【導(dǎo)讀】年的進口總額更達(dá)到553億2,500萬美元。因此，在外商的眼中，印度市場規(guī)模。為僅次于中國大陸的新興市場。不過，印度民眾有其特殊的消費者偏好、行銷通。本篇即分別就印度的配銷及銷售通路、直銷市場、消費習(xí)。印度的人口已超過10億，以一般常理推斷，說印。事實上，印度政府及媒體，也喜歡用。一些天文數(shù)字來推廣印度的龐大市場潛力。此外，近幾年印度經(jīng)濟快速成長，中。6,800萬印度人則買得起耐久財產(chǎn)品。但是在印度作生意的外商則有不同見解。這些高消費族群占印度全國不到十分之一的人口。此外，由于印度的投資工具并不算多，一般民眾以。印度是一個地域廣闊、人口眾多的泱泱大國。因此，以印度全國的方位來看，都市居。不過，近幾年來印度確實有鄉(xiāng)。印度主要的大都市及其。在印度被歸類為最富有的消費群，有15%居住于鄉(xiāng)村。如果希望針對整個印度市場作行銷，大約需要透過400至2,300家批發(fā)。一直到最近，印度傳統(tǒng)的配銷體系開始有了轉(zhuǎn)變，使得貨品的配銷更為流暢。

　　

【正文】 問題：「價格訂這幺低，難道公司不會虧損嗎？」 特別是很多在印度設(shè)廠制造，并且販?zhǔn)郛?dāng)?shù)厥袌鰹橹鞯耐馍蹋渖a(chǎn)所需零組件多依賴進口，關(guān)稅負(fù)擔(dān)不輕。外商為了避免價格戰(zhàn)的慘烈廝殺，正逐漸灌輸印度消費者「便宜無好貨」的概念：雖然我們的商品價錢較貴，但是品質(zhì)肯定優(yōu)良，讓你覺得物超所值。外商如此積極的對消費者「再教育」，成效如何，似乎尚無法評估，不過看來至目前為止，「價格」因素仍是消費者購物的首要考量。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 18 柒、外商印度市場的觀念及經(jīng)驗 一、從錯誤中學(xué)習(xí) 在過去 3年，許多外商雄心勃勃前來印度開拓市場，但是發(fā)現(xiàn)市場的反應(yīng)遠(yuǎn)不如預(yù)期來得理想。第一，這些公司往往高 估印度市場的規(guī)模。這些外商多認(rèn)為印度中產(chǎn)階級介于 1億 5,000萬至 2億人之間，但往往隨后發(fā)現(xiàn)這些估算與現(xiàn)實相差太遠(yuǎn)。此外，外商所犯的另一個錯誤，就是把全球行銷的產(chǎn)品原封不動的拿到印度市場，甚至價格也是「國際水準(zhǔn)」。 外商所犯下的最后一個錯誤，就是沒有建立完整的配銷體系。在印度產(chǎn)品配銷是一個大問題。因為人口眾多，種族互異，分散于不同地理區(qū)塊，且每個地理區(qū)都有各自通用的語言。事實上，印度的基礎(chǔ)建設(shè)不佳，技術(shù)純熟的技工也不易尋找。 因此，要順應(yīng)印度人的文化，不僅是產(chǎn)品行銷首先考慮的因素，也是一項真正的考驗。印度 人幾乎任何物品都會回收，即使是未來經(jīng)濟情況改善，節(jié)儉的習(xí)慣依舊沒有改變。 二、薄利多銷 在印度銷售消費品的外商已了解到兩個事實。第一，印度民眾的平均收入比一般人所想象的還要低。第二，雖然印度號稱有數(shù)百萬個消費者，但是個別而言，每個人的消費能力卻很低。因此，如果希望能夠大量銷售這些有品牌的包裝產(chǎn)品，外商必須要適應(yīng)印度當(dāng)?shù)厥袌觯扇　副±噤N」的策略。