【文章內(nèi)容簡介】 實體的成品。那么這就要求我們的經(jīng)營部門必須完成好“售后服務(wù)”工作， 才標(biāo)志著一個銷售周期的結(jié)束 。 那么在服務(wù)工作中的創(chuàng)新，將成為商砼公司打造品牌的又一把利刃。這一點也將在后面的章節(jié)中具體談到。 三、 商砼企業(yè) 制定戰(zhàn)略時要樹立的觀念 市場第一，客戶第一。 客 戶永遠是上帝， 客 戶永遠是正確 的 ， 企業(yè)必須去適應(yīng)市場和用戶，而不能要求市場和用戶來適應(yīng)企業(yè)。 2． 效益觀念 16 “不做賠本的買賣，一切 工作服務(wù)于 利潤 ”。需要牢記： 任何 商砼 企業(yè)都是盈利集團，都要謀求經(jīng)濟效益。管理是如何賺錢的藝術(shù)，管理就是如何教會你更好地去賺錢，或者說去賺更多的錢。因為管理本身就是企業(yè)內(nèi)部各項資源的優(yōu)化配置，優(yōu)化配置的結(jié)果必定是效率的提高。 3． 競爭觀念 市場競爭就是優(yōu)勝劣汰。任何企業(yè)都處于市場競爭的四面包圍之中，管理不好的企業(yè)必定會被淘汰。企業(yè)時刻要想著競爭，時刻要有競爭意識，時刻要有危機感。 第二節(jié) 打造有競爭力的 商砼企業(yè)組織 【名言】 集權(quán)或分權(quán)的問題就是要找到獲得最大整體收益的辦法。所有能加強下屬作用重要性的事情是分權(quán)，而所有能有所降低下屬作用重要性的事情則是集權(quán)。 ——— 亨利法約爾 （） 在一開始，我們引入的案例當(dāng)中，總經(jīng)理說了這樣一句話： “公司現(xiàn)在 業(yè)務(wù)量不斷放大 ，人才斷檔，需要加速培養(yǎng)中層管理人員。中層干部是中流砥柱，非常重要。副總經(jīng)理的負擔(dān)很重，經(jīng)常要參與一線的工作?！?可以不夸張的講，這樣的問題一直在困擾著廣大的商砼企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團隊。 17 我們認為， 由于一個企業(yè)無論設(shè)置多少個部門，每一個部門都不可能承擔(dān)企業(yè)所有的工 作 ， 企業(yè)部門之間應(yīng)該是分工協(xié)作的 。 無論公司怎么 設(shè)計，都要服從統(tǒng)一指揮的原則，要在公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下工作 ， 在總經(jīng)理的統(tǒng)一指揮下工作。每一個部門、每一個領(lǐng)導(dǎo) 都要有一個合理的管理幅度 ， 管理幅度太大管不過來，管理幅度太小可能沒有完全發(fā)揮出作用來 ， 所以在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候，要制訂合理恰當(dāng)?shù)墓芾矸取?設(shè)置的部門或單位有什么責(zé)任，還要給一個對等的權(quán)力 ， 如果沒有對等權(quán)利的話，沒辦法完成這些職責(zé) ， 所以責(zé)和權(quán)互相之間應(yīng)該是對等的。 在這里，我們建議商砼企業(yè)引入一種“模擬經(jīng)營”的組織管理模式。 如圖 4 所示： 圖 4：商砼企業(yè)的 “模擬經(jīng)營” 模式 后援 體系 生產(chǎn) 體系 經(jīng)濟 體系 總 經(jīng) 理 18 在商砼企業(yè)中，根據(jù)各部門職能 分工 的不同， 將部門劃分 為 3 大體系：經(jīng)濟體系（財務(wù)部、經(jīng)營部、 供應(yīng) 部、統(tǒng)計部）、生產(chǎn)體系（生產(chǎn)部、實驗室、車隊）、后援保障體系（設(shè)備部、辦公室），在經(jīng)營管理過程中， 總經(jīng)理（企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)團隊 ） 著重把握經(jīng)濟體系，其他兩個體系圍繞經(jīng)濟體系開展工作。 