表現(xiàn)在它的第三年取得了盈利，更體現(xiàn)在家樂福和其它零售商一道改變了臺灣人的消費習慣。 　　分店經理菲利普拉瓦力(PhilippeRavilli)認為，家樂福在臺灣的競爭優(yōu)勢來源于它的核心概念：免費停車、一站式購物和有競爭力的價格。 　　讓切羅(ReanLucChereau)在1993年接替了克拉克的位置，他認為家樂福在臺灣取得成功的因素是： 　　●進入一個居民可支配收入迅速增加、開始對外部世界開放的市場。 　　●組建以臺灣人為主的中法混合的管理團隊。 　　●不拘泥于法國本土的經驗，適應當地的特殊環(huán)境。 　　顧客滿意 　　數字表明，顧客一次又一次的來購物，這證明他們喜歡家樂福，雖然光憑這個還沒辦法測算出準確的顧客滿意度。 　　在臺灣，大型超級市場還是個比較新的概念，服務觀念還沒有深入到消費者的習慣中。因此，盡管在收銀臺前等待的時間更短，更多的臺灣消費者還是被低價格所吸引。 　　1993年3月，家樂福在臺灣全島范圍內開展了一次顧客調查。其中有一個問題是，“吸引你到家樂福購物的最主要的原因是什么？”51%的顧客認為是“價格”，25%的顧客選擇“新鮮”(Freshness)，24%的顧客選的是“一站式購物”。隨后，顧客滿意度調查每兩年舉行一次，每次選取1000名顧客進行問卷調查。 　　第一次顧客調查之后，家樂福設計了一種“顧客建議表格”，放置在每家店的信息服務臺上。為了維護家樂福的形象，收到建議或投訴的部門經理必須在48小時內作出答復。這些投訴和建議被收集到公司的文件中保存。這個工具十分有效，它源源不斷地從顧客那里得到有價值的建議。 　　競爭并不輕松 　　然而，家樂福在臺灣并不是沒有對手。西式大型超市數目急劇增加，到1989年，臺灣共有189家大型超市，到1995年，這一數目將達到600家。西方的零售業(yè)在短短的6年時間里統(tǒng)治了臺灣市場，但是本土的企業(yè)也開始對這個領域表現(xiàn)出濃厚的興趣。 　　各個大型零售企業(yè)在臺灣都表現(xiàn)的很活躍。 　　●1987年，惠康百貨(頂好Welle)在臺灣開第一家店，現(xiàn)在它在全島擁有72家分店。最近的一項非獨立調查顯示：95%的臺灣人知道“惠康百貨(頂好Welle)”這個品牌，這使得它成為了臺灣最知名的零售商。 　　●第二大的競爭者是百佳超市(Park＇N)，它在1989年開第一家店。百佳超市(Park＇N)計劃在未來的5年內，每年新開12家分店。 　　●在臺灣急劇增長的零售市場上，最大的收益者是大型超級市場(Hypermarket)。目前，在臺灣這個市場上，家樂福和萬客隆是最主要的兩個競爭者。 　　●萬客隆已經成為臺灣最大的零售連鎖。 　　萬客隆的店面布置在郊區(qū)，面積大，每家店的營業(yè)收入也比家樂福的高。它在臺灣一共有5家分店，是臺灣最成功的大型連鎖零售商店。 　　最近，萬客隆不得不關閉它在高雄和五股的兩家分店，因為那兩家店位于工業(yè)區(qū)，根據政府的規(guī)定，工業(yè)用地不允許從事商業(yè)活動。實際上，它的五家分店都面臨著這個問題，萬客隆的店全部是布置在郊區(qū)開闊的地區(qū)，只有具備會員資格的顧客才能進入。政府政策的變化可以很快的解決這個問題，使萬客隆和它的競爭者們開辟更大的店面成為了可能。這也是為什么最近家樂福以同樣的方式新開了兩家倉儲式的店面(稱之為“綠色商店”)。 　　法國大陸公司(Continent)和遠東集團 　　合資開辦了它在臺灣的第一家商店，準備在1994年年底開始營業(yè)。 　　迄今為止，家樂福對于競爭持歡迎態(tài)度。市場還遠未飽和，新的競爭者可以繼續(xù)引導消費者，使他們在大型超級市場中購物，而不是光顧傳統(tǒng)的農貿市場或是小雜貨店。 　　加快步伐 　　1993年，杰拉德克拉克(GeradClerc)得到了提升，開始擔任亞洲區(qū)的CEO，并且進入了法國總部的董事會。他的辦公室搬到了香港，在那里他開始掌管家樂福在整個亞洲的業(yè)務。讓切羅(ReanLucChereau)接替了克拉克的位置，繼續(xù)發(fā)展在臺灣的家樂福。 　　1993年4月，臺灣家樂福分為南北兩個區(qū)域，分別由兩個法國人掌管。區(qū)域經理的職責是協(xié)調各家分店的活動。人力資源管理，包括培訓，開始集中管理。緊接著，銷售計劃也開始集中管理。這樣做的目的是為了限制供應商的數量，將采購集中在少數的幾家供應商，以降低成本和售價。然而，隨著銷量的增加，一些供應商開始不按照家樂福要求的數目供貨了。使進貨渠道多元化，甚至包括進口，是家樂福解決這個問題的惟一辦法。趨勢是采購更加集中化以降低成本，并且補償員工流動給運營帶來的影響。 　　制訂各自區(qū)域未來的擴張計劃成了兩位區(qū)域經理的職責。這項任務非常重要，經理們幾乎要花費一半的時間來制訂計劃。 　　同萬客隆在郊區(qū)設立的真正大型超級市場相比，家樂福在市區(qū)的店面就小多了。1993年，家樂福的第一家倉儲式超市在三重開業(yè)了，這家店有9600平方米，并且使用了紅綠相間的新標志。1994年，第二家倉儲式超市開業(yè)了，營業(yè)面積達到12400平方米。這兩家店都是開在工業(yè)區(qū)。和萬客隆一樣，進入這些商店也需要會員資格。三重店已經發(fā)出了200000張卡。 　　大型的倉儲超市無疑是家樂福在臺灣的發(fā)展方向，因為這才是它真正的專長所在。新的土地使用條例在1994年7月頒布，使這個發(fā)展方向更加可行了。在Tamshui，taichung和臺南，新倉儲式超市正在建造之中，但是城市中較小的超市也還在發(fā)展，不過前提條件是有好位置。 　　盡管如此，%。因為每個店的營業(yè)面積較小，所以收入有限。在1993年，全臺灣的5家店的營業(yè)面積總和只