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【正文】 ，逐步展開工程的觀點。 2 ．專家們明確指出：在“南水北調(diào)”諸方案中，大西線方案最佳。但是，現(xiàn)在決策者在討論與思考的問題卻是：先建中線還是先建東線？根據(jù)材料甲提供的三個方案的優(yōu)缺點，并運用有關(guān)管理學(xué)理論與知識，來闡述這一現(xiàn)象說明了戰(zhàn)略決策過程的哪些特點？ 答： 要進行科學(xué)的決策，需要做到遵循科學(xué)的決策步驟，決策的制定過程一般分為以下幾個步驟：識別機會或診斷問題、識別目標(biāo)、擬定備選方案、評估備選方案、作出決定、選擇實施戰(zhàn)略、監(jiān)督和評估。上述現(xiàn)象體現(xiàn)了戰(zhàn)略決策過程中的以下特點： （ 1 ）要明確 決策的目標(biāo)。 目標(biāo)體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果，所要結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確下來，因此目標(biāo)的這兩個方面最終知道決策者選擇合適的行動路線。在本案例中，南水北調(diào)的目標(biāo)是 緩解北方地區(qū)干旱缺水、水環(huán)境惡化等問題，適應(yīng)西北、華北地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的需要。 尤其北京是國家的首都，天津是華北地區(qū)重要的工業(yè)城市，所以緩解京 、 津 、華北地區(qū)的用水問題更是南水北調(diào)的重要目標(biāo)。三個方案中，東線工程能夠解決華北地區(qū)的部分用水，但是控水面小，不如中線工程建成之后能夠解決的地區(qū)范圍廣；中線工程的建成能夠同時解決華北和京津地區(qū)的用水問題；而西線工程主 要在西部展開，主要通過將五江一河的水引入黃河進而間接解決問題，并且調(diào)水的范圍不在華北地區(qū)，也就是說解決的問題不是當(dāng)務(wù)之急。所以在討論選擇方案的時候，主要討論的是先開展東線工程還是中線工程，而沒有首先考慮西線工程，這就是體現(xiàn)了決策方案要和目標(biāo)一致的原則。 （ 2 ）要對方案進行認(rèn)真的評估。決策過程的第四步是確定所擬定的各種方案的價值或恰當(dāng)性，即確定最優(yōu)的方案，在評估過程中，要使用預(yù)定的決策標(biāo)準(zhǔn)以及每種方案的預(yù)期成本、收益、不確定性和風(fēng)險。案例中對中線工程和東線工程的評估就考慮到了這些問題。 另外該現(xiàn)象也反映了決策 的一般過程和步驟，首先得提出問題，然后要明確決策的目標(biāo)，擬定備選方案并且進行評估，然后才能做出決策，這一系列過程都在該案例中得到了很好的體現(xiàn)。 3 ．專家在戰(zhàn)略決策過程中地位與作用是什么？根據(jù)上述材料，具體分析專家是如何影響南水北調(diào)工程這一戰(zhàn)略決策過程的進展的？ 答： 決策 是由人制定的，在決策過程中，專家具有極其重要的作用。決策的七大過程：識別機會或診斷問題、識別目標(biāo)、擬定備選方案、評估備選方案、作出決定、選擇實施戰(zhàn)略、監(jiān)督和評估，都需要專家的參與。專家給決策的最終制定者提供各種信息、方案和建議，從而直接影響到 最終決策的制定，從某種意義上來說專家也可以看作是決策者。以在本案例來具體分析專家是如何影響南水北調(diào)這一戰(zhàn)略決策過程的，如下： （ 1 ）在問題識別以后并確定目標(biāo)以后，是由專家們提出了南水北調(diào)的三種方案。 經(jīng)過數(shù)十年研究，南水北調(diào)工程總體格局確定為西、中、東三條線路。 （ 2 ）在評估備選方案的過程中，專家們參加了廣泛的調(diào)研活動，具體對三種方案進行了調(diào)研。例如， 由國家有關(guān)部門組織的“南水北調(diào)”考察隊，于 1 99 9 年 5 月 18 日到 6 月22 日，從大西線“南水北調(diào)”源頭朔瑪灘開始，到大西線最北端黃河口（四川與甘肅交界處），沿線重 點考察了水資源、引水線路和相應(yīng)要修建的水利工程。 （ 3 ）在最后的決策決定階段，專家們也會提出許多寶貴的參考意見，直接影響最終決策的 形成。