與 此 同時，我們將每一個職能部門模擬為一個獨立的個體，部門經(jīng)理扮演“責(zé)任人”的角色，整個部門在“責(zé)任人”的管理下開展本職工作，而 部門 之 間 就形成了一種“經(jīng)營”的關(guān)系 ，即在部 門間引入一種“買賣”關(guān)系，例如銷售部“購買”生產(chǎn)部的砼 從而完成銷售工作 ，生產(chǎn)部“購買”材料部的水泥等原材料 組織生產(chǎn) ，那么“買賣”過程中的結(jié)合點即可作為 總經(jīng)理 考 核部門之間協(xié)作的重要依據(jù)，也是公司領(lǐng)導(dǎo)判斷責(zé)任歸屬的重要立足點。 總經(jīng)理在管理過程中，扮演“裁判”和“服務(wù)員”的角色，主要衡量部門間的工作進展 （“經(jīng)營”合作關(guān)系）， 并為之提供需要的幫助，對于部門內(nèi)部具體工作操作方式，由部門內(nèi)部討論解決，要求充分發(fā)揮部門主管的 主觀能動性， 從而 做到 企業(yè)的 分權(quán)與集權(quán)的 相互協(xié)調(diào)。 第三節(jié) 商砼企業(yè) 的長期激勵體制設(shè)計 示例 【 名言】 短時間內(nèi)激發(fā)人們的情緒并不是很困難的。在今天的商業(yè)環(huán)境中，長時間激勵人們的干勁更加重要。 —— 約翰科特（ 哈佛大學(xué)管理思想家 ） 19 商砼企業(yè)競爭 戰(zhàn)場的硝煙現(xiàn)在已經(jīng)彌漫到了人才競爭領(lǐng)域， 在前面的章節(jié)我們已經(jīng) 提到 ： 許多企業(yè)為了吸引人才，將工資水平定位 于 較高水準(zhǔn)，但是這種高成本支出并沒有得到對員工的應(yīng)該產(chǎn)生的激勵效果。 究其原因，就是激勵體制設(shè)計不當(dāng)。 我們認為， 為了使員工有主人翁的責(zé)任感，除了短期激勵機制（工資收入）外，還要有長期的激勵 舉措 。比如 建立更為合理的“動態(tài)工資”體系 ， 個人能力與年度工作業(yè)績緊密掛鉤， 使 員工 能夠全身心投入自己的本職工作 ，員工的責(zé)任感和對企業(yè)的關(guān)注、信心都會 伴隨“即將”得到的利益而 增強。 接下來，我們以某商砼公司工資設(shè)計方案為例，了解一下激勵體制的設(shè)計。 【 案例 】 某 企業(yè)從業(yè)人員的工資包括基礎(chǔ)工資和計件工資，基礎(chǔ)工資分為“基本工資”、“崗位工資”、“全勤獎”和“安全獎”。 其中： （一）基本工資 一檔： 副總經(jīng)理（按績效考核制度執(zhí)行） 二檔：部門經(jīng)理： A元 /月 三檔：部門經(jīng)理下屬主管人員： （ A300） 元 /月 四檔：一般管理人員（非辦公室） （ A500） 元 /月 五檔：操作工人 B 元 /月 其他人員 C 元 /月 備注：考慮到薪酬保密因素，隱去真實金額，其中 ABC， A500 元 ； 20 （二）崗位工資 一檔： 副總經(jīng)理無 二檔：部門經(jīng)理： B元 /月 三檔：部門經(jīng)理下屬主管人員： （ B100） 元 /月 四檔：一般管理人員（非辦公室） ：（ B200） 元 /月 五檔：操作工人無 其他人員無 （三）計件工資或計件工資系數(shù) 計件工資 =月度實際生產(chǎn)量該崗位工作職能系數(shù) 計件工資系數(shù)是把部門經(jīng)理的系數(shù)定為 1，其他人員根據(jù)相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)利不同制定 （適用于簽訂承包合同部門） 。 （四 ）全勤獎 全勤獎是指個人考勤為全勤的部分，未全部出勤 者不得享用。部門經(jīng)理對本部門員工考勤結(jié)果負責(zé)，填報考勤表不實者，雙倍從部門經(jīng)理工資中扣除。 （五 ）安全獎 安全獎是指安全生產(chǎn)一年未發(fā)生安全事故的獎金，每人每月 50元（指專職駕駛員），年終一次支付，由技安簽字確認。若發(fā)生安全事故動用公司人員解決者，全額扣除安全獎。 該企業(yè)的 薪酬體制 就是成功的引入了“動態(tài)工資”的概念，它 有一個明顯的特點 ：幾乎所有員工的 月度 工資構(gòu)成 中都包含“計件工資” ，而“計件工資” 又直接和公司當(dāng)月實際生產(chǎn)量掛鉤，這種操作 21 模式 將公司利益與個人利益緊密結(jié)合起來，從而無形中形成了一種合力，對于員工 而言，公司經(jīng)營和生產(chǎn)狀況越好，他們的回報就越豐厚。 