但是，在印度的外商卻多反其道而行，這些外商在印度銷售的幾乎都是價格昂貴的商品，銷售的數(shù)量雖少，但是利潤頗豐。因此，外商在印度市場的行銷商品，不論是知名品牌服 飾，或是提供行動電話服務(wù)，幾乎都是依循這個策略。 但是，外商已能夠逐漸接受：要增加印度市場的銷售業(yè)績，最好的策略就是降低售價。即使是全球知名的廠商如可口可樂，也是先繳了學(xué)費，吃到一些苦頭后才了解這個道理?？煽诳蓸?1998年在印度市場的銷售量較前一年成長 22%， 1999年 5月，每瓶可樂的售價調(diào)漲 1盧比，該年的銷售量成長不到 10%。 運動鞋及運動器材廠商愛迪達(dá) (Adidas)，則計畫在印度設(shè)立一條生產(chǎn)線，以低價產(chǎn)品為主。未來愛迪達(dá)在印度市場銷售的主要產(chǎn)品，將成為行銷全球的愛迪達(dá)產(chǎn)品之中，產(chǎn)品售價最便宜的。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 19 三、拓銷商品宜輕薄短小 降低售價并非是讓商品更平易近人的唯一方法，降低商品的包裝容量，也是一個不錯的方法。多數(shù)的印度消費者，并不會購買大量的日常用品屯積。例如印度的消費者通常只買少量的食用油，而非一次買 1公斤。因此，不少的消費品廠商將商品改為小包裝販?zhǔn)?，包括煙草、洗發(fā)精、化妝乳液。 有越來越多的廠商采取這種方式來銷售商品。例如美國的家庭用品制造商安麗，販?zhǔn)蹆H夠洗兩次頭的洗發(fā)精，每包零售價 5盧比。安麗也計畫縮小洗潔精的容量。 雖然印度人的節(jié)儉心理，非到最后一分鐘才把東西丟棄，對于商家殊為不利。但是腦筋動 得快的廠商，也利用印度人的心理來獲利。例如以生產(chǎn) Akai視聽器材而著名的日商赤井電機，就提供消費者以舊電視機換新機可享特別折扣的優(yōu)惠，結(jié)果這一波的促銷下來， Akai的市場占有率竟然自 %竄升至 %。其它的家電業(yè)者如 Crwon、 Philips也如法炮制。 不僅僅是低單價的家庭用品及食品講求「輕薄短小」，高單價的耐久財產(chǎn)品，如汽車更是如此。當(dāng)外商在 1990年代的中期及末期進入印度市場之際，主要銷售車型不約而同都選擇 1,300至 1,600 。 .但事實上，印度銷得最好的是小型車，市場占有率 高達(dá) 85%。外商刻意避開這個市場，或許是不想與小型車市場龍頭 Maruti（由日商 Suzuki與印度政府合資成立）正面交鋒，也或許是這些車商根本沒有生產(chǎn)小型車。因此，這些外國車商在印度的市場銷售業(yè)績并不突出。 1997/98年度外國車在印度的銷售量為 4萬 7,784輛， 1998/99年度則掉到 4萬 3,624輛。唯一異軍突起的是南韓商現(xiàn)代，該公司所推出 1,000cc的小型車 Santro，僅 2020年 1月單月的銷售量就達(dá)到 7,402輛，超越原本是市場盟主Maruti Udyog的 Zen，以及 Tata的 Indica。 現(xiàn)代的成功典范，使得所有的外國車商都重新思考其行銷策略。同樣來自南韓的大宇汽車在印度市場推出的中型車 Cielo，原本市場反應(yīng)不惡，隨后卻一路下滑，大宇緊急推出 800cc的小型車 Matiz應(yīng)戰(zhàn)。 2020年 1月共銷售 4,054輛。 