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正文內(nèi)容

北京科技大學20xx年碩士研究生入學考試試題-管理學原理(編輯修改稿)

2025-06-18 22:35 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 的裙帶關系對組織工作的影響 。 ⑥ 強調(diào)管理的非人格化、理 性化。組織的運行與管理以制度和規(guī)則為基礎,不受個人感情的影響,這樣,可以保證組織管理人員行為的理性、公正和客觀。 ( 3 )理想的行政組織體系的結構框架。理想的行政組織體系將組織分為三個層次:最高領導、行政官員、一般工作人員。最高領導即相當于許多組織的高級管理階層,其主要職能是決策;行政官員即相當于中級管理階層,其主要職能是傳達和貫徹上級領導的決策; 一般工作人員即相當于基層管理階層,其主要職能是執(zhí)行決策。 韋伯的官僚組織理論,是適應傳統(tǒng)封建社會向現(xiàn)代工業(yè)社會轉變的需要而提出的,它具有里程碑的意義,影響十分深遠。他也因此被人們稱為“組織管理之父”,作為與泰勒、法約爾齊名的管理學開創(chuàng)者而載入史冊。 4 .管理控制的特點及管理意義。 答: 在管理工作中,作為管理職能之一的控制工作,是指為了保證組織的計劃目標得以順利實現(xiàn),各級管理人員依據(jù)事先擬定的或隨組織及環(huán)境發(fā)展變化而重新修改的標準,對下級的工作進行衡量和平價,并在出現(xiàn)偏差時進行糾正的過程。 ( 1 ) 管理工作中的 控制,其控制過程及基本原理與物理、生物、經(jīng)濟及其它各方面的控制沒有什么區(qū)別。但它又具有自身的一些特點:①管理控制具有整體性。這包含兩層含義:一是管理控制是組織全體成員的職責,完成計劃是組織全體成員的共同責任;二是控制的對象是組織的各個方面。確保組織各部門和單位彼此在工作上的均衡與協(xié)調(diào)是管理工作的一項重要任務,為此需要了解、掌握各部門和單位的工作情況并予以控制。②管理控制具有動態(tài)性。管理工作中的控制不同于電冰箱的溫度調(diào)控,后者的控制過程是高度程序化的,具有靜態(tài)的特征。而組織不是靜態(tài)的,其內(nèi)部環(huán)境不斷地發(fā)生變化 ,進而決定了控制標準和方法不可能固定不變。③管理控制是對人的控制并且由人執(zhí)行。管理控制是保證工作按計劃進行并實現(xiàn)組織目標的管理活動,而組織中的各項工作要靠職工完成,各項控制活動也要靠人去進行。管理控制首先是對人的控制。管理控制的這種特點使得管理控制工作具有更明顯的人為因素干擾,這種干擾可能是正面的,如擔心被處罰的心理會影響偏差信息的收集。如何降低認為因素所產(chǎn)生的負面影響是管理控制工作中的一大難題。④管理控制是提高職工能力的重要手段。控制不僅僅是監(jiān)督,更重要的是指導和幫助。管理者可以制定偏差校正計劃,但這種計 劃要靠職工去實施,只有職工認識到校正偏差的必要性并具備校正能力時,偏差才能被校正。 ( 2 ) 任何組織都需要控制??刂茷榻M織適應環(huán)境變化、限制偏差積累、處理組織內(nèi)部復雜局面和降低成本提供了有效的途徑。這就是控制工作的管理意義所在。①適應環(huán)境變化。如果管理者能夠建立起目標并即刻將其實現(xiàn),就不需要進行控制了。事實上,制定目標之后到目標實現(xiàn)之前,總有一段時間。在這段時間內(nèi),組織內(nèi)部和周圍環(huán)境會有許多事情發(fā)生,這就會使組織目標的實現(xiàn),甚至可能要求視情況的變化對目標本身進行修改。因此需要構建有效的控制系統(tǒng)幫助管理者預測和 確定這些變化,并由此帶來的機會和威脅作出反應。②限制偏差的積累。小的差錯和失誤并不會立即給組織帶來嚴重的損害,然而隨著時間變長,小的差錯就會被積累、放大,并最終便得非常嚴重。