除此之外， 在該企業(yè) 對于處于 前面談到的 3 大 體系 中的“ 經(jīng)濟體系 ” 各職能 部門來說，他們的計件工資則更多的和年度績效掛鉤， 其中， 按照部門承包合同，每月從計件工資中抽取部分金額以工資形式發(fā)放， 作為日常生活保障，其他部 分在年終根據(jù)工作績效，按照計件工資系數(shù)計算發(fā)放，同時將每月已發(fā)放 的部分除去。 這種方式 可以 實現(xiàn)人才 控制到年 ，期間員工 要走也可以，但必須把這一年的工作干完，把工作交代清楚，才 會發(fā)放 計件工資，即 動態(tài)工資 。 執(zhí)行動態(tài)工資的薪酬體系，還有 2 個好處。一方面， 每年年終 考核結(jié)束之前，保留未 發(fā)放的計件工資 ， 可 降低企業(yè)過程管理中的人力成本 ，降低 企業(yè) 資金鏈的壓力；另一方面， 對于業(yè)績差的員工而言，年終所得利益會很有限，使得他們會自行考慮 選擇其他崗位 ，而業(yè)績好的員工，將愿意繼續(xù)在本崗位盡職，以期來年獲得更大的收益，自然實現(xiàn)了對員工的優(yōu)勝劣汰。 第四節(jié) 商砼企業(yè)的工作流程設(shè)計 示例 【名言】 變革和變得更好是兩件不同的事情。 —— 比爾蓋茨 規(guī)范化企業(yè)一定要有非常規(guī)矩的管理 規(guī)則 ，大家都要執(zhí)行 規(guī)則 。 22 管理規(guī)則最重要的就是它的流程，流程表示企業(yè)的工作程序 ， 流程被規(guī)范化以后，在一段時間內(nèi)固 定不變。 在我們走訪商砼企業(yè)的過程中，有這樣一個感受：很多企業(yè) 習(xí)慣于管理規(guī)則的口頭傳達。我們曾經(jīng)咨詢過一家商砼公司剛剛上崗的一名業(yè)務(wù)員 ，我們問他：你們的合同管理工作是怎樣做的？這名業(yè)務(wù)員的回答出乎我們的預(yù)料： 我現(xiàn)在的任務(wù)就是 跟著老業(yè)務(wù)員 熟悉客戶和工地施工狀況，對于簽合同的事情基本上 還 無權(quán)過問。 也許，公司會認為新人的培養(yǎng)需要一個過程，該知道的慢慢就會通過與老員工的學(xué)習(xí)而了解。但是，如果在這之前就能夠讓他了解該崗位有關(guān)的各個環(huán)節(jié)應(yīng)該注意的問題，那么在他的學(xué)習(xí)過程中，就可以最大限度的有的放矢，更快的熟悉在自己的工 作鏈上，還需要和其他什么樣的人打交道，需要做什么樣的事情。 對于商砼企業(yè)來說， 工作流程的確定，對于各崗位明確權(quán)責(zé)也有著很大的幫助，一旦有問題發(fā)生，作為總經(jīng)理就可以對問題環(huán)節(jié)的責(zé)任人直接了解情況 ；與此同時，工作流程優(yōu)化，可以有效的避免 越權(quán)匯報，每一位中層管理者，可以在權(quán)限范圍內(nèi)，行使自己的權(quán)利，總經(jīng)理只需要管理好各部門經(jīng)理，從全局范圍內(nèi)把關(guān)就可以了，避免了整天各種電話 和報告 的煩惱。 為方便各商砼企業(yè)規(guī)范好各崗位工作流程，我們現(xiàn)將商砼企業(yè)相對重要的工作流程做出了一些整理，供各位讀者和客戶參考。 23 圖 5：采購實施 流程 N Y Y Y 開始 采購員提出付款申請單 審核 月度計劃 審核 按權(quán)限審核 審核 付款 Y N N N 提貨、安排運輸 材料計量、入庫 開入庫單 財務(wù)處理 計入庫存臺賬 超出權(quán)限 收到付匯憑證 計量員 采購員 業(yè)務(wù)經(jīng)理 副總經(jīng)理 財務(wù)經(jīng)理 總經(jīng)理 24 圖 6：銷售實施流程 Y N 是否需要運輸 開始 與客戶洽談、確定 簽訂銷售合同 開生產(chǎn)通知單 憑生產(chǎn)單組織生產(chǎn) 安排車輛 Y N 計量、裝貨、出車 返回出貨單，財務(wù)結(jié)算 賬務(wù)處理 賒賬審批流程 收到出貨單，放行 是否賒賬 調(diào)度 生產(chǎn)部 業(yè)務(wù)員 財務(wù)部 25 圖 7：生產(chǎn)工藝流程 開始 原材料準(zhǔn)備并入庫 實驗材料、 原材料質(zhì)量檢驗 配合比設(shè)計 組織生產(chǎn)成品 完成樣品試制 Y N 取樣檢驗 安排運輸 計量裝車 業(yè)務(wù)經(jīng)理 質(zhì)檢員 實驗室主任 