【文章內(nèi)容簡介】 我形象與社會角色特征以及知識與技能水平等。 （ 4） 勝任力模型建立的基本流程 （ p229233） ； 勝任力模型的建立一般分為四個階段： ① 準(zhǔn)備階段。在建立勝任力模型時，企業(yè)必須首先審視兩個問題：①審視企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？制定、 實(shí)施戰(zhàn)略計劃的關(guān)健環(huán)節(jié)有哪些？②與關(guān)健環(huán)節(jié)相關(guān)的核心職位有哪些？ ② 研究與開發(fā)階段。具體分為以下幾個步驟：選定職位、選擇績優(yōu)人員、戰(zhàn)略演繹、行為事件訪談、收集數(shù)據(jù)信息、歸類與編碼、提煉勝任力項目、描述勝任力特征、建立勝任力模型。 ③ 評估與確認(rèn)階段。分為以下幾個步驟：對勝任力模型進(jìn)行評估與驗證、選擇標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較、確認(rèn)勝任力模型 ④ 勝任力模型的應(yīng)用。 勝任力模型與企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建； 勝任力模型在人力資源系統(tǒng)中的應(yīng)用，其包含戰(zhàn)略性人才規(guī)劃、人員甄選調(diào)配、績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)開發(fā)、核心人才管理 、繼任者計劃、并購中的 HRM。 （ 5）建立勝任力模型的基本方法（ p233241） ； （ BEI），是通過績優(yōu)以及一般員工的訪談，獲取與高績效相關(guān)的勝任力信息的一種方法。 應(yīng)遵循以下幾個步驟 :① BEI訪談準(zhǔn)備；② 訪談內(nèi)容介紹說明；③ 梳理工作職責(zé)；④ 進(jìn)行行為事件訪談；⑤ 提煉與描述工作所需的勝任力特征；⑥ 訪談結(jié)束與資料整理。 ，含義通常包含兩個方面：一個是基于勝任力詞典提出的勝任力分類及相關(guān)定義與分級，提煉 BEI訪談中的勝任力信息，對其進(jìn)行編碼與歸類整理的過程；另一個是 通用勝任力詞典之外，對 BEI過程中新出現(xiàn)的，企業(yè)個性化的勝任力的分析、提煉與概念化過程。 主題分析法的基本步驟是 ① 組建主題分析小組；② 被訪者個體分析；③ 主題分析小組共同研討，界定勝任力要項的定義、內(nèi)容和級別；④ 結(jié)合勝任力詞典，編制勝任力代碼；⑤ 主題分析小組討論，統(tǒng)一勝任力編碼；⑥ 對提煉的勝任力主題進(jìn)行統(tǒng)計分析與檢驗；⑦ 根據(jù)統(tǒng)計分析結(jié)果，由主題分析小組進(jìn)行修正，最終形成勝任力模型和相應(yīng)的編碼手冊。 （ 6）勝任力模型的主要應(yīng)用有哪些方面（ p255267） 員工勝任力模型在人力資源各職能模塊中的應(yīng)用 包含： 。 企業(yè)實(shí)施潛能評價大致可以分為三個步驟進(jìn)行，①建立勝任力模型②開發(fā)潛能評價的工具與方法③實(shí)施潛能評價。 。 企業(yè)實(shí)施基于勝任力的招聘甄選大致可以遵循四個步驟，①確定招聘甄選需求②界定所需的勝任力要求③選擇招聘渠道④實(shí)施招聘甄選。 。 企業(yè)的績效管理理念必須從結(jié)果導(dǎo)向，即關(guān)注員工的短期績效轉(zhuǎn)向能力導(dǎo)向，即員工當(dāng)前以及未來的長期績效，這樣一來通過勝任力就能夠?qū)T工未來的績效進(jìn)行合理且有效地預(yù)期，并因此對企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐提供有益的指 導(dǎo)，包括晉升調(diào)配、培訓(xùn)開發(fā)等。另一方面勝任力模型的引入實(shí)際上也對企業(yè)各級管理者的管理風(fēng)格提出了新的要求。換言之，管理者在幫助下屬改進(jìn)績效的過程中，不僅要關(guān)注下屬在達(dá)成績效過程中的不足與問題，還要幫助下屬關(guān)注自己的潛能。 d .勝任力模型與薪酬管理。 