【文章內(nèi)容簡介】 ，確保企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績效，全面提高企業(yè)工作績效。 企業(yè)家的管理權力缺乏制約 民營企業(yè)大多數(shù)為私人投資興辦，一般情況下企業(yè)主是集所有權與經(jīng)營權一 6 身，且決策管理時，只需對私人利益或少數(shù)投資者負責即可。民營企業(yè)在發(fā)展過程中往往存在這樣一個桎梏 ——個人專權的家長式管理模式。然而一旦企業(yè)走上了發(fā)展之路，規(guī)模逐漸擴大時，家長式的管理模式便會誘發(fā)一系列的問題，很容易造成決策的盲目、管理的混亂與權力的濫用，最終導致企業(yè)的衰敗。 （ 1）除了一些集團化發(fā)展的企業(yè)及一些從事高 科技 行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外，大部分中 小型企業(yè)的管理人才學歷偏低。 （ 2）對于人才，放心和能干無法兼得總是民營企業(yè)主的一塊心病。一方面，他看到人才的重要性，但對于培育人才卻缺乏信心，擔心投入的人力、物力沒有回報，更擔心人才不能長期為他們服務。他們往往有這樣一種想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因為會誤事；人才更不能用，為他們會奪你的江山；奴才最好，又聽話又好用。因此，在忠誠與效率之間如何選擇，他們正經(jīng)受著巨大的矛盾和痛苦。 我國民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。號稱創(chuàng)百年企業(yè)還只是紙上談兵。 ，缺乏專業(yè)的人力資源管理者 目前大多數(shù)民營企業(yè)沒有設置專門的人力資源管理機構(gòu)，其職能大多由總經(jīng)理辦公室兼任。已設置人力資源部的企業(yè)大多是將 “人事部 ”改為 “人力資源部 ”，部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)。機構(gòu)設置不到位、缺乏專業(yè)的人力資源管理者與現(xiàn)代人力資源正規(guī)化、專業(yè)化管理極不協(xié)調(diào)。 ，激勵手段單一 大多數(shù)民營企業(yè)過于強調(diào)組織中的管理制度和管理程 序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵機制。許多民營企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素，單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達到滿意化 . 我國的民營企業(yè)在薪酬管理中存在許多誤區(qū)，諸如對員工的基本人性假設是 “惡 ”的，認為員工得到的取決于付出的， “高工資一定可以吸引并留住人才 ”，有的由企業(yè)家一個人來制定本企業(yè)的薪酬制度。 一方面，企業(yè)決策層對培訓工作持有不正確的態(tài)度。對中低層的管理者，決策層所擔心 的是：企業(yè)對他們沒有嚴格的約束機制，一旦接受培訓后這些人跳槽， 7 企業(yè)豈不是人財兩空？另一方面，民營企業(yè)在培訓開發(fā)方面，缺乏系統(tǒng)性、長期性，特別是涉及培訓費的分攤和追償缺乏有效的辦法，使得人員培訓費用的投入水平低，效益不夠顯著從而使企業(yè)文化建設與員工素質(zhì)提高成為空談，管理者隊伍建設不能取得實質(zhì)性進展。 在我國許多民營企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對人的管理強調(diào)通過 “控制 ”和 “服從 ”來實現(xiàn)人與事相適應，而忽視人的才能的發(fā)揮。在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標準過高等原因都不同程度地導致員工跳槽。他們沒有意識到這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本， 影響 工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。 ，難以網(wǎng) 羅人才 很多正在發(fā)展之中的民營企業(yè)內(nèi)部存在著一個很大的矛盾。一方面，公司在內(nèi)部資源上（如資金、產(chǎn)品、銷售渠道、品牌等）真的可以用一個詞來形容： 捉襟見肘，這些匱乏的資源需要高素質(zhì)、高知識、高能力的人才來整合和創(chuàng)造；另一方面，正因為這些資源的匱乏，使得民營企業(yè)無法在 “三高 ”人才招聘上取得大的突破。 4 民營企業(yè)走出人力資源管理困境的對策 制定人力資源規(guī)劃，形成有效的人才梯隊 首先民營企業(yè)的人力資源管理要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由民 營企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預測、人員流動量較大等特點所決定的。其次，在規(guī)劃中必須對人員獲取的環(huán)節(jié)進行合理的設置，以便使企業(yè)在獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費用，提高效率，增強應變能力。最后，企業(yè)主要管理者對人力資源規(guī)劃是否重視，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場信息是否能及時傳達給人力資源部門，是人力資源規(guī)劃是否有實效的一個決定性因素。 A公司的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以從兩個角度去實現(xiàn)，一從生產(chǎn)車間開始，每個生產(chǎn)小組制定各自的生產(chǎn)計劃，由生產(chǎn)廠長匯總、調(diào)度。二從業(yè)務員著手，根據(jù)公司的年度計劃，制定各自的營銷計劃， 由銷售經(jīng)理匯總后和總經(jīng)理確定該年的業(yè)務員招聘或辭退計劃。再將生產(chǎn)車間的生產(chǎn)能力和營銷計劃相結(jié)合，制定出生產(chǎn)車間的人力資源規(guī)劃。 8 任何一個企業(yè)其員工都是由不同職務層次的人員構(gòu)成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優(yōu)秀的人員。整個人員結(jié)構(gòu)猶如一個金字塔，層次越高，人員越少。而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中起著模范帶動作用，還充當著一個向上一層次補充人才的作用。如何作好每個層次員工的管理工作和人才培養(yǎng)就是如何建立一個人才梯隊。 在雅士利集團擔任了五年營銷副總的 吳迪年，從一加盟雅士利，就已經(jīng)在著手營銷人才梯隊的培養(yǎng)建設， “如果哪一天，我離開了雅士利，雅士利依然能夠照常運作，那才是我，一個營銷負責人的成功。 ”吳迪年的人才培養(yǎng)觀具有普遍的代表意義。 五年中，吳迪年為企業(yè)培養(yǎng)出了 20 多位省級經(jīng)理。每年他都會親自從高校中挑選人才，進到企業(yè)先做理論培訓，然后派可以信得過的或者有能力勝任團隊管理的省級經(jīng)理來訓練他們。對于一個有潛質(zhì)的員工，首先要保證他的成長是在沒有出錯的培養(yǎng)機制和有責任心的團隊管理之下。其次，對于省級經(jīng)理的培養(yǎng)，吳迪年總是早做人才儲備，從現(xiàn)有的組織中，舉行儲 備經(jīng)理的培訓，以備不時之需。第三，以主體培養(yǎng)為主，但也要不斷吸納新的人才進入，新人的加入在給老員工帶來壓力的同時，也在推動著老員工的不斷成長。我們其他的公司中也可以借鑒雅士利的個案，重視人才梯隊的培養(yǎng)，以確保在人才流失時及時從公司內(nèi)部的儲