有些外商在進入印度市場之初，原本天真的認(rèn)為，他們這些風(fēng)行全球的商品，在印度也會受到熱烈歡迎。但是慢慢的，外商轉(zhuǎn)而針對印度的市場特性，推出更適合當(dāng)?shù)厥袌龅纳唐?。家樂氏就是最好的例子。雖然家樂氏在印度積極行銷，但是成績卻差強人意，其早餐食品的銷售量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期目標(biāo)。 1998年，家樂氏在行銷策略有了很大的轉(zhuǎn)變，推出早餐的谷物餅干 Chocos。這可說是家樂式創(chuàng)立以來，首次推出餅干。 四、了解印度特殊的生活、文化特性 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 20 外商如能了解印度人的習(xí)性及喜好，并且藉此擬訂行銷產(chǎn)品的重點，就能有不錯的成績。例如化妝品業(yè)者露華濃 (Revlon)、 Chambor就根據(jù)印度婦女的膚色、當(dāng)?shù)貧夂蚣吧鐣L(fēng)俗，選擇合適的粉餅、口紅在印度銷售。電視臺也運用這種本土化的策略搶占市場。例如 MTV音樂臺在印度原本也以撥放歐美音樂為主，但隨后改播放印度流行樂吸引本土樂迷，收視率因而大幅爬升。其它的音樂臺也采取同樣的經(jīng)營策略 ，雙方在有線電視市場拼斗激烈。 再舉另外一家體育用品商銳跑 (Reebok)為例。銳跑在印度的銷售主力產(chǎn)品，是一種沒有花邊的慢跑鞋。原本運動鞋的色系以白色為主，但是銳跑在印度市場卻主打深色系列，包括黑色。主要是印度的街道塵土較多，穿白色鞋很容易就弄臟，很顯然的消費者買鞋主要會考慮購買深色系。 五、找出商品在印度市場的利基 針對印度市場，成功的行銷策略，一定要先認(rèn)清一個事實，就是在絕大多數(shù)的商品或是服務(wù)業(yè)，都是當(dāng)?shù)仄放篇毚?。我國廠商一定要仔細(xì)估算客戶目前以及未來潛在的需求為何，再比較一下我國廠商所能提供產(chǎn) 品或服務(wù)，是否符合印度人的需求?；旧蟻碇v，印度還是一個窮國家。即使是經(jīng)濟狀況小康的中小家庭，多數(shù)的支出仍是用在購買生活必需品，而非奢侈品。 印度年輕以及都會區(qū)的消費者較喜歡嘗試新產(chǎn)品，相較之下，鄉(xiāng)村地區(qū)的廣大民眾，則仍舊習(xí)慣使用價格較低的印度制產(chǎn)品。此外，在印度耐久財產(chǎn)品如有故障，通常不容易找到修護人員及零件，因此，消費者如果對于該耐久財產(chǎn)品的維修零件來源產(chǎn)生疑慮，會大大降低其購買的意愿，這也是外商在印度市場，容易高估自己產(chǎn)品，以及低估印度商品影響力的主因。 有一家國際顧問公司的副總裁表示：「這些外商 過于樂觀，以為印度市場與其它國家一樣，他們的產(chǎn)品能夠在短期內(nèi)造成轟動，是他們表現(xiàn)不佳的主因」。它認(rèn)為有幾家外商，包括販?zhǔn)酆姹菏称芳叭橹破返?Britannia，生產(chǎn)肥皂及洗潔精的Nirma，以及紡織公司 Arvind，都能夠適應(yīng)印度市場的特性，而成為在眾多國外品牌之中異軍突起的佼佼者。 因此，對我國廠商而言，在印度市場最佳的行銷策略，就是保持彈性。不要過度樂觀，幻想能一拳將印度的競爭者擊倒。同時要了解，商品要銷售給鄉(xiāng)村地區(qū)的消費者，要比銷到都會區(qū)，需要更多不同的銷售技巧。