在企業(yè)建立了基于勝任力的績效管理系統(tǒng)之后，企業(yè)已經(jīng)從過去關(guān)注員工現(xiàn)在能夠創(chuàng)造什么價值轉(zhuǎn)向了包括現(xiàn)在與未來在內(nèi)的持續(xù)的價值創(chuàng)造能力，因此建立基于勝任力的薪酬管理系統(tǒng)實(shí)際上也為企業(yè)關(guān)注員工未來發(fā)展與潛在價值提供了最終的落腳點(diǎn)，從而使員工與各級管理者都能夠為不斷提高現(xiàn)有 技能水平，持續(xù)發(fā)揮自身優(yōu)勢與潛能而努力，也使整個基于勝任力的人力資源管理系統(tǒng)對企業(yè)的運(yùn)營實(shí)踐產(chǎn)生價值成為可能。除此之外，建立基于勝任力的薪酬管理系統(tǒng)也能夠幫助企業(yè)吸納、保留更多具備高勝任力、高潛質(zhì)的人才。推而廣之，建立基于勝任力的薪酬管理系統(tǒng)為擴(kuò)大企業(yè)內(nèi)對于 “尊重 ”的內(nèi)涵界定，而不僅僅是基于權(quán)力獲得的名望與地位提供了可能，從而成為激勵員工不斷實(shí)現(xiàn)自我，提升自身價值的動力源泉。 。 企業(yè)要根據(jù)員工個人的職業(yè)發(fā)展計劃以及定期的績效考核結(jié)果，在與企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需的核心能力要求進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上 ，確定員工的勝任力差距，并據(jù)此制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，設(shè)計培訓(xùn)項目與課程，最后通過培訓(xùn)效果的評估對員工勝任力的改進(jìn)與提升提供反饋與指導(dǎo)。 。 從員工實(shí)現(xiàn)個人職業(yè)生涯發(fā)展的角度而言，勝任力模型實(shí)際上為員工規(guī)劃個人職業(yè)發(fā)展確立了基點(diǎn)與有效途徑，員工從此能夠依據(jù)自身的勝任力特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)對核心專長與技能的要求，獲得勝任愉快的職業(yè)能力，并真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個人目標(biāo)的結(jié)合。因此，從一定意義上講，勝任力模型也是企業(yè)內(nèi)各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)中員工培育適應(yīng)企業(yè)核心能力要求的核心專長與技能，并基于此規(guī)劃個人 成長路徑的一種有效地辨別工具。 。 勝任力模型的建立能夠幫助并強(qiáng)化企業(yè)對于人才的認(rèn)知與界定，換句話說，企業(yè)通過分析自身戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施過程中對人才核心專長與技能的要求，從而能夠根據(jù)勝任力模型以及對現(xiàn)有人才的評價結(jié)果檢點(diǎn)企業(yè)現(xiàn)有人才的能力狀況，并因此有針對性地開展包括人才的吸納、開發(fā)、激勵、維持等在內(nèi)的一系列人力資源規(guī)劃與行動。 。 勝任力模型也可以成為企業(yè)評價與管理核心人才的重要依據(jù)，由此引申而展開的一系列人力資源活動自然也能夠服務(wù)于企業(yè)短期以及長期發(fā) 展所需關(guān)鍵人才的持續(xù)培養(yǎng)與開發(fā)等目標(biāo)。 三、 人力資源的獲取與再配置 人力資源獲?。íM義） +人力資源再配置 =人力資源獲取（廣義） 意義： “無源之水，無本之木 ”。 系統(tǒng)模型與操作流程 （ 1）系統(tǒng)模型： “以組織戰(zhàn)略為中心，著眼外部、內(nèi)部兩個勞動力市場，以人崗動態(tài)匹配為客觀依據(jù)，滿足規(guī)劃、績效、職業(yè)生涯發(fā)展等方面衍生的人力資源需求 ”。圖 2：人力資源獲取的系統(tǒng)模型。（課本 272頁，掌握）；（ 2）操作流程。 “定義需求 ——選擇招募途徑 ——實(shí)施甄選過程 ——試用考評 ”。 人員甄選技術(shù) 客觀標(biāo)準(zhǔn)和依 據(jù) 一般來說，人員甄選主要考慮應(yīng)試者以下幾方面特征：（ 1）基本生理 /社會特征：性別、年齡、戶籍等；（ 2）知識 /技能特征：學(xué)歷、專業(yè)、培訓(xùn)數(shù)量等；（ 3）心理特征：各種勝任力、人格、興趣偏好等。 