【文章內(nèi)容簡介】 任感 、 對工作有熱誠者擔任 ． TPM STEP 5 設(shè)置 TPM推展專責機構(gòu) ? 事務(wù)助理一名：負責企劃案之完稿 、 文宣制作 ， 及處理一 般行政事務(wù) ． – 千人以下之企業(yè) ， 其業(yè)務(wù)量或許不似大企業(yè)那么繁雜 ， 配置人員可酌量減少 ． – 初期推動事務(wù)較繁雜 ， 可以委托第二步驟負責人員協(xié)助完成 ， 一來理念可以延續(xù) ， 二來可縮短部門溝通距離 ， 有助企劃人員提供較佳之解決問題方案 ． TPM STEP 5 設(shè)置 TPM推展專責機構(gòu) – 如果是全公司同時展開 ， 則本部事務(wù)局之人員可酌量減少 ， 并將各部門之重點工作交由各部門事務(wù)局人員負責 ． 此點另須視推行時期不同 ， 而有所調(diào)整；一般而言 ， 申請 PM獎的前兩年 ， 工作量會增加二至三倍 ， 若事務(wù)局人員尚須主持各類活動之實施成果審查會 ， 則上述人員應(yīng)酌量增加 ． TPM STEP 5 設(shè)置 TPM推展專責機構(gòu) 工作重點 ： – 每月至少召開一次 TPM推行委員會之本部委員會會議 ． 在TPM推行初期三至五個月 ， 宜每周召開會議一次 ， 檢討各部門實施方針及討論評價項目 、 內(nèi)容 ， 本項工作亦可交由部門事務(wù)局擬訂 ． 待各部門正式展開活動后 ， 可改為每召開一次會議 ， 討論實施狀況 ， 并確認實施問題點之對策企劃案 ． – 掌握各部門實施狀況之資料 ． TPM STEP 5 設(shè)置 TPM推展專責機構(gòu) – 協(xié)助推動單位解決推動時的問題點 ． 但必須體認協(xié)助不是代勞 ， 如果事務(wù)局總是親自去解決問題 ， 不但工作量無法負荷， 且易養(yǎng)成執(zhí)行單位的依賴性 ， 對 TPM活動推行而言 ， 是極不良的影響 ． – 根據(jù)推行 TPM活動各階段的需求 ， 規(guī)劃教育訓練 ， 并準備相關(guān)的教育資料 ． – 運用各種手法 ， 增進企業(yè)人員對實施 TPM之意識 ． 在此要特別強調(diào) ， 事務(wù)局的主要工作在于協(xié)調(diào)溝通 ， 提供企劃案 ， 而不在于執(zhí)行 ， 這種認知一定要確立 ， 否則將造成事務(wù)局機能不彰 ． 成敗關(guān)鍵：人員之配置及選擇 ． TPM STEP 6 擬定 TPM展開的基本計劃 執(zhí)行機構(gòu)： TPM推展專責機構(gòu) 計劃擬訂原則： – 依企業(yè)規(guī)模大小決定各部門導入 TPM活動的順序 ． ? 雖然各部門同時展開活動是最理解的 ， 但若企業(yè)背景不允許 ，階段性導入亦無不可 ． ? 分階段導入時 ， 應(yīng)考量與生產(chǎn)關(guān)系最密切之部門優(yōu)先實施 ． ? 雖然 ， TPM活動以階段性方式導入 ， 但有關(guān)第三步驟之 TPM導入教育仍應(yīng)普遍在各部門展開教育訓練 ， 以培養(yǎng)全員實施意識． TPM STEP 6 擬定 TPM展開的基本計劃 – 根據(jù)經(jīng)營方針并配合企業(yè)各制度及活動 ， 擬訂三～六年之實施計劃 ． ? 計劃內(nèi)容宜簡單具體 ． ? 計劃內(nèi)容最好能從導入起至挑戰(zhàn) PM獎之全程考量 ． ? 計劃表作成之順序 ， 通常是先制訂全公司之主計劃 ， 表然后各部門依主計劃表擬訂部門別計劃表 ， 各課 、 組再依所屬部門之計劃架構(gòu)作成細部實施計劃 ． ? 部門別及課 、 組的計劃 ， 應(yīng)由部門主管依部門特性 ， 負起擬定計劃及追蹤進度的責任 ． TPM 企業(yè)經(jīng)營目標 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 122 0 0 0TPM展開 主 計劃 表 TPM活動 推行 計劃 表例 部門中期目標 1. 