例如，南水北調(diào)工程的建議者之一、中國科學(xué)院地理科學(xué)與資源研究所陳傳友研究員稱：南水北調(diào)東、中、西三條線路各有各的供水范國，不能相互替代。從目前我國實際情況出發(fā)，既不可能也不需要三條調(diào)水線路同時開工建設(shè)，應(yīng)當(dāng)按輕重緩急，分步實施。根據(jù)這幾年的實際情況來看，最好是先中線、后東線，加強西線前期研究。 案例 2 某電腦公司和美國硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度 發(fā)展，但也面臨著來自東海岸大公司的激烈競爭。公司剛開張時，一切象鬧著玩， 高層管理人員穿著 T 恤衫和牛仔褲來上班 ，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而，當(dāng)公司財務(wù)出現(xiàn)了困境，局面有了大的改變，原先那個自由派風(fēng)格的董事會主席雖然留任，但公司聘入了一位新的首席執(zhí)行官 瓊斯 。瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)， 與某公司的風(fēng)格相去甚遠 。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久？看來，沖突矛盾是不可避免了。 第一次公司內(nèi)部危機發(fā)生在新任首席執(zhí)行官首次召開高層管理會議時。會議定于上午 8點半開 始，可有一個人 9 點鐘才跌跌撞撞地進來。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個遲到的人，對大家說：“我再說一次，本公司所有日常公事要準(zhǔn)時開始，你們中間誰做不到，今天下午5 點之前向我遞交辭職報告。從現(xiàn)在開始到我更好地了解你們的那一天，你們的一切疑慮我都擔(dān)待著，你們應(yīng)該忘掉過去的那一套，從今以后，就是我和你們一起干了?！钡较挛?5 點，十名高層管理人員只有兩名辭職。 此后一個月里，公司發(fā)生了一些重大變化 。瓊斯頒布了幾項指令性政策， 使已有的工作程序改弦易轍。 從一開始，他三番五次地告誡公司總經(jīng)理威廉，一切重大決策向下傳達之前必須先由他審批。 他抱怨下面的研究、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作，在這些面臨著挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，該公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。 瓊斯還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度，然后將全體高層管理人員的工資削減 1 5% ，這引起公司一些管理人員（如采購部經(jīng)理）向他辭職。研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走， 開發(fā)電腦打敗 I B M 對我來說太有挑戰(zhàn)性了 。”生產(chǎn)部經(jīng)理也是個不滿瓊斯做法的人，可他的一番話令人驚訝：“我不能說很喜歡瓊斯，不過至少 他給我那個部門設(shè)立的目標(biāo)我能夠達到。 當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時，瓊斯 是第一個感謝我們干得棒的人?！? 但瓊斯對霍普金斯的態(tài)度卻令人不解，霍普金斯是負(fù)責(zé)銷售的副經(jīng)理，被人稱為“愛哭的孩子”。以前，他每天到首席執(zhí)行官的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。瓊斯采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳，見了他也不理會其抱怨，直接談公司銷售上存在的問題。過了不多久， 霍普金斯開始更多地跑基層而不是瓊斯的辦公室了。 隨著時間的流逝，該公司在瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元氣。公司管理人員普遍承認(rèn)瓊斯對計算機領(lǐng)域了如指掌，對各項業(yè)務(wù)的決策無懈可擊。 瓊斯也漸漸地放松控制，開始讓設(shè)計和研究部門更 放手地去干事。 然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。