【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 (62) 人事管理 (62) 第 28 章 施工隊(duì)全面施工質(zhì)量管理培訓(xùn)方案 (63) 客戶滿意是評(píng)價(jià)我們工作的唯一標(biāo)準(zhǔn) 7 第 01 章 企業(yè)目前所面臨的壓力 元洲公司目前所面臨的巨大挑戰(zhàn)主要來自于三個(gè)方面：顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化。 來自顧客的挑戰(zhàn)： 三年前，一個(gè)普通的家裝設(shè)計(jì)師敢喊“低 于八萬的活不接”，今天，客戶可以任意挑選家裝公司，我們面臨著日益挑剔的顧客。 來自競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)： 闊達(dá)公司的 CEO 計(jì)劃（一個(gè)典型的虛擬經(jīng)營(yíng)計(jì)劃），龍發(fā)公司的家具生產(chǎn)廠，東易日盛公司的設(shè)計(jì)研究所，莊典公司的連鎖網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，業(yè)之峰公司的全國(guó)市場(chǎng)拓展方式等等，都在說明著一個(gè)問題，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，競(jìng)爭(zhēng)手段在不斷翻新。其次，一些物業(yè)公司也在開始瓜分家裝市場(chǎng)，出于自身利益，你家裝公司不給我 8 個(gè)點(diǎn)或 10 個(gè)點(diǎn)的利益。我就給你進(jìn)入小區(qū)設(shè)置多多的障礙。 來自變化的挑戰(zhàn)： 建設(shè)部提倡的整體裝修，智能化裝修的開始應(yīng)用，寬帶進(jìn)入小區(qū) 等等，都在標(biāo)志著未來裝修的內(nèi)容在不斷地發(fā)生著變化。 第 02 章 元洲企業(yè)的發(fā)展機(jī)遇 意大利學(xué)者弗雷多巴雷托，對(duì)國(guó)家的國(guó)民收入分配問題進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)少數(shù)人的收入占全部人口收入的大部分，而多數(shù)人的收入?yún)s只占全部人口收入的小部分。這一區(qū)別“關(guān)鍵的少數(shù)與一般的多數(shù)”的分析方法廣為傳播。 1951年，美國(guó)管理學(xué)家戴克首先將它應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)域，定名為 ABC 重點(diǎn)管理法，現(xiàn)又發(fā)展為“ 80／ 20 法則”，即 80％的價(jià)值來自 20％的因素，其余 20％的價(jià)值來自 80％的因素。 “ 80／ 20 法則”并不表示它是一個(gè)區(qū)分事務(wù)重要程度的 絕對(duì)標(biāo)志，它只是用此形式來說明社會(huì)經(jīng)濟(jì)或資本運(yùn)營(yíng)中存在著關(guān)鍵的少數(shù)與次要的多數(shù)這種現(xiàn)象，以利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者能夠進(jìn)行分類管理。 最近企業(yè)中的部分同志對(duì)全國(guó)部分城市進(jìn)行了考察，考察中發(fā)現(xiàn)，各地家裝市場(chǎng)需求很大，當(dāng)?shù)丶已b企業(yè)所提供的服務(wù)已不能滿足 “關(guān)鍵的 20％”客戶群所需要的高水準(zhǔn)服務(wù)。大部分城市“關(guān)鍵的 20％”市場(chǎng)還沒有被瓜分，市場(chǎng)需要高水準(zhǔn)的服務(wù)。 北京的家裝市場(chǎng)在規(guī)模及規(guī)范化操作上 ,與其它城市相比處于明顯的領(lǐng)先地位。如果此時(shí)用北京的操作模式去開辟外地的市場(chǎng)，進(jìn)行市場(chǎng)的前期培育，將會(huì)在未來的 6－ 8 個(gè)月內(nèi)，占據(jù) 一定的市場(chǎng)份額，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。 在中國(guó)各大城市建立起家裝連鎖市場(chǎng)，將產(chǎn)生許多附加值，這個(gè)連鎖市場(chǎng)客戶滿意是評(píng)價(jià)我們工作的唯一標(biāo)準(zhǔn) 8 不僅僅是家裝市場(chǎng)，而是一個(gè)意義更廣泛的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)本身就具有巨大的價(jià)值，借助這個(gè)網(wǎng)絡(luò)可以開展更廣泛意義的營(yíng)銷活動(dòng)，可以產(chǎn)生家裝產(chǎn)值以外的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。 