工作中出現(xiàn)偏差在很大程度上是不可完全避免的,關鍵是能夠及時獲取偏差信息,及時采取有效的矯正措施。③處理組織內(nèi)部的復雜局面。如果一個企業(yè)只購買一種原材料,生產(chǎn)一種產(chǎn)品,組織設計簡單,并且市場對其產(chǎn)品需求穩(wěn)定,那么它的管理者只需一個非常基本和簡單的系統(tǒng)就能保持對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的 控制。但這樣的情況在現(xiàn)實中幾乎沒有,大多數(shù)企業(yè)要選用很多的材料 、制造多種產(chǎn)品、市場區(qū)域廣闊、組織設計復雜并且競爭對手林立,他們需要復雜的系統(tǒng)來保證有效的控制。④降低成本。從事經(jīng)營管理工作的人,最熟悉的一個公式應該是:利潤 = 收入 成本。成本領先是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的一個主要手段,它要求建立起達到有效規(guī)模的生產(chǎn)設施,強化成本控制,減少浪費,為了達到這些目標,有必要在管理方面對成本控制予以高度重視,通過有效的控制降低成本,增加產(chǎn)出。 三、論述題 (每題 20 分,共 40 分。其中,統(tǒng)考生做 1 、 2 題,單考生做 1 、 3 題) 1 .根據(jù)一般管理學理論與知識,闡述組織變革的動力與阻力因素具體有 哪些?并以跨國公司為例,運用組織變革的系統(tǒng)模型,來具體說明在跨國公司這樣的大型跨國組織中如何才能成功地實施組織變革過程。 答: 組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化,及時對組織中的要素進行結構性變革,以適應未來組織發(fā)展的要求的活動。 ( 1 )組織變革的動力。①外部環(huán)境因素。 Ⅰ . 整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化。諸如政治、經(jīng)濟政策的調(diào)整、經(jīng)濟體制的改變以及市場需求的變化等等,都會引起組織內(nèi)部深層次的調(diào)整和變革。 Ⅱ. 科技進步的影響。知識經(jīng)濟的社會,科技的發(fā)展日新月異,新產(chǎn)品、新工藝、新技術、新方法層出不窮,對組織的固有運行 機制構成了強有力的挑戰(zhàn)。 Ⅲ. 資源變化的影響。組織必須要能克服對環(huán)境資源的過度依賴,同時要及時根據(jù)資源的變化順勢變革組織。 Ⅳ. 競爭觀念的改變?;谌蚧氖袌龈偁帉絹碓郊ち?,競爭的方式也將會多種多樣。組織若要想適應未來競爭的要求,就必須在競爭觀念上順勢調(diào)整,爭得主動,才能在競爭中立于不敗之地。 ②內(nèi)部環(huán)境因素 包括: Ⅰ . 組織機構適時調(diào)整的要求。組織機構的設置必須與組織的階段性戰(zhàn)略目標相一致,組織一旦需要根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整機構,新的組織職能必須得以充分的保障和體現(xiàn)。 Ⅱ. 保障信息暢通的要求。隨著外部不確定性因素 的增多,組織決策對信息的依賴性增強,為了提高決策的效率,必須通過變革保障信息溝通渠道的暢通。 Ⅲ. 克服組織低效率的要求。組織只有及時變革才能進一步制止組織效率的下降。 Ⅳ. 快速決策的要求。為了提高決策效率,組織必須通過變革對決策過程中的各個環(huán)節(jié)進行梳理,以保證決策信息的真實、完整和迅速。 Ⅴ . 提高組織整體管理水平的要求。組織在成長的每一個階段都會出現(xiàn)新的發(fā)展矛盾,為了達到新的戰(zhàn)略目標,組織必須在人員的素質(zhì)、技術水平、價值觀念、人際關系等各個方面都做出進一步的改善和提高。 ( 2 ) 組織變革的阻力。