【文章內(nèi)容簡介】 它給蒙騙了。也許它看上去像一項變動成本，但它卻不是，而僅僅是在某一既定產(chǎn)量下的單位金額。例如，如果我們被告知單位廣告費用將為 1美元，這指的是年末當(dāng)我們以廣告費支出除以總銷售量時，結(jié)果預(yù)計為每單位 1美元。我們必須知 道在何種產(chǎn)量下廣告費預(yù)計為每單位 1 美元。如果預(yù)計產(chǎn)量水平為300000 件。我們便知道企業(yè)打算在廣告上花 300000 美元（ 1x300000 件）這 300000 美元是一項固定成本。注意如果他們銷售量少于 300000 件，單位成本將超過 1 美元，反之亦然，故要留心分?jǐn)偟綌?shù)量上并以每單位的形式表示的固定成本。 盈虧平衡點 在確定為補償所有相關(guān)固定成本而必須銷售的數(shù)量或金額時，這樣的銷售水平被稱為盈虧平衡點。 以數(shù)量表示的盈虧平衡點＝總固定成本／單位貢獻(xiàn)毛利 以金額表示的盈虧平衡點＝總固定成本／ 1（單位變動成本／單位銷售價格）］或＝以數(shù)量表示的盈虧平衡點 x單位銷售價格 舉例說明這些定義。假定： 美元； 2美元； 22 美元； 40 萬美元； 成本為 10萬美元。 單位貢獻(xiàn)毛利＝銷售價格 — 變動成本＝ （ 十 ）＝ ＝ （美元） 以數(shù)量表示的盈虧平衡點＝總固定成本／單位貢獻(xiàn)毛利＝（ 400000+100000）／ ＝ 40000（件） 以金額表示的盈虧平衡點＝ 500000 ／［ 1－（ ／ ）］＝ 500000／（ 1－ ）＝ 880000（美元） 或者： 以金額表示的盈虧平衡點 ==880000（美元） 利潤目標(biāo) 盈虧平衡并不如盈利那么吸引人。因而，我們常常希望在我們的計算中結(jié)合一個目標(biāo)利潤水平。從根本上說，是在回答這樣一個問題：在何種數(shù)量水平上我們能夠獲利 x 美元？實現(xiàn)一個利潤目標(biāo)就像補償一項固定成本。所以在前例中，如果我們將利潤目標(biāo)設(shè)置為 60000 美元，我們將 必須售出更多的件數(shù)，等于： 實現(xiàn)利潤目標(biāo)的件數(shù)＝利潤目標(biāo)／單位貢獻(xiàn)毛利＝ 60000／ ＝ 4800（件） 要達(dá)到這一目標(biāo)的總銷售量為： 40000 十 4800＝ 44800 或（ 500000 十 60000）／ ＝ 44800（件） 盈虧平衡分析告訴我們必須售出多少件，但沒能幫助我們回答這樣一個至關(guān)重要的問題：將要售出多少件。 市場占有率 市場占有率 =公司銷售水平 ／總的市場銷售量 這一計算增加了對建議的行動計劃的了解。假設(shè)總的市場銷售量為 29萬件 。我們盈虧平衡銷售水平為 4萬件，這樣，盈虧平衡所要達(dá)到的市場占有率為： 40000／ 290000＝ % 接下來要問的問題是建議的銷售方案能否獲得這樣的市場占有率。 資本支出 通常一個特定的銷售方案會提到資本設(shè)備的支出費用。例如：假定使用期 10 年的設(shè)備要支出 500 萬美元，如果我們把全部支出歸人第一年的盈虧平衡計算中去，盈虧平衡點將非常高。進(jìn)而，從第二年至第十年，盈虧平衡點將大幅降低。最好是將這 500 萬美元平均分?jǐn)偟竭@ 10年內(nèi)。這樣每年有與機器有關(guān)的 50萬美 元作為一項相關(guān)固定成本。人們所需要做的只是對固定資產(chǎn)的有效壽命作出合理的假設(shè)，并且將總成本分?jǐn)偟秸麄€使用時期上。 相關(guān)成本 這個項目常常發(fā)生在分辨哪些固定成本與一個特定的銷售計劃相關(guān)。運用的法則是：如果支出水平由于采納了那個計劃而發(fā)生變化，那么這項固定成本就是相關(guān)的。這樣一來，新的設(shè)備、新的研究和開發(fā)，等等，都是相關(guān)的。比如，去年的廣告費或以前的研究和開發(fā)費用，不會隨著現(xiàn)在的決策而有所變化，因此就不是銷售計劃的相關(guān)成本。過去的支出作為滯留成本提及。它們不應(yīng)該計入現(xiàn)在的決策。