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正文內(nèi)容

制造公司tpm全面生產(chǎn)保養(yǎng)下(編輯修改稿)

2024-09-15 18:17 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 任感 、 對(duì)工作有熱誠者擔(dān)任 . TPM STEP 5 設(shè)置 TPM推展專責(zé)機(jī)構(gòu) ? 事務(wù)助理一名:負(fù)責(zé)企劃案之完稿 、 文宣制作 , 及處理一 般行政事務(wù) . – 千人以下之企業(yè) , 其業(yè)務(wù)量或許不似大企業(yè)那么繁雜 , 配置人員可酌量減少 . – 初期推動(dòng)事務(wù)較繁雜 , 可以委托第二步驟負(fù)責(zé)人員協(xié)助完成 , 一來理念可以延續(xù) , 二來可縮短部門溝通距離 , 有助企劃人員提供較佳之解決問題方案 . TPM STEP 5 設(shè)置 TPM推展專責(zé)機(jī)構(gòu) – 如果是全公司同時(shí)展開 , 則本部事務(wù)局之人員可酌量減少 , 并將各部門之重點(diǎn)工作交由各部門事務(wù)局人員負(fù)責(zé) . 此點(diǎn)另須視推行時(shí)期不同 , 而有所調(diào)整;一般而言 , 申請(qǐng) PM獎(jiǎng)的前兩年 , 工作量會(huì)增加二至三倍 , 若事務(wù)局人員尚須主持各類活動(dòng)之實(shí)施成果審查會(huì) , 則上述人員應(yīng)酌量增加 . TPM STEP 5 設(shè)置 TPM推展專責(zé)機(jī)構(gòu) 工作重點(diǎn) : – 每月至少召開一次 TPM推行委員會(huì)之本部委員會(huì)會(huì)議 . 在TPM推行初期三至五個(gè)月 , 宜每周召開會(huì)議一次 , 檢討各部門實(shí)施方針及討論評(píng)價(jià)項(xiàng)目 、 內(nèi)容 , 本項(xiàng)工作亦可交由部門事務(wù)局?jǐn)M訂 . 待各部門正式展開活動(dòng)后 , 可改為每召開一次會(huì)議 , 討論實(shí)施狀況 , 并確認(rèn)實(shí)施問題點(diǎn)之對(duì)策企劃案 . – 掌握各部門實(shí)施狀況之資料 . TPM STEP 5 設(shè)置 TPM推展專責(zé)機(jī)構(gòu) – 協(xié)助推動(dòng)單位解決推動(dòng)時(shí)的問題點(diǎn) . 但必須體認(rèn)協(xié)助不是代勞 , 如果事務(wù)局總是親自去解決問題 , 不但工作量無法負(fù)荷, 且易養(yǎng)成執(zhí)行單位的依賴性 , 對(duì) TPM活動(dòng)推行而言 , 是極不良的影響 . – 根據(jù)推行 TPM活動(dòng)各階段的需求 , 規(guī)劃教育訓(xùn)練 , 并準(zhǔn)備相關(guān)的教育資料 . – 運(yùn)用各種手法 , 增進(jìn)企業(yè)人員對(duì)實(shí)施 TPM之意識(shí) . 在此要特別強(qiáng)調(diào) , 事務(wù)局的主要工作在于協(xié)調(diào)溝通 , 提供企劃案 , 而不在于執(zhí)行 , 這種認(rèn)知一定要確立 , 否則將造成事務(wù)局機(jī)能不彰 . 成敗關(guān)鍵:人員之配置及選擇 . TPM STEP 6 擬定 TPM展開的基本計(jì)劃 執(zhí)行機(jī)構(gòu): TPM推展專責(zé)機(jī)構(gòu) 計(jì)劃擬訂原則: – 依企業(yè)規(guī)模大小決定各部門導(dǎo)入 TPM活動(dòng)的順序 . ? 雖然各部門同時(shí)展開活動(dòng)是最理解的 , 但若企業(yè)背景不允許 ,階段性導(dǎo)入亦無不可 . ? 分階段導(dǎo)入時(shí) , 應(yīng)考量與生產(chǎn)關(guān)系最密切之部門優(yōu)先實(shí)施 . ? 雖然 , TPM活動(dòng)以階段性方式導(dǎo)入 , 但有關(guān)第三步驟之 TPM導(dǎo)入教育仍應(yīng)普遍在各部門展開教育訓(xùn)練 , 以培養(yǎng)全員實(shí)施意識(shí). TPM STEP 6 擬定 TPM展開的基本計(jì)劃 – 根據(jù)經(jīng)營方針并配合企業(yè)各制度及活動(dòng) , 擬訂三~六年之實(shí)施計(jì)劃 . ? 計(jì)劃內(nèi)容宜簡(jiǎn)單具體 . ? 計(jì)劃內(nèi)容最好能從導(dǎo)入起至挑戰(zhàn) PM獎(jiǎng)之全程考量 . ? 計(jì)劃表作成之順序 , 通常是先制訂全公司之主計(jì)劃 , 表然后各部門依主計(jì)劃表擬訂部門別計(jì)劃表 , 各課 、 組再依所屬部門之計(jì)劃架構(gòu)作成細(xì)部實(shí)施計(jì)劃 . ? 