目前，國(guó)內(nèi)的家裝企業(yè)在繼續(xù)運(yùn)用第四代管理技術(shù)，越來越多的矛盾在源源不斷地產(chǎn)生，還沒有一家企業(yè)真正認(rèn)識(shí)到矛盾產(chǎn)生的根源，企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)仍是職能式管理結(jié)構(gòu)，和我們企業(yè)現(xiàn)有的管理結(jié)構(gòu)類似。 通過對(duì)比分析，發(fā)現(xiàn)矛盾的產(chǎn)生是由于流程的問題，組織結(jié)構(gòu)的問題。更深層的原因 是管理知識(shí)滯后的問題，中國(guó)已進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，而我們還在用過時(shí)的管理方法。 第 03 章 什么是企業(yè)流程再造 企業(yè)流程再造公認(rèn)的起源，來自 Michael Hammer 博士于 1990 年發(fā)表的一篇文章，在那里，給出了經(jīng)典定義：我們將重規(guī)劃我們的業(yè)務(wù)，用現(xiàn)代信息技術(shù)的能力徹底地重新設(shè)計(jì)我們的業(yè)務(wù)過程，以戲劇性地改進(jìn)它們的表現(xiàn)。 流程再造的正式定義： 是對(duì)業(yè)務(wù)過程根本性地重新思考及徹底重新設(shè)計(jì)，以達(dá)成在苛刻的當(dāng)代度量標(biāo)準(zhǔn)，諸如成本、品質(zhì)、服務(wù)及速度上的戲劇性改進(jìn) 。 案例 1： IBM 銀行的信貸流程再造 國(guó)際商用 機(jī)器公司（ IBM）下屬的 IBM 銀行是一個(gè)大規(guī)模的融資公司，可排在全美 100 家最大銀行之列。它的業(yè)務(wù)很簡(jiǎn)單，就是為購(gòu)買 IBM 計(jì)算機(jī)設(shè)備的顧客提供信貸服務(wù)，以促進(jìn) IBM 產(chǎn)品的銷售。以往，當(dāng)一個(gè)銷售人員同一個(gè)潛在顧客商談購(gòu)買 IBM 計(jì)算機(jī)設(shè)備時(shí)，由顧客填寫貸款申請(qǐng)表和出具相應(yīng)的資信文件，由這名銷售員代替顧客向見 IBM 銀行提出信貸申請(qǐng)，由銀行各部門的專家輪流處理該申請(qǐng)，最后將批準(zhǔn)或駁回的結(jié)果交還給這名銷售人員，這個(gè)過程一般是一周的時(shí)間。計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈是人所共睹的，一周的時(shí)間里往往出現(xiàn)夜長(zhǎng)夢(mèng)多的事，生意經(jīng)常在這一 周的等待過程中被別的公司搶走，所以很有必要縮短從申請(qǐng)到批準(zhǔn)的時(shí)間，最初，銀行的經(jīng)理們認(rèn)為是申請(qǐng)材料在部門之間的傳遞耽誤了時(shí)間，但通過加強(qiáng)這方面的硬件設(shè)備并沒有節(jié)省多少時(shí)間，向各部門的專家們?cè)儐枺麄兌蓟卮饹]有有意拖延，時(shí)間似乎是用在了各部門專家對(duì)材料的評(píng)估上，也就是說，沒有時(shí)間浪費(fèi)。 這時(shí)，有兩個(gè) IBM 銀行的執(zhí)行董事決定從外部找出癥結(jié)，他們模擬自己都是兩個(gè)顧客，分別填寫了貸款申請(qǐng)，與真正的顧客不同的是，他們自己拿著材料分別到各個(gè)部門，并要求專家們立刻辦理，結(jié)果整個(gè)手續(xù)只用了 90 分鐘，問題找到了，原來 是每個(gè)部門的延辦耽誤了時(shí)間。 客戶滿意是評(píng)價(jià)我們工作的唯一標(biāo)準(zhǔn) 9 癥結(jié)找到了，接下來的事情就是消除癥結(jié)，顯然，指望專家們自己加快速度，來一件就馬上辦一件是不現(xiàn)實(shí)的，加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督只會(huì)使成本大幅度上升，因?yàn)閹缀跣枰O(jiān)督所有人。最后的解決辦法是在辦理貸款審批的流程上做文章，不再由銷售人員轉(zhuǎn)交貨款申請(qǐng)文件，而是由銷售人員直接拿著材料去銀行辦理，就像那兩位執(zhí)行董事那樣。結(jié)果是可想而知的，這一對(duì)流程的改造收到了很好的效果。 案例 2：聯(lián)邦貨車公司業(yè)務(wù)流程再造 在聯(lián)邦貨車公司的舊流程下，公司銷售代表首先拜訪客戶，獲取零件的規(guī)格。然后，規(guī)格交 由設(shè)計(jì)零件的工程師，接著便需要按這一規(guī)格設(shè)計(jì)制造樣品。根據(jù)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，選擇公司的一家工廠進(jìn)行制造，設(shè)計(jì)通過郵局寄送。接到郵局送來的設(shè)計(jì)圖紙，工廠首先將圖紙交給“模具間”，由“模具間”設(shè)計(jì)和生產(chǎn)出制造零件的模具。然后，模具交給制造車間，在這里進(jìn)行金屬翻砂、橡膠澆制和零件組裝。最后，由公司的銷售代表將成品交給客戶 —— 汽車制造商。 