產(chǎn)生這種阻力的原因可 能是傳統(tǒng)的價值觀念和組織慣性,也有一部分來自于對變革不確定后果的擔憂,這集中表現(xiàn)為來自個人的阻力和來自團體的阻力兩種。①個人阻力。Ⅰ . 利益上的影響。變革從結果上看可能會威脅到某些人的利益,如機構的撤并、管理層級的扁平等都會給組織成員造成壓力和緊張感。過去熟悉的職業(yè)環(huán)境已經(jīng)形成,而變革要求人們調(diào)整不合理的或落后的知識結構,更新過去的管理觀念、工作方式等,這些新要求都可能會使員工面臨著失去權力的威脅。 Ⅱ. 心理上的影響。對未來不確定性的擔憂、對失敗風險的懼怕、對績效差距拉大的恐慌以及對公平競爭環(huán)境的擔憂,都可能造 成人們心理上的傾斜,進而產(chǎn)生心理上的變革阻力。另外,平均主義思想、厭惡風險的保守心理、因循守舊的習慣心理等也都會阻礙或抵制變革。 ②團體阻力。Ⅰ . 組織結構變動的影響。組織結構變革可能會打破過去固有的管理層級和職能機構,并采取新的措施對責權利重新做出調(diào)整和安排,這就必然要觸及某些團體的利益和權力。如果變革與這些團體的目標不一致,團體就會采取抵制和不合作的態(tài)度,以維持原狀。Ⅱ. 人際關系調(diào)整的影響。組織變革意味著組織固有的關系結構的改變,組織成員之間的關系也隨之需要調(diào)整。非正式團體的存在使得這種新舊關系的調(diào)整需要 有一個較長過 程。在這種新的關系結構未被確立之前,組織成員之間很難磨合一致,一旦發(fā)生利益沖突就會對變革的目標和結果產(chǎn)生懷疑和動搖,特別是一部分能力有限的員工將在變革中處于相對不利的地位。隨著利益差距的拉大,這些人必然會對組織的變革產(chǎn)生抵觸情緒。 ( 3 )在跨國公司這樣的大型企業(yè)中進行變革,為了確保組織變革的順利進行,必須要事先針對變革中的種種阻力進行充分的研究,并要采取一些具體的管理對策。 ①客觀分析變革的推力和阻力的強弱。勒溫曾提出運用力場分析的方法研究變革的阻力。其要點是:把組織中支持變革和反對變革的所有因 素分為推力和阻力兩種力量,前者發(fā)動并維持變革,后者反對和阻礙變革。當兩力均衡時,組織維持原狀,當推力大于阻力時,變革向前發(fā)展,反之變革受到阻礙。管理層應當分析推力和阻力的強弱,采取有效措施,增強支持因素,削弱反對因素,進而推動變革的深入進行。 ②創(chuàng)新組織文化。冰山理論認為,假如把水面之上冰山比作組織結構、規(guī)章制度、任務技術、生產(chǎn)發(fā)展等要素的話,那么,水面之下的冰體便是組織的價值觀體系、組織成員的態(tài)度體系、組織行為體系等組成的組織文化。一般來講,跨國公司的組織文化都屬于強文化,對組織成員有著極其重大的影響。只 有創(chuàng)新組織文化并滲透到每個成員的行為之中,才能使露出水面的改革行為變得更為堅定,也才能夠使變革具有穩(wěn)固的發(fā)展基礎。 ③創(chuàng)新策略方法和手段。為了避免組織變革中可能會造成的重大失誤,使人們堅定變革成功的信心,必須采用比較周密可行的變革方案,并從小范圍逐漸延伸擴大。特別是要注意調(diào)動管理層變革的積極性,盡可能削減團體對組織變革的抵觸情緒,力爭使變革的目標與團體的目標相一致,提高員工的參與程度。 總之,無論是個人還是組織都有可能對變革形成阻力,變革成功的關鍵在于盡可能消除阻礙變革的各種因素,縮小反對變革的力量, 使變革的阻力盡可能降低,必要時還應該運用行政的力量保證組織變革的順利進行。 2 . 闡述費德勒領 導權變模型理論的人性假設前提以及其主要理論要點(包括主要觀點、三種領導情景因素、有效領導的兩條途徑等)。并以科研單位與生產(chǎn)型企業(yè)為例,運用費德勒領導權變模型的有關理論與知識,來具體說明對這兩類組織如何實施有效的領導。 答: 領導的權變模型是繼領導方式行為論之后發(fā)展起來的一個領導方式理論, 權變理論認為不存在一種“普遍適用”的領導方式,領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環(huán)境的影響。