部門別及課 、 組的計(jì)劃 , 應(yīng)由部門主管依部門特性 , 負(fù)起擬定計(jì)劃及追蹤進(jìn)度的責(zé)任 . TPM 企業(yè)經(jīng)營目標(biāo) 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 122 0 0 0TPM展開 主 計(jì)劃 表 TPM活動(dòng) 推行 計(jì)劃 表例 部門中期目標(biāo) 1. 提案改善件 數(shù) 提升至平均每人 5件 2. 人員 由 84人 精簡(jiǎn)為 71 3. ……………… 部門目標(biāo)主計(jì)劃表 項(xiàng)目 目標(biāo) 提案改善件 數(shù) 每人 3件 人員精簡(jiǎn) 84降 為 78人 單位 別 目標(biāo) 1. 提案件 數(shù) 每人每月 3件 2. 人員 由 18人 精簡(jiǎn)為 14 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 122 0 0 0TPM STEP 6 擬定 TPM展開的基本計(jì)劃 ? 計(jì)劃書內(nèi)容務(wù)必依實(shí)際推行情況作適度修正 . ? 對(duì)于未能照進(jìn)度實(shí)施之原因 , 一定要找出對(duì)策 . ? 在每月召開的會(huì)議中 , 一定要依照進(jìn)度表的實(shí)施狀況 , 作完整的分析報(bào)告 . 成敗關(guān)鍵:計(jì)劃的展開應(yīng)具體可行并具有自上 而下的連貫性 . P D C A TPM STEP 7 舉辦 TPM的推行 (Kick off)大會(huì) 執(zhí)行時(shí)間: 2天 . 執(zhí)行機(jī)構(gòu): TPM推展專責(zé)機(jī)構(gòu) . 主要工作: – 工作重點(diǎn) ? 上述各步驟完成 「 準(zhǔn)備 」 后 , 即可正式開始籌備本項(xiàng)作業(yè) . ? 本大會(huì)最好亦能邀請(qǐng)協(xié)力廠商 (衛(wèi)星廠商 )列席 , 以便使企業(yè)追求體質(zhì)改善的決心傳達(dá)至與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的每個(gè)關(guān)系者上 , 這樣對(duì)雙方營運(yùn)皆有莫大幫助 . ? 在大會(huì)中最好列舉其它公司實(shí)施 TPM活動(dòng)的成果及活動(dòng)實(shí)例 ,以強(qiáng)化員工實(shí)施之意識(shí) . TPM STEP 7 舉辦 TPM的推行 (Kick off)大會(huì) ? 各部門主管及經(jīng)營者應(yīng)在會(huì)中強(qiáng)調(diào)其貫徹之決心 . ? 大會(huì)主要報(bào)告內(nèi)容為 TPM活動(dòng)實(shí)施方針及各部門推行 TPM的計(jì)劃 , 各部門計(jì)劃應(yīng)由各部門主管 (即為 TPM推行委員的最高主管 ) – 注意事項(xiàng) ? 干部應(yīng)對(duì)第六步驟所擬訂之計(jì)劃充分理解 , 并對(duì)即日起應(yīng)做的事項(xiàng)作有系統(tǒng)的規(guī)劃 . ? 最高主管 、 經(jīng)營者務(wù)必親自出席 , 以表明施行之決心 . ? 各部門之計(jì)劃應(yīng)由該部門最高主管親自報(bào)告 , 絕不能由他人代勞 . TPM STEP 8 提高設(shè)備效率化的個(gè)別改善 執(zhí)行時(shí)間:自正式導(dǎo)入 TPM活動(dòng)即開始實(shí)施 , 并形成制度 ,長(zhǎng)期推動(dòng) . 執(zhí)行機(jī)構(gòu):各部門 . 重點(diǎn)工作 (一 ):選定示范單位及示范設(shè)備 . – 即使是全公司各部門同時(shí)導(dǎo)入 TPM, 根據(jù)推行經(jīng)驗(yàn) , 選定特定部門 、 設(shè)備作示范單位或示范設(shè)備 , 如此可增強(qiáng)各部門實(shí)施的意愿. TPM STEP 8 提高設(shè)備效率化的個(gè)別改善 – 選定原則為: ? 主管工作態(tài)度積極 , 對(duì)實(shí)施 TPM有強(qiáng)烈意愿者 . ? 能在實(shí)施六個(gè)月后 , 就明顯看出其改善效果者 . ? 屬于新的 、 重要的或自動(dòng)化程度高的設(shè)備 (技術(shù)力提升之考量 ). ? 故障率 、 不良率較高之重點(diǎn)設(shè)備 . ? 以六大損失為根本 , 每種示范設(shè)備各選一種損失作為改善 主題 . ? 瓶頸工程 、 在間接單位方面尤其需花大量工時(shí)的流程 . TPM STEP 8 提高設(shè)備效率化的個(gè)別改善 重點(diǎn)工作 (二 ):各項(xiàng)狀況調(diào)查 – 在進(jìn)行調(diào)查時(shí) , 其可參考的調(diào)查原則為: ? 