決策是未來的導(dǎo)向。 公司營業(yè)費用提出了一個特殊的問題。一般說來，它不會隨著一項特定的決策而變化。但是，在某些情況下，一些營業(yè)費用可能直接歸于一項特定的決策。在這種情況下，這就成為一項相關(guān)成本。我們應(yīng)該知道一個企業(yè)為了生存下去，必須在長期經(jīng)營中補償所有的成本。并且，從財務(wù)會計的觀點來看，一切成本都是相關(guān)的。這一類型的會計涉及到準(zhǔn)備收益表和資產(chǎn)負(fù)債表向投資者報告。在制定營銷決策時，我們只對管理感興趣，而不是財務(wù)和會計，管理會計則涉及到為制定決策提供有關(guān)的信息。因此它僅僅列出與正在考慮的決策有關(guān)的成本。諸如分配營業(yè)費用或者分?jǐn)?研究與開發(fā)費用之類的事情只會混淆未來導(dǎo)向的決策。 毛利 當(dāng)企業(yè)以一個特定的價格購進(jìn)一件商品并且試圖以一個更高的價格出售它時，成本價與銷售價之間的差額被稱為毛利或加價，因而： 銷售價格＝成本價格十毛利 比如： 美元＝ 美元十 美元 即一家公司以 美元購進(jìn)一件商品，加上 美元的毛利，定價為 1 美元。 毛利通常被表示為百分比。這就產(chǎn)生了這樣一個問題，毛利百分比表示的基數(shù)是成本價還是銷售價。這里，如果 美元的毛利是以銷售價格的百分 比表示的話，那么毛利就是 美元／ 美元＝ 20％。如果是以成本價的百分比表示的話，那么毛利就是 ／ ＝ 25％。在營銷中，最通行的慣例是將毛利表示為售價的一個百分比。以這種方式表示毛利更易于操作。 銷售價＝毛利十成本 美元＝ 美元十 美元 或更重要的： 100％＝ 25％十 75％ 以成本價為基數(shù)： 銷售價＝毛利十成本 美元＝ 美元十 美元 但在這里成本是基數(shù) 100％，因此： ％＝ ％十 100％ 也就是說，銷售價應(yīng)該被看作成本價的 ％。 從銷售價基數(shù)向成本價基數(shù)的轉(zhuǎn)換： 銷售價＝毛利十成本 100％＝ 25％十 75％ 因此如果我們想把 25％的毛利轉(zhuǎn)換成以成本價為基數(shù)的話， 75％（即成本）變成有關(guān)基數(shù)且： 以成本價百分比表示的毛利＝ 25％／ 75％＝ ％ 注意這恰好是以 美元去除 美元。 作出這一轉(zhuǎn)換的一個簡單公式是： 以成本價為基數(shù)的毛利百分比＝（銷售價為基數(shù)的毛利百分比／ 100％）－以銷售價為基數(shù)的毛利百分比 在我們的例子中就是： 25％／ 100％－ 25％＝ 25％／ 75％＝ ％ 注意要作出這一轉(zhuǎn)換，我們唯一需要的信息就是以銷售價為基數(shù)的毛利百分比。 從成本價基數(shù)向銷售價基數(shù)的轉(zhuǎn)換。 銷售價＝毛利十成本 ％＝ ％十 100％ 毛利為 ％，相應(yīng)的售價基數(shù)為 ％，因此： 以銷售價百分表示的毛利＝ ％／ ％＝ 25％ 注意這恰好是 美元除以 6美元。 作出 這一轉(zhuǎn)換的一個簡單公式是： 以銷售價為基數(shù)的毛利百分比＝以成本價為基數(shù)的毛利百分比／（ 100％十以成本價為基數(shù)的毛利百分比） 在我們的例子中就是： ％／ 100％十 ％／ ％＝ 25％ 注意要作出這一轉(zhuǎn)換，我們唯一需要的信息就是以成本價為基數(shù)的毛利百分比。 復(fù)合毛利 一家制造商常常給出一個建議的零售價格和建議的零售和批發(fā)毛利。例如，建議零售價格為 美元，零售毛利為 20％，批發(fā)毛利為 15％，在這種情況下，為了確定制造商的售價，我們只要依 次減去適當(dāng)?shù)拿?，即? 不管渠道中有多少層次，方法是一樣的。我們只要簡單地依次減去這些毛利。注意我們不能僅僅把這些毛利相加并扣除這一數(shù)量。在這個例子中， 20％＋ 15％＝ 35％， 美元的 35％為 美元，得出了制造商的售價 $－ $＝ $，這是不正確的。 4．銷售管理中的財務(wù)運用 “現(xiàn)金為王” 財務(wù)管理，是組織企業(yè)財務(wù)活動、處理財務(wù)關(guān)系的經(jīng)濟管理工作。