這一流程通常要花費(fèi) 20 周的時(shí)間，而聯(lián)邦貨車公司的競(jìng)爭(zhēng)者中最差的也能用 10 周完成同一工作，最好的僅需 6 周。汽車公司在接到樣品件后提出反饋意見，所以在聯(lián)邦貨車公司首次提交其樣品時(shí)，最快 的競(jìng)爭(zhēng)者有可能已經(jīng)做過數(shù)次修改，顯然，聯(lián)邦貨車公司得到的訂單不會(huì)多。 針對(duì)這一不利局面，聯(lián)邦貨車公司對(duì)整個(gè)流程做了再造，現(xiàn)在，一位銷售代表和一位工程師組成一個(gè)小組一起拜訪客戶，這樣工程師直接從客戶那里得到零件規(guī)格和要求，避免了以往銷售代表轉(zhuǎn)達(dá)時(shí)的誤解和含糊。然后，該工程師進(jìn)行設(shè)計(jì)，原來，每次設(shè)計(jì)都從零開始，現(xiàn)在，他首先查閱電腦數(shù)據(jù)庫(kù)，以便找出相似的零件的設(shè)計(jì)，如果找到了，只需調(diào)整規(guī)格參數(shù)就完成了設(shè)計(jì)，這樣，以前要花幾天的設(shè)計(jì)工作現(xiàn)在只需幾分鐘。 第 04 章 元洲企業(yè)目前所面臨的問題 問題一 職能部門分工產(chǎn)生 出的矛盾 設(shè)計(jì)與施工之間的矛盾在家裝業(yè)由來已久，產(chǎn)生的原因是在企業(yè)內(nèi)部有兩個(gè)專業(yè)分工不同的部門，設(shè)計(jì)室和工程部。目前家裝企業(yè)的管理模式是：設(shè)計(jì)師只管設(shè)計(jì)，施工好壞與我無關(guān)；工程隊(duì)只管施工，設(shè)計(jì)好壞與我無關(guān)。有問題時(shí)互相推卸責(zé)任，設(shè)計(jì)師說毛病出在工程上，質(zhì)檢員或工長(zhǎng)說毛病出在設(shè)計(jì)上，問題得不到迅速的解決，責(zé)任的界限永遠(yuǎn)劃分不清，沒有人對(duì)整個(gè)流程的結(jié)果負(fù)責(zé)。 出現(xiàn)問題時(shí)，客戶找不到誰負(fù)責(zé)，矛盾很自然地就推到了企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人那里，道理很簡(jiǎn)單，我找不到誰對(duì)我提出的問題負(fù)責(zé)，只好找你老板了。 客戶滿意是評(píng)價(jià)我們工作的唯一標(biāo)準(zhǔn) 10 一般家裝企業(yè)解決問題的方 法是壓施工隊(duì)，在元洲還有一個(gè)施工隊(duì)可以對(duì)設(shè)計(jì)師罰款的制度。 客戶需要與企業(yè)“單點(diǎn)接觸”，需要的是將問題迅速解決，顧客要的是流程的結(jié)果，過程與顧客無關(guān)。 問題二 客戶服務(wù)部的被動(dòng)作用 大一點(diǎn)的家裝企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部一般均設(shè)有客戶服務(wù)部或設(shè)立客戶服務(wù)主管職位，主要起服務(wù)監(jiān)督作用。 主動(dòng)電話回訪客戶時(shí)，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)一些問題，對(duì)于客戶提出的問題，過去我們的做法是先記錄下來，然后將問題向上反映，或通知質(zhì)檢部，由質(zhì)檢部經(jīng)理再去安排人先去核實(shí)問題，然后在酌情予以解決。 問題的處理結(jié)果一般是： ，認(rèn)為客戶所反映的 問題是對(duì)的，經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門的協(xié)調(diào)及努力后，問題得到了解決，但是注意，這個(gè)問題的解決不是馬上解決的； 2. 經(jīng)過調(diào)查核實(shí)，認(rèn)為客戶所反映的問題是不對(duì)的，或不完全對(duì)，與客戶未能協(xié)調(diào)一致，問題被拖延下來。 這種 時(shí)滯 形成的代價(jià)是昂貴的 客戶拒交中期款或尾款，大量的毀約，甚至向市場(chǎng)主管或新聞媒體投訴。 在這個(gè)過程中，與客戶直接打交道的客戶服務(wù)部沒有做出決策的權(quán)力，只起到一個(gè)監(jiān)督的作用，從而難以為客戶提供滿意的服務(wù)。 在施工管理上做到?jīng)]有問題出現(xiàn)是不現(xiàn)實(shí)的，關(guān)鍵點(diǎn)是問題出現(xiàn)后能否馬上得到妥善的解決。有過幾年家裝管 理經(jīng)驗(yàn)的人一般都會(huì)有這樣一個(gè)共識(shí)，對(duì)于客戶提出的問題馬上解決，大事化小，小事化了；如果不給予及時(shí)的解決，客戶會(huì)馬上火冒三丈，會(huì)出現(xiàn)許多激烈的對(duì)抗行為。 問題三 片面追求職能部門產(chǎn)值的最大化 在過去的管理結(jié)構(gòu)中，我們分設(shè)計(jì)部和工程部。我們給每一個(gè)店面及店面內(nèi)的每一個(gè)設(shè)計(jì)師都規(guī)定了一定的