每日設(shè)備及制品之生產(chǎn)狀況應(yīng)詳加記錄 . ? 每日將生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)之相關(guān)數(shù)字繪制成推移圖 . ? 以每月為一個(gè)階段 , 將生產(chǎn)不良之項(xiàng)目作成柏拉圖 , 以分 析改善著手處 . ? 最基本的統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目應(yīng)包括六大損失之各項(xiàng)內(nèi)容 . TPM STEP 8 提高設(shè)備效率化的個(gè)別改善 重點(diǎn)工作 (三 ):改善主題的選定 – 可用柏拉圖分析來選定改善主題 (如次頁所附 ), 柏拉圖分析 ,其損失最大的項(xiàng)目并不一定要馬上著手改善 , 因?yàn)樗赡苁悄壳澳芰λ鶡o法解決的 . 因此有關(guān)改善主題的選定原則為: ? 目前能力所及的 . ? 能以自己力量來解決的 . ? 可以馬上進(jìn)行解決的 . ? 能橫向水平展開的 . TPM 工 程 變 換 清 掃 時(shí) 間 故 障 時(shí) 間 調(diào) 整 時(shí) 間 不 良 品 制 作 時(shí) 間 最容易 著手 改善 時(shí)間 運(yùn)用柏拉圖分析選定改善主題 TPM STEP 8 提高設(shè)備效率化的個(gè)別改善 重點(diǎn)工作 (四 ):根據(jù)各改善主題編定改善小組 . – 根據(jù)小組編定的原則如下: ? 改善小組的成員一定要包含各相關(guān)部門之專門人員 , 例如 , 品質(zhì)問題必須有品保人員參與 , 設(shè)備機(jī)構(gòu)問題必須有生技人員或保養(yǎng)人員參與 , 模具 、 治具 、 工具及制品規(guī)格等問題必須有開發(fā)設(shè)計(jì)人員參與 . ? 改善小組的領(lǐng)導(dǎo)者須是管理級(jí)人員 , 以作為溝通 、 協(xié)調(diào)及召集之中心人物 . TPM STEP 8 提高設(shè)備效率化的個(gè)別改善 ? TPM推動(dòng)組織的成員也要編入小組中 . TPM推動(dòng)小組的成員大多是在某方面學(xué)有專精的人 , 選定適合的主題參與改善活動(dòng) , 除了可多了解現(xiàn)場(chǎng)之活動(dòng)困難點(diǎn) , 同時(shí)也可學(xué)習(xí)一些技能 , 對(duì)未來的活動(dòng)規(guī)劃 , 能提供較寬廣的思考范疇 . ? 以上人員均須是接受 TPM基礎(chǔ)教育課程及 PM分析手法課程者 . 所謂PM分析法 , 是鉅細(xì)靡遺地找尋分析設(shè)備所產(chǎn)生之慢性損失及其關(guān)連原因的一種手法 。 TPM STEP 8 提高設(shè)備效率化的個(gè)別改善 重點(diǎn)工作 (五 ):各主題改善計(jì)劃之訂定 – 召集上述改善小組的成員 , 共同擬訂各主題之改善日程及費(fèi)用預(yù)估 . 改善計(jì)劃訂定之原則有: ? 各改善項(xiàng)目圴應(yīng)指定責(zé)任者來統(tǒng)籌該項(xiàng)改善案規(guī)劃 , 尤其是改善進(jìn)度之追蹤與改善效果之確認(rèn) . ? 改善計(jì)劃除整體改善日程外 , 每月應(yīng)有詳細(xì)的日程計(jì)劃 . ? 計(jì)劃內(nèi)之各階段應(yīng)改善至何種程度 , 會(huì)產(chǎn)生何種正負(fù)面效益 ,均應(yīng)明確寫出 . 例如改善這個(gè)項(xiàng)目后 , 可節(jié)省二個(gè)人員 , 但會(huì)使設(shè)備加工的時(shí)間增加三秒;類似這樣的改善效果評(píng)估應(yīng)預(yù)估出來 , 才能明確了解改善的目的是否合乎需求 . TPM STEP 8 提高設(shè)備效率化的個(gè)別改善 重點(diǎn)工作 (六 ):改善的實(shí)施 – 應(yīng)用 PM分析或 IE各手法 、 Eyechart等進(jìn)行改善 . 重點(diǎn)工作 (七 ):效果的確認(rèn) – 改善的每一個(gè)階段皆要作效果確認(rèn) , 并檢討其是否合乎當(dāng)初改善構(gòu)想 , 尤其是經(jīng)由這個(gè)改善所產(chǎn)生的負(fù)面作用應(yīng)加以追究 , 以便列入優(yōu)先之修正改善案 . 例如 , 為了防止切屑亂飛, 因此制作切削擋板 , 這可能解決了切屑亂飛的問題 , 但也可能由于增加這塊擋板 , 帶給操作人員加工時(shí)的不便 , 類似這種改善后衍生的問題點(diǎn) , 應(yīng)列
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