財務(wù)管理的本質(zhì)決定了它是企業(yè)一切管理活動的基礎(chǔ)，是企業(yè)管理中的核心環(huán)節(jié)。 在企業(yè)的經(jīng)營過程中，一方面表現(xiàn)為物資的不斷購進(jìn)和售出；另一方面，又表現(xiàn)為資金的支出和收回；企業(yè)的經(jīng)營活動不斷進(jìn)行，也就會不斷產(chǎn)生資金的收支，所有這一切構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)濟活動的一個獨立方面。資金對于企業(yè)的重要性，就如同人體中的血液。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，商品生產(chǎn)和交換形成錯綜復(fù)雜的經(jīng)濟關(guān)系，都是通過資金表現(xiàn)出來的，因此，資金運動就成為各種經(jīng)濟關(guān)系的體現(xiàn) 。財務(wù)管理，實質(zhì)上就是對資金運動和價值形態(tài)的管理，而通過對價值形態(tài)的管理，就是對實物形態(tài)的管理，所以說財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心。 作為銷售經(jīng)理就必須正確策劃資金流量，用好用活“資金”，提高資金的有效率。 緩解資金困難 銀行承兌匯票 銀行是企業(yè)信用的保證，每個企業(yè)都要與銀行打交道，資金的收支都要通過銀行來實現(xiàn)。通過銀行融通資金，使流動的“血液”不中斷。市場競爭隨著新舊體制的交替而日趨激烈，商業(yè)的信用結(jié)算也應(yīng)運而生。應(yīng)收票據(jù)的客觀存在，給企業(yè)帶來了票據(jù)資金的風(fēng)險。怎樣才能使企業(yè)的資金得到有 效利用，加速資金周轉(zhuǎn) ? 例如，在銷售淡季時，銀行可以以擔(dān)保方式開出銀行承兌匯票，緩解了淡季資金困難。其他融資方式，如省轄承兌匯票進(jìn)行票據(jù)抵押、貼現(xiàn)等等，都可以提高了資金利用率。 應(yīng)收賬款的管理 企業(yè)為提高產(chǎn)品的市場占有率，不得不采用各種促銷手段，但這些促銷手段歸結(jié)起來不外乎兩種類型：現(xiàn)銷方式與賒銷方式?，F(xiàn)銷方式最大的優(yōu)點是應(yīng)計現(xiàn)金流量與實際現(xiàn)金流量相吻合。既能避免呆賬、壞賬損失，又能及時將收回的款項投入再增值的過程，因而是企業(yè)最期望的一種銷售結(jié)算方式。然而、在競爭激烈的市場條件下 ，單純地依賴現(xiàn)銷方式往往是行不通的、因為企業(yè)如果為了抑制風(fēng)險而一味追求現(xiàn)銷方式，必然會喪失許多有利機會，久而久之，最終導(dǎo)致市場銷路逐漸萎縮，市場占有率下降，使企業(yè)的長遠(yuǎn)利益遭受嚴(yán)重?fù)p害，不利于企業(yè)的發(fā)展。因此，為適應(yīng)市場競爭的需要，適時地采取各種有效的賒銷方式，可以彌補單純現(xiàn)銷方式的缺陷。從商品流通的角度來講，賒銷方式在強化企業(yè)的市場競爭地位和實力、擴大銷售增加收益、節(jié)約存貨資金占用以及降低存貨管理成本等方面有著其它任何結(jié)算方式都無法比擬的優(yōu)勢。但從另外一個方面看，由于賒銷商品產(chǎn)生的應(yīng)收賬款的拖欠甚至壞賬損 失的可能性較高，所以風(fēng)險是比較大的；同時由于應(yīng)收賬款暫時脫離企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)而為其他企業(yè)無償占用，這部分資金不僅無法為企業(yè)創(chuàng)造新的價值，形成機會成本，而且還要為之付出一定的管理費用。不難看出應(yīng)收賬款的投資收益與投資風(fēng)險是客觀并存的，既是流通順利實現(xiàn)的保證，又是流通順利實現(xiàn)的障礙。 