【文章內(nèi)容簡介】 (62) 人事管理 (62) 第 28 章 施工隊全面施工質(zhì)量管理培訓方案 (63) 客戶滿意是評價我們工作的唯一標準 7 第 01 章 企業(yè)目前所面臨的壓力 元洲公司目前所面臨的巨大挑戰(zhàn)主要來自于三個方面：顧客、競爭、變化。 來自顧客的挑戰(zhàn)： 三年前，一個普通的家裝設計師敢喊“低 于八萬的活不接”，今天，客戶可以任意挑選家裝公司，我們面臨著日益挑剔的顧客。 來自競爭的挑戰(zhàn)： 闊達公司的 CEO 計劃（一個典型的虛擬經(jīng)營計劃），龍發(fā)公司的家具生產(chǎn)廠，東易日盛公司的設計研究所，莊典公司的連鎖網(wǎng)絡計劃，業(yè)之峰公司的全國市場拓展方式等等，都在說明著一個問題，市場競爭日趨激烈，競爭手段在不斷翻新。其次，一些物業(yè)公司也在開始瓜分家裝市場，出于自身利益，你家裝公司不給我 8 個點或 10 個點的利益。我就給你進入小區(qū)設置多多的障礙。 來自變化的挑戰(zhàn)： 建設部提倡的整體裝修，智能化裝修的開始應用，寬帶進入小區(qū) 等等，都在標志著未來裝修的內(nèi)容在不斷地發(fā)生著變化。 第 02 章 元洲企業(yè)的發(fā)展機遇 意大利學者弗雷多巴雷托，對國家的國民收入分配問題進行了研究，發(fā)現(xiàn)少數(shù)人的收入占全部人口收入的大部分，而多數(shù)人的收入?yún)s只占全部人口收入的小部分。這一區(qū)別“關鍵的少數(shù)與一般的多數(shù)”的分析方法廣為傳播。 1951年，美國管理學家戴克首先將它應用于經(jīng)濟管理領域，定名為 ABC 重點管理法，現(xiàn)又發(fā)展為“ 80／ 20 法則”，即 80％的價值來自 20％的因素，其余 20％的價值來自 80％的因素。 “ 80／ 20 法則”并不表示它是一個區(qū)分事務重要程度的 絕對標志，它只是用此形式來說明社會經(jīng)濟或資本運營中存在著關鍵的少數(shù)與次要的多數(shù)這種現(xiàn)象，以利于企業(yè)經(jīng)營者能夠進行分類管理。 最近企業(yè)中的部分同志對全國部分城市進行了考察，考察中發(fā)現(xiàn)，各地家裝市場需求很大，當?shù)丶已b企業(yè)所提供的服務已不能滿足 “關鍵的 20％”客戶群所需要的高水準服務。大部分城市“關鍵的 20％”市場還沒有被瓜分，市場需要高水準的服務。 北京的家裝市場在規(guī)模及規(guī)范化操作上 ,與其它城市相比處于明顯的領先地位。如果此時用北京的操作模式去開辟外地的市場，進行市場的前期培育，將會在未來的 6－ 8 個月內(nèi)，占據(jù) 一定的市場份額，取得良好的經(jīng)濟效益。 在中國各大城市建立起家裝連鎖市場，將產(chǎn)生許多附加值，這個連鎖市場客戶滿意是評價我們工作的唯一標準 8 不僅僅是家裝市場，而是一個意義更廣泛的營銷網(wǎng)絡，網(wǎng)絡本身就具有巨大的價值，借助這個網(wǎng)絡可以開展更廣泛意義的營銷活動，可以產(chǎn)生家裝產(chǎn)值以外的利潤增長點。 目前，國內(nèi)的家裝企業(yè)在繼續(xù)運用第四代管理技術，越來越多的矛盾在源源不斷地產(chǎn)生，還沒有一家企業(yè)真正認識到矛盾產(chǎn)生的根源，企業(yè)的管理結構仍是職能式管理結構，和我們企業(yè)現(xiàn)有的管理結構類似。 通過對比分析，發(fā)現(xiàn)矛盾的產(chǎn)生是由于流程的問題，組織結構的問題。