惠爾普公司案例分析(編輯修改稿)
2025-06-23 15:54 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 布蘭特 梅格尼 康地 GE 梅泰格 市場份額 25% 15% 13% 10% 9% 7% 1% 1% ? 日本市場對外國封閉，亞洲市場各國搶入，競爭激烈 ? 拉丁美洲市場競爭不大 案例分析 26 主要家電企業(yè)的產(chǎn)品替代威脅 ? 對主要的大企業(yè) ,替代品為數(shù)不多 ? 一些客戶或許會推遲更新 ? 一些客戶不采購洗 干聯(lián)合洗衣機(jī) ? 一些客戶可能追隨“豪華型”產(chǎn)品（如空調(diào)、洗碟機(jī)、垃圾機(jī)、微波爐 ......） ? 冷藏柜、櫥具等會因房屋設(shè)施而有特定要求 案例分析 27 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力 ?大多數(shù)零、部件以競爭價(jià)格采購 ?大型企業(yè)有能力后向一體化經(jīng)營，使供應(yīng)商難以 討價(jià)還價(jià) 案例分析 28 新進(jìn)入者的威脅 ? 進(jìn)入壁壘高，因?yàn)榇嬖谥械纫?guī)模效應(yīng)，需求多樣化，引入新品牌成本高，建立銷售網(wǎng)絡(luò)使銷售商轉(zhuǎn)向新企業(yè)不容易 ? 北美、歐洲市場的進(jìn)入壁壘更高 ? 現(xiàn)有企業(yè)進(jìn)入國際化經(jīng)營的威脅很大，很容易通過兼并，合資進(jìn)入新市場（生產(chǎn)廠與銷售網(wǎng)絡(luò)） 案例分析 29 分銷商 /特約經(jīng)銷商的討價(jià)還價(jià)能力 ? 分銷商規(guī)模不斷增大，討價(jià)還價(jià)能力不斷增強(qiáng) （如美國， 50%銷售額集中在 10家分銷商手上） ? 企業(yè)可以通過直接銷售至特約零售商而降低分銷商的討價(jià)還價(jià)能力 ? 減少庫存，財(cái)政上支持使特約零售商討價(jià)還價(jià)能力下降 案例分析 30 行業(yè)總體競爭強(qiáng)度評價(jià) ? 全球市場上的競爭強(qiáng)度大 其中，企業(yè)之間的競爭最激烈 其次是銷售商的討價(jià)還價(jià)能力（分銷商 /特約經(jīng)銷商）和新進(jìn)入者的威脅（主要來自行業(yè)中有進(jìn)取的企業(yè)進(jìn)入全球化經(jīng)營） 替代產(chǎn)品的威脅很小，供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力不強(qiáng) ? 競爭強(qiáng)度大是短期的，最終將由幾個(gè)大企業(yè)分享全球市場 對惠爾普來說，行業(yè)是有吸引力的，有潛在的盈利能力 案例分析 31 對歐美局部市場的競爭強(qiáng)度評價(jià) ? 替代品的威脅 —— （弱） ? 新進(jìn)入者的威脅 —— 北美（弱），歐洲（不十分弱） ? 購買者討價(jià)還價(jià)能力 —— 北美（中等，正在加強(qiáng)） 歐洲（不詳） ? 供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力 —— （弱） ? 企業(yè)間競爭 —— （強(qiáng)） 總體評價(jià) —— 中等，但歐洲市場上競爭強(qiáng)度稍大于北美 案例分析 32 驅(qū)動(dòng)行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)變化的因素分析（ 1995） ? 各大企業(yè)從多國競爭走向全球化競爭 ? 全球各地需求有差異，低成本競爭要求生產(chǎn)工藝過程變革，開發(fā)柔性 生產(chǎn)線，并滿足節(jié)電、節(jié)水，環(huán)保要求重新設(shè)計(jì)新產(chǎn)品 ? 產(chǎn)品不斷改進(jìn)推動(dòng)銷售增長，能實(shí)現(xiàn)庫存快速變化更新者，將具備持 續(xù)的競爭優(yōu)勢 ? 人口統(tǒng)計(jì)數(shù)字變化，生活水平和收入的提高，要求設(shè)計(jì)新產(chǎn)品 ? 關(guān)稅和貿(mào)易壁壘改善，使全球市場格局發(fā)生新的變化 ? 惠爾普和 GE采用的直銷特約經(jīng)銷商方式，將重構(gòu)行業(yè)內(nèi)價(jià)值鏈 ? 一種由若干大型企業(yè)（全球化戰(zhàn)略）控制的行業(yè)狀況逐步在形成 案例分析 33 戰(zhàn)略群體分析 四個(gè)市場 三個(gè)市場 二個(gè)市場 一個(gè)市場 經(jīng)營范圍 寬 (全部產(chǎn)品線 ,多品牌 ) 窄 (有限產(chǎn)品線 ,單一品牌 ) 產(chǎn)品線寬度 惠爾普 瑞典 電器 GE 其它 阿瑪納 三洋 東芝 金星 三星 三菱 聲寶 梅泰格 日立 西門子 布蘭特 梅洛尼 康地 案例分析 34 全球行業(yè)競爭態(tài)勢 ?惠爾普和瑞典電器公司正在推行全球化戰(zhàn)略 ?GE以本土作為主要生產(chǎn)基地，推行全球產(chǎn)品出口 ?歐洲除瑞典電器之外，其余生產(chǎn)商只在歐洲市場上多品牌銷售 ?大多數(shù)領(lǐng)先者都是用單一品牌在單一區(qū)域市場上銷售 （個(gè)別用 2個(gè)品牌 2種價(jià)格銷售） ?百多家生產(chǎn)商只在一個(gè)國家或有限數(shù)量國家內(nèi)銷售，生產(chǎn)線窄 案例分析 35 除惠爾普、瑞典電器外，誰可能會推行全球化戰(zhàn)略？ ? GE： 由出口戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樵趤喼蓿ㄖ饕侵袊陀《龋┙? 生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)，將兼并歐洲的一個(gè)生產(chǎn)商進(jìn)入歐 洲，但是否采用全球化戰(zhàn)略還不明朗 ? 梅泰格：通過兼并已進(jìn)入歐洲市場，但尚未盈利，還未能決 策是否推行全球化戰(zhàn)略 ? 日本與韓國：明顯是開拓亞洲市場，或許還會以微波爐產(chǎn)品 進(jìn)入美國市場和其它市場，但尚未有能力推行全球化 戰(zhàn)略 ? 其他：具有有限規(guī)模的進(jìn)入東歐、亞洲和拉丁美洲，但不可
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1