對應(yīng)收帳款的管理時遵循的原則有以下幾條： 通過票據(jù)加強商業(yè)信用的約束力，以提高交易效率，減少應(yīng)收賬款的發(fā)生； 建立健全應(yīng)收賬款管理，建立壞賬準(zhǔn)備金制度，以防不測； 貫徹“促銷與收回”并重原則，財務(wù) 應(yīng)根據(jù)調(diào)查資料正確評判客戶的償債能力和信用程度，在此基礎(chǔ)上合理確定信用期限，避免盲目賒銷； 確定應(yīng)收賬款政策。應(yīng)在放寬賒銷條件帶來的收益與相應(yīng)的成本及可能的損失之間加以權(quán)衡； 運用現(xiàn)金折扣，減少應(yīng)收賬款。在西方社會非常流行的現(xiàn)金折扣是企業(yè)有力促銷和促使現(xiàn)金回籠的有效手段，現(xiàn)金折扣對供需雙方都有利可圖，銷貸方通過現(xiàn)金折扣把應(yīng)收賬款可能帶來的各種損失以利益的形式部分讓利于購貨方，而自己卻可以鎖定并減少應(yīng)收賬款所造成的損失，通過低成本的融資方法降低應(yīng)收賬款的資金風(fēng)險； 財務(wù)部門應(yīng)定期 編制《應(yīng)收賬款賬齡分析表》，列示出信用期內(nèi)和信用期外的客戶數(shù)量和金額、同時計算分析“應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率”、“平均收賬期“等考核指標(biāo)，及時反饋繪業(yè)務(wù)部門，共謀收賬對策。 建立和完善風(fēng)險機制，對促銷人員加大約束力度，以增強銷售人員的危機感、壓力感，使其工作重點始終放在銷售量和提高貨物回籠率上。 保障資金的安全、高效運轉(zhuǎn) 對于銷售部門而言，資金安全、高效運轉(zhuǎn)是財務(wù)管理的主要問題之一。隨著市場經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變，不斷出現(xiàn)的專賣店和店中店實現(xiàn)了產(chǎn)品的有效銷售，提高了產(chǎn)品的銷售利潤和零售市場的占有率 ；同時，零售市場的零散、人員素質(zhì)的參差不齊，也加大了資金的風(fēng)險，增加了管理成本。因此，零售專賣必須根據(jù)實際情況適時發(fā)展，而且一定要核算投入與產(chǎn)出的風(fēng)險系數(shù)；財務(wù)部門還應(yīng)積極回籠分散資金，保障資金安全，使資金有效運轉(zhuǎn)。 銷售網(wǎng)絡(luò)的財務(wù)管理 銷售管理中的財務(wù)工作并不是 — 個狹義的會計概念，財務(wù)工作應(yīng)體現(xiàn)出對經(jīng)營活動的反映和監(jiān)督．銷售人員應(yīng)當(dāng)以實現(xiàn)所有者權(quán)益最大化為己任，為此，銷售經(jīng)理就必須統(tǒng)籌規(guī)劃，合理有效地安排有限資金，提高銷售部門的整體經(jīng)濟效益水平，并提供準(zhǔn)確、可靠的銷售數(shù)據(jù)，只有這樣才能滿足 決策層不斷變化的信息需要，以利于決策層對未來經(jīng)營作出科學(xué)預(yù)測。同時，銷售經(jīng)理還要根據(jù)對市場的分析和公司以往的財務(wù)資料，編制科學(xué)、合理的財務(wù)計劃，以利于計劃期內(nèi)的現(xiàn)金流人和現(xiàn)金流出，并根據(jù)計劃期內(nèi)資金的需要量安排相應(yīng)的資金來源，以利于供應(yīng)和調(diào)度資金，確保銷售活動的持續(xù)進(jìn)行。各辦事機構(gòu)應(yīng)建立健全分庫管理制度和財務(wù)管理制度，為銷售管理打下了良好的基礎(chǔ)。銷售部門應(yīng)制定銷售報表、按時上報，以便公司的有關(guān)部門隨時了解銷售狀況，進(jìn)而有計劃地調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)，使庫存管理處于銷售的最佳狀態(tài)，減少庫存管理成本，統(tǒng)一調(diào)配資金，使資金 達(dá)到安全、高效運轉(zhuǎn)。在企業(yè)財務(wù)部門的配合下，銷售部門應(yīng)積極實現(xiàn)銷售資金回籠，有計劃地完成銷售回款任務(wù)。銷售部門還應(yīng)及時處理積