【文章內(nèi)容簡介】 日前將當月需接受崗位適應性培訓的員工申報至本部門干部部（處）。申 報前直接主管和上一級主管應分別與準備接受崗位適應性培訓的員工進行溝通交流，直接主管和上一級主管意見一致后，雙方須在審批表上分別簽字，同意某員工接受崗位適應性培訓，并且須在審批表上注明該員工表現(xiàn)的具體事例。 各部門干部部（處 ）接到員工崗位適應性培訓審批表后，負責調(diào)查核實該員工脫崗參加培訓的真實原因。 各部門干部部（處）經(jīng)核實脫崗真實原因后，將審批表報送一級部門主管審批簽字，同意后于每月 15日前報送人力資源部總監(jiān)審批。 培訓是公司人力資本增值的重要手段，對員工最佳的培訓方式就是在工作實踐中不斷指導，使其不斷進步。企業(yè)培訓的最大特點就是與工作相結(jié)合，學以致用。 一、公司員工培訓體系簡圖 二、新員工培訓 企業(yè)文化培訓 (1)培訓對象：所有由華為技術(shù)及子公司招聘的新員工 (2)培訓目的：通過對新員工進行文化培訓、工作 基本常識培訓、企業(yè)制度培訓，使新員工了解和認可公司所倡導的文化導向、價值觀，掌握必備的基本工作技能。新員工參加完培訓之后，需通過心得總結(jié)、行為規(guī)范、知識考試三方面的考核，合格之后才有資格進入業(yè)務(wù)部門。 (3)培訓時長： 2周 (4)培訓內(nèi)容： 文化培訓：《服從組織規(guī)則》、《團結(jié)奮斗與集體合作》、《責任心與敬業(yè)精神》、《誠實守信》、《自我批判與不斷進步》、《以客戶為中心》，這一部分培訓還結(jié)合課外活動、游戲與晚上錄像學習，逐漸使公司文化深入新員工內(nèi)心。 基本工作常識培訓：《企業(yè)禮儀》、《公司產(chǎn)品與電信網(wǎng)絡(luò) 知識》《成本意識與費用報銷》、《 IPD基本常識》、《辦公軟件常識》、《時間管理》、《質(zhì)量管理基礎(chǔ)知識》、《 EHS》、《有效溝通》、《積極心態(tài)》 企業(yè)制度培訓：《人力資源管理制度》、《信息安全與保密意識》、《知識產(chǎn)權(quán)與專利》 (5)責任部門：華為大學 一營培訓 (1)培訓對象：主要針對全球技術(shù)服務(wù)部安裝維護新員工、市場部從事營銷工作的應屆畢業(yè)生和研發(fā)應屆畢業(yè)生。 (2)培訓目的：經(jīng)過崗前理論培訓和辦事處實習，掌握工程與維護技能，熟悉通信網(wǎng)絡(luò)狀況，熟悉服務(wù)流程和規(guī)范、掌握與用戶交往的技能，具備 成為未來技術(shù)支援專家、國內(nèi)國際營銷專家和優(yōu)秀產(chǎn)品研發(fā)人員的基礎(chǔ)。 (3)培訓時長： 3個月 (4)培訓內(nèi)容：固網(wǎng)產(chǎn)品技術(shù)培訓、光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品技術(shù)培訓、無線產(chǎn)品技術(shù)培訓、業(yè)務(wù)與軟件產(chǎn)品技術(shù)培訓、服務(wù)規(guī)范培訓、工程安裝實習、設(shè)備維護實習 (5)責任部門：全球技術(shù)服務(wù)部 二營培訓 (1)培訓對象：所有一營培訓合格的營銷人員及社招營銷人員 (2)培訓目的：培養(yǎng)適應市場需要、具有基本營銷知識和必備專業(yè)技能的市場營銷一線人員。 (3)培訓時長： (4)培訓內(nèi)容：營銷基礎(chǔ)理論培訓、展廳宣講及客戶接 待培訓、訂單實習培訓、投標實習培訓。 (5)責任部門：國內(nèi)營銷培訓二營 三營培訓 (1)培訓對象：所有的研發(fā)新員工 (2)培訓目的：通過對研發(fā)新員工行為規(guī)范、信息安全、軟硬件開發(fā)流程三個環(huán)節(jié)的嚴格培訓與鍛煉，減少、消除研發(fā)人員做人和做事的幼稚，熟悉研發(fā)流程和規(guī)范，培養(yǎng)合格的研發(fā)工程師。 (3)培訓時長： 3天 (4)培訓內(nèi)容：研發(fā)人員行為規(guī)范、信息安全、軟件開發(fā)流程、硬件開發(fā)流程、研發(fā) IT 技能、配置管理技能和 PDM技能、研發(fā)業(yè)務(wù)培訓。 (5)責任部門：產(chǎn)品與解決方案培訓部 三、在職員工培訓 在職員工培訓分為部門內(nèi)部學習與指導和公司統(tǒng)一培訓。 部門內(nèi)部學習與指導： a)導師制：導師制是培養(yǎng)新員工特別有效的方式，通 過一帶一，能直接快速地幫助新員工成長。 b)部門內(nèi)的業(yè)務(wù)研討：是一種非正式的培訓方式，可根據(jù)需要隨時進行一些專題交流研 討。 c)部門專有技能培訓：是部門 作為管理者，在績效管理中要做哪些事情？ (1)幫助員工深入理解他們所承擔的職位職責，了解哪些工作任務(wù)更為重要，并明確你期望他們達到的目標結(jié)果； (2)持續(xù)地與員工進行雙向溝通，收集并觀察員工的關(guān)鍵行為和結(jié)果，幫助員工了解自身的優(yōu)點與不足，輔導員工提高能力并和他們共同探討如何才能改進個人績效； (3)區(qū)分績效優(yōu)秀和績效一般的員工。充分認可高 績效員工并給予相應較好的回報；激勵績效中等偏上和績效正常的員工，使他們快速成長；識別需要改進的員工，讓他們了解到自己的績效所處的位置，并輔導和督促他們不斷改進； (4)聚焦在持續(xù)的績效改進上，在部門 /團隊中營造高績效的文化氛圍。 二、華為公司對績效管理的要求 績效考核是立足于員工現(xiàn)實工作的考核，強調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作時間進行評價。 績效考核必須自然地融入部門日常管理工作中，才有其存在價值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化，是考核融入日常管理的基礎(chǔ)。 幫助下屬提 升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責任。 管理者要以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強調(diào)以數(shù)據(jù)和事實說話，強調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致。 對于跨部門的員工，工作分為本部門工作和跨部門團隊的工作，沒有派出的概念?？己似诔豕δ懿块T應界定績效評價者，考核前，須充分征求績效評價者（如， PDT 經(jīng)理、項目經(jīng)理）的意見與評價，并依此作為考核依據(jù)；作為績效評價者也應及時提供客觀的反饋。 三、 PBC績效管理循環(huán) 我們運用 PBC 來進行績效管理，是一個循環(huán)往復、不斷改進的過程。這個過 程分成四個步驟（如圖示）：績效目標、績效輔導、績效評價、績效反饋。 （一）、 PBC是 PersonalBusinessCommitment的英文縮寫，中文解釋為個人績效承諾。 PBC是華為公司績效管理的重要工具，是績效管理的載體， PBC 的使用貫穿整個績效管理過程的始終。 在 PBC績效目標階段，管理者與員工應就績效考核目標達成共識，共同制定 “個人績效承諾 ”，制訂的個人績效承諾應符合 SMART 原則。 PBC模板： 結(jié)果目標承諾（ Win） 目標承諾權(quán)重衡量標準分數(shù) 執(zhí)行措施承諾（ Execute） 目標承 諾權(quán)重衡量標準分數(shù) 團隊合作承諾（ Team） 目標承諾權(quán)重衡量標準分數(shù) 設(shè)定 PBC目標的來源： 來源于 “部門目標或公司戰(zhàn)略目標 ”，體現(xiàn)出對部門績效的支撐。 來源于職位應負責任。