更深層的原因 是管理知識滯后的問題，中國已進入知識經(jīng)濟時代，而我們還在用過時的管理方法。 第 03 章 什么是企業(yè)流程再造 企業(yè)流程再造公認的起源，來自 Michael Hammer 博士于 1990 年發(fā)表的一篇文章，在那里，給出了經(jīng)典定義：我們將重規(guī)劃我們的業(yè)務，用現(xiàn)代信息技術的能力徹底地重新設計我們的業(yè)務過程，以戲劇性地改進它們的表現(xiàn)。 流程再造的正式定義： 是對業(yè)務過程根本性地重新思考及徹底重新設計，以達成在苛刻的當代度量標準，諸如成本、品質(zhì)、服務及速度上的戲劇性改進 。 案例 1： IBM 銀行的信貸流程再造 國際商用 機器公司（ IBM）下屬的 IBM 銀行是一個大規(guī)模的融資公司，可排在全美 100 家最大銀行之列。它的業(yè)務很簡單，就是為購買 IBM 計算機設備的顧客提供信貸服務，以促進 IBM 產(chǎn)品的銷售。以往，當一個銷售人員同一個潛在顧客商談購買 IBM 計算機設備時，由顧客填寫貸款申請表和出具相應的資信文件，由這名銷售員代替顧客向見 IBM 銀行提出信貸申請，由銀行各部門的專家輪流處理該申請，最后將批準或駁回的結果交還給這名銷售人員，這個過程一般是一周的時間。計算機市場的競爭激烈是人所共睹的，一周的時間里往往出現(xiàn)夜長夢多的事，生意經(jīng)常在這一 周的等待過程中被別的公司搶走，所以很有必要縮短從申請到批準的時間，最初，銀行的經(jīng)理們認為是申請材料在部門之間的傳遞耽誤了時間，但通過加強這方面的硬件設備并沒有節(jié)省多少時間，向各部門的專家們詢問，他們都回答沒有有意拖延，時間似乎是用在了各部門專家對材料的評估上，也就是說，沒有時間浪費。 這時，有兩個 IBM 銀行的執(zhí)行董事決定從外部找出癥結，他們模擬自己都是兩個顧客，分別填寫了貸款申請，與真正的顧客不同的是，他們自己拿著材料分別到各個部門，并要求專家們立刻辦理，結果整個手續(xù)只用了 90 分鐘，問題找到了，原來 是每個部門的延辦耽誤了時間。 客戶滿意是評價我們工作的唯一標準 9 癥結找到了，接下來的事情就是消除癥結，顯然，指望專家們自己加快速度，來一件就馬上辦一件是不現(xiàn)實的，加強內(nèi)部監(jiān)督只會使成本大幅度上升，因為幾乎需要監(jiān)督所有人。最后的解決辦法是在辦理貸款審批的流程上做文章，不再由銷售人員轉(zhuǎn)交貨款申請文件，而是由銷售人員直接拿著材料去銀行辦理，就像那兩位執(zhí)行董事那樣。結果是可想而知的，這一對流程的改造收到了很好的效果。 案例 2：聯(lián)邦貨車公司業(yè)務流程再造 在聯(lián)邦貨車公司的舊流程下，公司銷售代表首先拜訪客戶，獲取零件的規(guī)格。然后，規(guī)格交 由設計零件的工程師，接著便需要按這一規(guī)格設計制造樣品。根據(jù)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，選擇公司的一家工廠進行制造，設計通過郵局寄送。接到郵局送來的設計圖紙，工廠首先將圖紙交給“模具間”，由“模具間”設計和生產(chǎn)出制造零件的模具。然后，模具交給制造車間，在這里進行金屬翻砂、橡膠澆制和零件組裝。最后，由公司的銷售代表將成品交給客戶 —— 汽車制造商。 這一流程通常要花費 20 周的時間，而聯(lián)邦貨車公司的競爭者中最差的也能用 10 周完成同一工作，最好的僅需 6 周。汽車公司在接到樣品件后提出反饋意見，所以在聯(lián)邦貨車公司首次提交其樣品時，最快 的競爭者有可能已經(jīng)做過數(shù)次修改，顯然，聯(lián)邦貨車公司得到的訂單不會多。 