人員甄選操作技術(shù) （ 1）甄選方法需達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。信度、效度、普遍適用性、效用、合法性。（各自概念，掌握。效度的受關(guān)注程度。） （ 2）甄選的操作技術(shù)。 ① 面試： 。非結(jié)構(gòu)化面試、結(jié)構(gòu)化面試、情境面試、以行為為基礎(chǔ)的面試、小組面試、壓力面試； 。第一印象、強(qiáng)調(diào)負(fù)面信息、不熟悉工作、面試次序差異、非語言行為、刻板效應(yīng)、類我效應(yīng)。 ② 筆試。筆試的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。往往作為其他方式的補(bǔ)充或是初步篩選方法。 ③ 管理評價中心（ MAC）。包括：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（ LGD）、公文筐、演講、角色扮演。（掌握） ④ 測試。包括：身體能力測試、個性測試、智力測試、職業(yè)性向測試等。 人力資源再配置（ 2/2） （ 1）途徑：① 工作輪換。（案例）② 晉升與降職。③ 競聘上崗。 （ 2）退出途徑：① 提前退休。法定退休年齡規(guī)定（掌握）。 跨文化 的人力資源獲取與配置 (1) 人員外派法 (2) 人員本土化 (3) 混合法。 關(guān)鍵崗位外派，其他管理崗位實(shí)行人員本土化。 四、薪酬設(shè)計及管理 總體薪酬模型圖 績效提薪 根據(jù)員工的年度績效評價結(jié)果而確定的 對基礎(chǔ)工資的增加部分 ，對員工優(yōu)良工作績效的獎勵 獎金： 根據(jù)員工的工作績效進(jìn)行 浮動的部分； 一次性的獎勵，并不成為基礎(chǔ)工資永久性的增加部分 股權(quán)激勵 （ 1）員工持股計劃：針對企業(yè)中的中基層員工 （ 2）股票期權(quán)計劃：針對中高層管理人員、核心業(yè)務(wù)和技術(shù)人才 薪酬設(shè)計與管理的基本框架體系 公司薪酬管理遵循以下基本原則： （一）適應(yīng)公司總體戰(zhàn)略，促進(jìn)公司遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 （二）堅持崗位工資制，實(shí)行平行職等體系，體現(xiàn)崗位價值。 （內(nèi)部公平性） （三）堅持市場導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)勞動力市場價位的決定作用。 （外部競爭性） （四）以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，效率優(yōu)先、兼顧公平。 （五）充分發(fā)揮激勵約束作用，吸引、激勵和保留優(yōu)秀人才。 （有效激勵性） （六）工資總額的增長低于公司經(jīng)營效益的增長，平均工資的增長低于公司勞動生產(chǎn)率的增長。 （ “兩低于 ”原則，強(qiáng)調(diào)成本可控性） 企業(yè)戰(zhàn)略對薪 酬的影響 戰(zhàn)略決定了薪酬水平和市場工資水平的關(guān)系 戰(zhàn)略會影響企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計 薪酬結(jié)構(gòu)是指在同一組織內(nèi)部不同職位或不同技能員工的薪酬水平的排列形式，它強(qiáng)調(diào)薪酬水平等級的多少、不同等級水平之間的級差大小以及決定薪酬級差的標(biāo)準(zhǔn) 以職位為基礎(chǔ)的工資體系設(shè)計 （ 1）必須建立在職位分析和職位評價的基礎(chǔ)上 （ 2）相鄰薪級之間的差距為級差，不同薪等內(nèi)部的級差往往不同； 薪等越高，級差越大 （ 3）為什么會出現(xiàn)寬帶工資 扁平化趨勢：企業(yè)的管理層級縮減，為員工提供的晉升機(jī)會相對較少 ，所以，企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)也必須由原來眾多的工資等級轉(zhuǎn)變?yōu)樯贁?shù)幾個工資等級 大規(guī)模的職位輪換：為使企業(yè)的工資體系適應(yīng)職位輪換帶來的沖擊，在職位輪換中不需要頻繁改變?nèi)藛T的工資，就需要將許多原來處于不同等級的職位合并到同一等級職位 （ 4）重疊比例：重疊比例越小，代表組織越鼓勵下一個職位等級的員工致力于職位升遷來獲得報酬的提升；反之，重疊比例越大，代表組織越不鼓勵下一個職位等級的員工致力于職位升遷。 