該公司再也聽不到關(guān)于瓊斯去留的流言蜚語了，人們對他形成了這樣的評價 ： 瓊斯不是那種對這里情況很了解的人，但他確實領(lǐng)我們上了軌道。 根據(jù)上述情況以及材料，請回答下列問題： 1 ．闡述赫茨伯格的“雙因素”激勵理論的理論要點以及主要缺陷。運用“雙因素”理論并結(jié)合材料來解釋：工資等福利待遇只是保健因素，而作為高層管理人員的采購部經(jīng)理，應(yīng)該更注重激勵因素，但他為什么會因為工資削減 15% 就辭職？ 答： （ 1 ） 美國心理學(xué)家赫茨伯格經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，促使員工在工作中產(chǎn)生滿意 或不滿的因素是不同的。前者往往和工作內(nèi)容本身聯(lián)系在一起，叫激勵因素；后者則和工作環(huán)境或條件相聯(lián)系，叫保健因素。他認(rèn)為，個人與工作的關(guān)系是一個最基本的方面，而個人對工作的態(tài)度 在很大態(tài)度上決定著任務(wù)的成功與失敗。 ①激勵因素。激勵因素（也稱內(nèi)部因素包括工作富有成就感、工作成績能得到社會認(rèn)可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、負(fù)有重大責(zé)任、在職業(yè)上能得到發(fā)展和成長等。這類因素的改善，往往能給員工以很大程度的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動他們的積極性。 ②保健因素。保健因素（也稱外部因素），是指與工作環(huán)境或 條件相關(guān)的因素。包括組織的政策與行政管理、技術(shù)管理、工資、工作條件、安全設(shè)施和人際關(guān)系等。這是保持職工達到合理滿意水平所必需的因素，不具備這些因素，員工則不滿意。 ③赫茨伯格通過調(diào)查進一步指出滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。消除了工作中的不滿意因素并不一定能使工作結(jié)果令人滿意。 雙因素理論如馬斯洛的需要層次論在討論激勵的內(nèi)容時有固有的缺陷一樣，赫茨伯格的雙因素理論也有欠完善之處。像在研究方、研究方法的可靠性以及滿意度的評價標(biāo)準(zhǔn)這些方面，赫茨伯格這一理論都存 在不足。另外，赫茨伯格討論的是員工滿意度與勞動生產(chǎn)率之間存在一定的關(guān)系，但他所用的研究方法只考察了滿意度，并沒有涉及勞動生產(chǎn)率。 （ 2 ）這可以用赫茨伯格提出的“滿意 —— 不滿意”觀點來解釋。赫茨伯格認(rèn)為“滿意”的對立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面則是“沒有不滿意”。赫茨伯格修正了傳統(tǒng)的認(rèn)為滿意的對立面就是不滿意的觀點，認(rèn)為滿意與不滿意是 質(zhì)的差別。他把影響人的工作動機的種種因素分為兩類，能夠使員工感到滿意的因素成為激勵因素，會使員工感到不滿的因素成為保健因素。保健因素的不滿足會導(dǎo)致員工的不滿意；而激勵因素 的不滿足只會導(dǎo)致員工的沒有滿意。如下圖所示： 由此就不難回答為什么 因為工資削減 15% 采購部經(jīng)理就辭職了。因為采購部經(jīng)理覺得自己的保健因素沒有得到滿足，因而產(chǎn)生了不滿情緒，不滿意就會導(dǎo)致辭職。雖然 應(yīng)該更注重激勵因素 ，但是激勵因素的沒有不滿足，只會帶來沒有滿意，而不會辭職，基本的保健因素沒有得到滿足就會產(chǎn)生不滿意，進而辭職。 2 ．闡述麥克利蘭的“成就需要”理論的理論要點。運用“成就需要”理論并結(jié)合材料來解釋：工資削減了 15% ，為什么研究部主任與生產(chǎn)部經(jīng)理都沒有辭職？ 答： （ 1 ）“成就需要”理論的觀點是 麥克利 蘭于 20 世紀(jì) 50 年代在一系列文章中提出的。麥克利蘭把人的高層次需要歸納為對權(quán)力、友誼和成就的需要。他對這三種需要，特別是成就需要做了深入的研究。 ①權(quán)力需要。具有較高權(quán)力欲望的人對影響和控制別人表現(xiàn)出很大的興趣，這種人總是追求領(lǐng)導(dǎo)者的地位。他們常常表現(xiàn)出喜歡爭辯、健談、直率和頭腦冷靜，善于提出問題和要求，喜歡教訓(xùn)別人，并樂于演講。 ②友誼需要。