生產(chǎn)操作手 內(nèi)調(diào)度 26 圖 8：資金計劃管理流程 是否在預(yù)算計劃內(nèi) Y 用款申請 開始 N 財務(wù)預(yù)算方案 年度 /季度 /月資 金預(yù)算計劃草案 負責(zé)人審核 Y N 權(quán)限要求進行審批 權(quán)限要求進行審批 Y N Y N 平衡資金，修改計劃草案，編制資金管理報表 ,報財務(wù)經(jīng)理審批 審批 Y N 資金計劃執(zhí)行 超出權(quán)限 審批 Y N 總體資金需求 超出計劃 總經(jīng)理 財務(wù)經(jīng)理 各業(yè)務(wù) /職能部門 財務(wù)部 27 圖 9：各類合同管理流程 Y 開始 填寫經(jīng)濟合同 審批表 報告等輔助材料 合同文本 簽署 意見 法律風(fēng)險控制意見 審核 合同校對、存檔 并簽章 執(zhí)行 與財務(wù)部共同 修改合同條款 對合同進行修改完善 Y N N 結(jié)束 權(quán)限內(nèi) Y N 權(quán)限審核 N Y 超出權(quán)限 按照合同金額大小和重要程度劃分權(quán)限，實現(xiàn)總經(jīng)理關(guān)注重點合同的審批，經(jīng)常性的業(yè)務(wù)合同的日常管理下放到副總經(jīng)理 經(jīng)辦人 部門負責(zé)人 企管部 財務(wù)部 副總經(jīng)理 總經(jīng)理 28 圖 10：薪酬管理流程 企管 部 各部門 主管 制定 /調(diào)整 職位等級 分級原則 建立 /調(diào)整 職 位管理辦法 建立 /調(diào)整 薪資 結(jié)構(gòu)及指導(dǎo)原則 評估職位 修正薪資資料 薪資調(diào)整 方案 建議薪資調(diào)整 職位管理 建立 薪資檔案 發(fā)放薪資 Y 審 批 N Y 審核 N 員工績效管理 獲得當(dāng)前社會同 行業(yè)薪酬水平 開始 結(jié)束 總經(jīng)理 29 第五節(jié) 商砼 企業(yè) 的部門績效考核示例 【名言】 標(biāo)準(zhǔn)最好的一面，是有這么多標(biāo)準(zhǔn)可以選擇。 —— 肯奧爾森 （ 美國數(shù)字設(shè)備公司創(chuàng)始人 ） 考核工作，對任何一家企業(yè)而言，他的作用都是無可替代的。 它已經(jīng)成為老板 和員工都關(guān)注的事 情 —— 老板 最關(guān)心付出的薪酬能不能得到理想的回報！員工最關(guān)注工作是否得到 老板 滿意？業(yè)績是否被認同？ 我們在與很多商砼企業(yè)總經(jīng)理的溝通過程中發(fā)現(xiàn)， 很多 領(lǐng)導(dǎo)人一方面非常希望知道員工對企業(yè)有什么貢獻，另一方面又有很大顧慮，拿不出好的考核辦法 ；另一方面， 有些企業(yè)是 “ 家族式 ” 管理，牽扯到方方面面的親朋關(guān) 系 ， 顧及到這些關(guān)系，考核就難以進行 。但是， 究其根本， 核心問題是沒有適合的、可以量化的考核指標(biāo)。 我們認為，對每一位員工制定合理的考核指標(biāo)，首先就要做好對部門績效的考核 ， 而 部門 的績效考核實際上就 是對中層干部的考核 ，也就是部門經(jīng)理的工作指導(dǎo)規(guī)范。 作為總經(jīng)理，最重要的工作就是管好部門經(jīng)理的工作，對他們的工作提出要求，進行管理控制， 與其事事親為，不如扮演好一名指揮家的角色。那么，考核指標(biāo)的制定就是評判部門經(jīng)理工作質(zhì)量的直接依據(jù)。 在這里，我們以某商砼企業(yè)的生產(chǎn)部 績效考核 為例，探討一下部門績效考核 的制定。 30 【 案例 】 某商砼企業(yè)生產(chǎn)部部門績效考核細則 項 目 序號 內(nèi) 容 考核指標(biāo)及得分率 權(quán)數(shù) 備注 日常工作控制 1 安全文明生產(chǎn) 全年無人員傷亡事故 100% 5 2 原始票單及表格 和數(shù)據(jù) 符合 ISO9001： 2021 質(zhì)量管理體系的要求 100% 5 3 業(yè)務(wù)和技能培訓(xùn) 員工滿足工作崗位需要 100% 5 4 計量儀器和設(shè)備 準(zhǔn)確、完好，按時檢驗合 格 100% 5 生產(chǎn)控制 5 經(jīng)營部下達的計