提案改善件 數(shù) 提升至平均每人 5件 2. 人員 由 84人 精簡為 71 3. ……………… 部門目標主計劃表 項目 目標 提案改善件 數(shù) 每人 3件 人員精簡 84降 為 78人 單位 別 目標 1. 提案件 數(shù) 每人每月 3件 2. 人員 由 18人 精簡為 14 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 122 0 0 0TPM STEP 6 擬定 TPM展開的基本計劃 ? 計劃書內(nèi)容務(wù)必依實際推行情況作適度修正 ． ? 對于未能照進度實施之原因 ， 一定要找出對策 ． ? 在每月召開的會議中 ， 一定要依照進度表的實施狀況 ， 作完整的分析報告 ． 成敗關(guān)鍵：計劃的展開應(yīng)具體可行并具有自上 而下的連貫性 ． P D C A TPM STEP 7 舉辦 TPM的推行 (Kick off)大會 執(zhí)行時間： 2天 ． 執(zhí)行機構(gòu)： TPM推展專責機構(gòu) ． 主要工作： – 工作重點 ? 上述各步驟完成 「 準備 」 后 ， 即可正式開始籌備本項作業(yè) ． ? 本大會最好亦能邀請協(xié)力廠商 (衛(wèi)星廠商 )列席 ， 以便使企業(yè)追求體質(zhì)改善的決心傳達至與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的每個關(guān)系者上 ， 這樣對雙方營運皆有莫大幫助 ． ? 在大會中最好列舉其它公司實施 TPM活動的成果及活動實例 ，以強化員工實施之意識 ． TPM STEP 7 舉辦 TPM的推行 (Kick off)大會 ? 各部門主管及經(jīng)營者應(yīng)在會中強調(diào)其貫徹之決心 ． ? 大會主要報告內(nèi)容為 TPM活動實施方針及各部門推行 TPM的計劃 ， 各部門計劃應(yīng)由各部門主管 (即為 TPM推行委員的最高主管 ) – 注意事項 ? 干部應(yīng)對第六步驟所擬訂之計劃充分理解 ， 并對即日起應(yīng)做的事項作有系統(tǒng)的規(guī)劃 ． ? 最高主管 、 經(jīng)營者務(wù)必親自出席 ， 以表明施行之決心 ． ? 各部門之計劃應(yīng)由該部門最高主管親自報告 ， 絕不能由他人代勞 ． TPM STEP 8 提高設(shè)備效率化的個別改善 執(zhí)行時間：自正式導入 TPM活動即開始實施 ， 并形成制度 ，長期推動 ． 執(zhí)行機構(gòu)：各部門 ． 重點工作 (一 )：選定示范單位及示范設(shè)備 . – 即使是全公司各部門同時導入 TPM， 根據(jù)推行經(jīng)驗 ， 選定特定部門 、 設(shè)備作示范單位或示范設(shè)備 ， 如此可增強各部門實施的意愿． TPM STEP 8 提高設(shè)備效率化的個別改善 – 選定原則為： ? 主管工作態(tài)度積極 ， 對實施 TPM有強烈意愿者 ． ? 能在實施六個月后 ， 就明顯看出其改善效果者 ． ? 屬于新的 、 重要的或自動化程度高的設(shè)備 (技術(shù)力提升之考量 )． ? 故障率 、 不良率較高之重點設(shè)備 ． ? 以六大損失為根本 ， 每種示范設(shè)備各選一種損失作為改善 主題 ． ? 瓶頸工程 、 在間接單位方面尤其需花大量工時的流程 ． TPM STEP 8 提高設(shè)備效率化的個別改善 重點工作 (二 )：各項狀況調(diào)查 – 在進行調(diào)查時 ， 其可參考的調(diào)查原則為： ? 