針對這一不利局面，聯(lián)邦貨車公司對整個流程做了再造，現(xiàn)在，一位銷售代表和一位工程師組成一個小組一起拜訪客戶，這樣工程師直接從客戶那里得到零件規(guī)格和要求，避免了以往銷售代表轉(zhuǎn)達時的誤解和含糊。然后，該工程師進行設計，原來，每次設計都從零開始，現(xiàn)在，他首先查閱電腦數(shù)據(jù)庫，以便找出相似的零件的設計，如果找到了，只需調(diào)整規(guī)格參數(shù)就完成了設計，這樣，以前要花幾天的設計工作現(xiàn)在只需幾分鐘。 第 04 章 元洲企業(yè)目前所面臨的問題 問題一 職能部門分工產(chǎn)生 出的矛盾 設計與施工之間的矛盾在家裝業(yè)由來已久，產(chǎn)生的原因是在企業(yè)內(nèi)部有兩個專業(yè)分工不同的部門，設計室和工程部。目前家裝企業(yè)的管理模式是：設計師只管設計，施工好壞與我無關；工程隊只管施工，設計好壞與我無關。有問題時互相推卸責任，設計師說毛病出在工程上，質(zhì)檢員或工長說毛病出在設計上，問題得不到迅速的解決，責任的界限永遠劃分不清，沒有人對整個流程的結果負責。 出現(xiàn)問題時，客戶找不到誰負責，矛盾很自然地就推到了企業(yè)最高領導人那里，道理很簡單，我找不到誰對我提出的問題負責，只好找你老板了。 客戶滿意是評價我們工作的唯一標準 10 一般家裝企業(yè)解決問題的方 法是壓施工隊，在元洲還有一個施工隊可以對設計師罰款的制度。 客戶需要與企業(yè)“單點接觸”，需要的是將問題迅速解決，顧客要的是流程的結果，過程與顧客無關。 問題二 客戶服務部的被動作用 大一點的家裝企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部一般均設有客戶服務部或設立客戶服務主管職位，主要起服務監(jiān)督作用。 主動電話回訪客戶時，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)一些問題，對于客戶提出的問題，過去我們的做法是先記錄下來，然后將問題向上反映，或通知質(zhì)檢部，由質(zhì)檢部經(jīng)理再去安排人先去核實問題，然后在酌情予以解決。 問題的處理結果一般是： ，認為客戶所反映的 問題是對的，經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部相關部門的協(xié)調(diào)及努力后，問題得到了解決，但是注意，這個問題的解決不是馬上解決的； 2. 經(jīng)過調(diào)查核實，認為客戶所反映的問題是不對的，或不完全對，與客戶未能協(xié)調(diào)一致，問題被拖延下來。 這種 時滯 形成的代價是昂貴的 客戶拒交中期款或尾款，大量的毀約，甚至向市場主管或新聞媒體投訴。 在這個過程中，與客戶直接打交道的客戶服務部沒有做出決策的權力，只起到一個監(jiān)督的作用，從而難以為客戶提供滿意的服務。 在施工管理上做到?jīng)]有問題出現(xiàn)是不現(xiàn)實的，關鍵點是問題出現(xiàn)后能否馬上得到妥善的解決。有過幾年家裝管 理經(jīng)驗的人一般都會有這樣一個共識，對于客戶提出的問題馬上解決，大事化小，小事化了；如果不給予及時的解決，客戶會馬上火冒三丈，會出現(xiàn)許多激烈的對抗行為。 問題三 片面追求職能部門產(chǎn)值的最大化 在過去的管理結構中，我們分設計部和工程部。我們給每一個店面及店面內(nèi)的每一個設計師都規(guī)定了一定的