麥克利蘭的友誼需要與馬斯洛的感情的需要和阿爾德弗得關(guān)系需要基本相同。麥克利蘭指出，注重友誼需要的管理者容易因為講究交情和義氣而違背或不重視管理工作原則，從而會導(dǎo)致組織 效率下降。 ③成就需要。具有成就需要的人，對工作的勝任感和成功有強烈的要求，同樣也擔(dān)心失?。凰麄儤芬?、甚至熱衷于接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又不是高不可攀的目標(biāo)；他們敢于冒險，又能以現(xiàn)實的態(tài)度認(rèn)真的分析和估計風(fēng)險，絕不會以迷信和僥幸心理對待未 來；他們愿意承擔(dān)個人責(zé)任，并希望得到關(guān)于所從事工作的明確而迅速的反饋。 （ 2 ）對于研究部主任和生產(chǎn)部經(jīng)理來說，他們屬于高成就需要的人。這類人一般不常休息，喜歡長時間、全身心地工作，并從工作的完成中得到很大的滿足，即使真正出現(xiàn)失敗也不會過分沮喪。 — 般來說，他們喜歡 表現(xiàn)自己。所以當(dāng)他們的工資減少了 15% 以后他們并沒有辭職，正如研究部主任所說： “我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗I B M 對我來說太有挑戰(zhàn)性了?！鄙a(chǎn)部經(jīng) 理也因為生產(chǎn)目標(biāo)的完成得到了極大的激勵。正因為他們對成就的需要，所以沒有辭職。 3 ．闡述斯金納的“強化”理論的理論要點。運用強化理論并結(jié)合材料來解釋：瓊斯是如何對負(fù)責(zé)銷售的副經(jīng)理霍普金斯成功實施有效的激勵的？ 答： （ 1 ） 強化理論是由美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家斯金納提出，他認(rèn)為無論是人還是動物，其行為是其所獲刺激物的函數(shù)。為了達到某種目的，主體會采取 一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為結(jié)果不利時，這種行為就會減弱或消失。這就是環(huán)境對行為的強化的結(jié)果。因此，管理要采取各種強化方式，從而使人們的行為符合組織的目標(biāo)。強化作用可以分為以下幾種： ① 正強化。 所謂 正強化，就是獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。正強化的刺激物不僅包含獎金等物質(zhì)獎勵，還包含表揚、提升、改善工作關(guān)系等等精神獎勵。 ②負(fù)強化。 所謂負(fù)強化，就是 懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消 失，從而保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)不受干擾。 ③不強化。不強化是指對某種行為不采取任何措施，既不獎勵也不懲罰。這是一種消除不合理行為的策略，因為倘若一種行為得不到強化，那么這種行為的重復(fù)率就會下降。 （ 2 ） 瓊斯是 對負(fù)責(zé)銷售的副經(jīng)理霍普金斯 就是運用的不強化手段，使其不良作風(fēng)自然衰退。例如，如果一個人老是抱怨分配給他的工作，但卻沒有人理睬他，也不給他調(diào)換工作，也許過一段時間他就不再抱怨了。瓊斯對霍普金斯采取的就是這種辦法，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳，見了他也不理會其抱怨，直接談公司銷售上存在的問題。久而久之霍普金斯 就消除了抱怨的習(xí)慣。 圣才考研網(wǎng) ht tp :/ /w ww .1 00 ex am .c om 開設(shè) 了各門專業(yè)課的論壇及專欄 ， 并提供各專業(yè)試題庫、筆記、講義及大量專業(yè)課復(fù)習(xí)資料 ， 特別提供北大、人大等著名高校的最新考研真題及其參考答案。 考研真題由專業(yè)老師、博士或研究生（在研究生入學(xué)考試中專業(yè)科目取得高分）來解答。 參考答案獨家擁有。 圣才圖書網(wǎng) ht t p: // ww w. 1 00 ex am . ne t 是一家擁有 40 萬種打折圖書的網(wǎng)上書店 ， 即將在全國各個大中城市開設(shè)分店 ， 并提供圖書送貨上門服務(wù) ， 在那里您能夠找到您需要的打折圖書 ， 我們還 開設(shè)了電子圖 書下載專欄 ， 請光臨 和支持 ！