1以能力為基礎(chǔ)的工資體系設(shè)計 （ 1）缺點(diǎn)：① 適合于以知識為主要競爭力的企業(yè)，對于大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)并不十分實(shí)用；② 更多的適用于研發(fā)類和技術(shù)類人員，對于管理類人員和一般操作人員，采用以職位為基礎(chǔ)的工資體系更為適宜 （ 2）以能力為基礎(chǔ)的工資體系，可以進(jìn)一步分為知識工資、技能工資和能力工資： （ 3）能力工資體系的設(shè)計：通用能力模型；分層分類模型 通用性：在不同類別人員之間進(jìn)行比較；個性化：具體的工作情景對員工的能力要求 （ 4）績效調(diào)薪需要考慮的因素：員工績效水平的高低；員工在其工資范圍中所處的位置 1使用獎金體系的優(yōu)點(diǎn)： （ 1）獎金的剛性低于績效調(diào)薪：通過績效調(diào)薪實(shí)現(xiàn)薪酬的上升比較容易，降薪卻相對較難。獎金則由于其不計累 計計入基礎(chǔ)工資部分，只一次性發(fā)放，不具有剛性，有利于企業(yè)控制人工成本的膨脹。 （ 2）獎金的激勵效果高于績效調(diào)薪 :績效調(diào)薪相對于整個薪酬包而言，其比例過小，且不同績效水平的員工績效提薪往往也難以拉開差距，因此難以真正激勵員工。獎金由于其基數(shù)較大，能夠?qū)T工進(jìn)行有效激勵。 1 根據(jù)支付基礎(chǔ)不同 ，獎金可以分為組織獎勵、團(tuán)隊獎勵和個人獎勵： 1 組織和團(tuán)隊獎勵計劃 （ 1）主要根據(jù)組織和團(tuán)隊的整體業(yè)績來進(jìn)行獎勵，有利于發(fā)揚(yáng)組織和團(tuán)隊內(nèi)部的協(xié)作精神 （ 2）由于沒有直接與團(tuán)隊成員的個人工作績效相掛鉤， 可能會導(dǎo)致團(tuán) 隊內(nèi)部的搭便車現(xiàn)象，即某些團(tuán)隊成員并不依靠自身的努力工作來獲得獎金，而是享受團(tuán)隊其他成員努力工作帶來的團(tuán)隊和組織績效的提升 （ 3）由于沒有直接與團(tuán)隊成員的個人工作績效相掛鉤， 可能會導(dǎo)致團(tuán)隊內(nèi)部的搭便車現(xiàn)象，即某些團(tuán)隊成員并不依靠自身的努力工作來獲得獎金，而是享受團(tuán)隊其他成員努力工作帶來的團(tuán)隊和組織績效的提升 1所謂福利， 是指企業(yè)向員工提供的除工資、獎金之外的各種保障計劃、補(bǔ)貼、服務(wù)以及實(shí)物報酬：傳遞企業(yè)的文化和價值觀；吸引和保留人才；稅收減免 1國內(nèi)外高管人員薪酬激勵常見部分 1高管長期激 勵的四種模式 1薪酬中與企業(yè)所得稅相關(guān)的問題 1利息、股息、紅利所得：適用比例稅率，稅率為 20% 五、企業(yè)績效管理體系 績效、績效考核與績效管理 （ 1）績效：也稱業(yè)績，反映人們從事某一項活動所產(chǎn)生的成果。企業(yè)績效指企業(yè)管理活動的效果和效率，包括 組織績效和個人績效 。 （ 2）績效考核：也稱績效考評、績效評價，是對績效結(jié)果進(jìn)行測量和評價的過程。 （ 3）績效管理：旨在改進(jìn)組織和個人績效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。是一種觀念和思想，代表對企業(yè)績效相關(guān)問題的系統(tǒng)思考。 績效考核≠ 績效管理 ，績效考核是實(shí) 現(xiàn)績效管理的手段和工具。 （ 4）全面績效觀點(diǎn)（ P349）：全面績效強(qiáng)調(diào)績效是員工 潛能、行為及結(jié)果 的綜合。 績效管理不僅僅是人力資源部的責(zé)任，在計劃、組織、評估、反饋各節(jié)點(diǎn)上，績效管理的分工不同。 角色定位 高層管理者 績效管理工作的發(fā)起者、組織者和推動者 中層管理者 實(shí)施績效管理的主體，企業(yè)績效管理的實(shí)施者，員工績效的合作伙伴 員工 績效管理的最終參與者，個人績效的自我管理者