每日設(shè)備及制品之生產(chǎn)狀況應(yīng)詳加記錄 ． ? 每日將生產(chǎn)統(tǒng)計之相關(guān)數(shù)字繪制成推移圖 ． ? 以每月為一個階段 ， 將生產(chǎn)不良之項目作成柏拉圖 ， 以分 析改善著手處 ． ? 最基本的統(tǒng)計項目應(yīng)包括六大損失之各項內(nèi)容 ． TPM STEP 8 提高設(shè)備效率化的個別改善 重點工作 (三 )：改善主題的選定 – 可用柏拉圖分析來選定改善主題 (如次頁所附 )， 柏拉圖分析 ，其損失最大的項目并不一定要馬上著手改善 ， 因為它可能是目前能力所無法解決的 ． 因此有關(guān)改善主題的選定原則為： ? 目前能力所及的 ． ? 能以自己力量來解決的 ． ? 可以馬上進行解決的 ． ? 能橫向水平展開的 ． TPM 工 程 變 換 清 掃 時 間 故 障 時 間 調(diào) 整 時 間 不 良 品 制 作 時 間 最容易 著手 改善 時間 運用柏拉圖分析選定改善主題 TPM STEP 8 提高設(shè)備效率化的個別改善 重點工作 (四 )：根據(jù)各改善主題編定改善小組 ． – 根據(jù)小組編定的原則如下： ? 改善小組的成員一定要包含各相關(guān)部門之專門人員 ， 例如 ， 品質(zhì)問題必須有品保人員參與 ， 設(shè)備機構(gòu)問題必須有生技人員或保養(yǎng)人員參與 ， 模具 、 治具 、 工具及制品規(guī)格等問題必須有開發(fā)設(shè)計人員參與 ． ? 改善小組的領(lǐng)導者須是管理級人員 ， 以作為溝通 、 協(xié)調(diào)及召集之中心人物 ． TPM STEP 8 提高設(shè)備效率化的個別改善 ? TPM推動組織的成員也要編入小組中 ． TPM推動小組的成員大多是在某方面學有專精的人 ， 選定適合的主題參與改善活動 ， 除了可多了解現(xiàn)場之活動困難點 ， 同時也可學習一些技能 ， 對未來的活動規(guī)劃 ， 能提供較寬廣的思考范疇 ． ? 以上人員均須是接受 TPM基礎(chǔ)教育課程及 PM分析手法課程者 ． 所謂PM分析法 ， 是鉅細靡遺地找尋分析設(shè)備所產(chǎn)生之慢性損失及其關(guān)連原因的一種手法 。 TPM STEP 8 提高設(shè)備效率化的個別改善 重點工作 (五 )：各主題改善計劃之訂定 – 召集上述改善小組的成員 ， 共同擬訂各主題之改善日程及費用預(yù)估 ． 改善計劃訂定之原則有： ? 各改善項目圴應(yīng)指定責任者來統(tǒng)籌該項改善案規(guī)劃 ， 尤其是改善進度之追蹤與改善效果之確認 ． ? 改善計劃除整體改善日程外 ， 每月應(yīng)有詳細的日程計劃 ． ? 計劃內(nèi)之各階段應(yīng)改善至何種程度 ， 會產(chǎn)生何種正負面效益 ，均應(yīng)明確寫出 ． 例如改善這個項目后 ， 可節(jié)省二個人員 ， 但會使設(shè)備加工的時間增加三秒；類似這樣的改善效果評估應(yīng)預(yù)估出來 ， 才能明確了解改善的目的是否合乎需求 ． TPM STEP 8 提高設(shè)備效率化的個別改善 重點工作 (六 )：改善的實施 – 應(yīng)用 PM分析或 IE各手法 、 Eyechart等進行改善 ． 重點工作 (七 )：效果的確認 – 改善的每一個階段皆要作效果確認 ， 并檢討其是否合乎當初改善構(gòu)想 ， 尤其是經(jīng)由這個改善所產(chǎn)生的負面作用應(yīng)加以追究 ， 以便列入優(yōu)先之修正改善案 ． 例如 ， 為了防止切屑亂飛， 因此制作切削擋板 ， 這可能解決了切屑亂飛的問題 ， 但也可能由于增加這塊擋板 ， 帶給操作人員加工時的不便 ， 類似這種改善后衍生的問題點 ， 應(yīng)列