菲德勒權變理論是領導權變模型的一個典型代表 。 ( 1 )菲德勒領導權變模型是建立在“社會人假設”之上的?!吧鐣恕奔僭O認為,人的行為更多受社會需要的驅使,集體伙伴的社會力量要比上級主管的控制力量更加重要。按照這種假設進行管理,領導者就應該關心和體貼下屬,重視人們之間的社會交往關系,重視工作團體對員工的影響,領導者需要通過培養(yǎng)和形成組織成員的歸屬感來調(diào)動人的積極性,以此促進生產(chǎn)率的提高。正因為菲德勒權變模型建立在這樣的人性假設之上,所以在模型中提出了權變領導的一種方式 —— 高 L P C (關系導向型領導),這在后面會具體說到。 ( 2 ) 菲得勒權變理論認為,領導和領 導者是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物,即 ),( EFLfs ? 上式中,S代表領導方式,L代表領導者特征,F(xiàn)代表追隨者特征,E代表環(huán)境。 即臨達到方式是領導者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。 并且他首先假設了兩種主要的領導方式類型:一種是工作任務導向型,即領導者傾向于追求工作任務的完成,并從工作成就中獲得滿足;另一種則是人際 關系導向型,即領導者傾向于追求良好的人際關系,并從中獲得地位和被尊重的滿足。領導方式選擇取決于領導者的個性特征,更取決于所面臨的組織環(huán)境。 ( 3 ) 菲 德勒將領導環(huán)境具體化為三個方面,即職位權力,任務結構和上下級關系。所 謂職位權利是指領導者所處的職位具有的權威和權力的大小。任務結構指任務的明確程度和部下對任務的負責程度。上下級關系是指群眾和下屬樂于追隨的程度。 菲 德勒設計了一種問卷來測定領導者的領導方式。該問卷的主要內(nèi)容是詢問領導者對最不與自己合作的同事( L P C ) 的評價。如果領導者對這種同事的評價大多用于敵意的詞 語,則該種領導趨向與工作任務型的領導方式(低 L P C 型);如果評價大多用善意的詞語,則該種領導趨向與人際關系型的領導方式(高 L P C 型)。 根據(jù)結果,領導者可以按下圖選擇其領導方式。 圖 菲德勒權變領導模型 ( 4 )以科研單位和生產(chǎn)型企業(yè)為例,來分析如何運用菲德勒的權變領導模型。在科研單位中,任務結構不明確,職位權利較弱上下級關系好,在上面 的圖表 中應該處于情景 4 ,所以采取關系型的領導方式,即高 L P C 的領導方式容易促進組織效率的提高。 而在生產(chǎn)型企業(yè)中, 組織結構比較固定,有明確的任務,直線權利明確,上下級關系一 般也應該搞好,在上面的圖表中應該處于情景 1 或 2 的位置,在這種情況下,一般采取任務導向型的領導方式,即低 L P C 的領導方式有利于領導效率的提高。 3 .闡述非正式組織的含義、積極作用以及消極作用(即危害)。結合自己的工作實踐,運用有關非正式組織的理論與知識,以實例來具體說明如何才能充分發(fā)揮非正式組織的積極作用。 答: 非正式組織是伴隨著正式組織的運轉而形成的。正式組織中的某些小群體成員,由于工作性質(zhì)相近、社會地位相當、對一些問題的看法基本一致,或者在性格、業(yè)余愛好及感情相投的基礎上,形成了一些被其他成員所共同接受并 遵守的行為規(guī)則,從而使原來松散、隨機形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。非正式組織沒有明確的組織目標、組織活動,以感情和融洽為主要標準,有不成文的行為規(guī)則;帶頭人無正式權力,是自然領袖,在團體中有一定的影響力;維系非正式組織的主要是接受與歡迎、孤立與排斥等感情上的因素。 ( 1 )非正式組織對正式組織有一定的影響作用。如果管理者能夠善于利用非正式組織,那么它具有正式組織無法達到的
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