20xx工廠整改計(jì)劃書(shū)(編輯修改稿)
2024-11-19 23:23 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 準(zhǔn)工時(shí)，使得哪怕是最先進(jìn)班組或個(gè)人也難于長(zhǎng)期達(dá)到超過(guò)100%的生產(chǎn)力。
周合格率＝周一次檢驗(yàn)合格的成品數(shù)量合計(jì) / 周交驗(yàn)的成品數(shù)量合計(jì)100％。
月合格率考核周期對(duì)應(yīng)于月生產(chǎn)力考核周期。
班組周（月）合格率＝班組當(dāng)周（月）一次檢驗(yàn)合格的成品數(shù)量總計(jì) / 班組當(dāng)周（月）交驗(yàn)的成品數(shù)量總計(jì)100％。
班組內(nèi)員工個(gè)人的周（月）合格率計(jì)算辦法可以有兩種：其一是統(tǒng)計(jì)員幫按以上公式核算到人頭；其二是班組長(zhǎng)按百分比逐個(gè)打分作為個(gè)人對(duì)班組周（月）合格率的貢獻(xiàn)率（最高為100%）。
相應(yīng)地，班組內(nèi)員工的周（月）合格率計(jì)算辦法也有兩種，其一：班組內(nèi)員工的周（月）合格率＝核算到人頭的班組內(nèi)員工的周（月）合格率；其二：班組內(nèi)員工的周（月）合格率＝班組周（月）合格率員工對(duì)班組周（月）合格率的貢獻(xiàn)率。
班組和員工的周（月）合格率張榜公布，造成爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。
車(chē)間月合格率是考核車(chē)間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。
周準(zhǔn)交率＝周準(zhǔn)時(shí)入下工序的成品數(shù)量合計(jì) / 周入下工序的成品數(shù)量合計(jì)50% ＋ 周準(zhǔn)時(shí)入完下工序的生產(chǎn)單數(shù)量 / 周入下工序的生產(chǎn)單數(shù)量合計(jì)50%
月準(zhǔn)交率考核周期對(duì)應(yīng)于月生產(chǎn)力考核周期。
車(chē)間周（月）準(zhǔn)交率＝車(chē)間當(dāng)周（月）準(zhǔn)時(shí)入下工序的成品數(shù)量合計(jì) / 車(chē)間當(dāng)周（月）入下工序的成品數(shù)量合計(jì)50% ＋ 車(chē)間當(dāng)周（月）準(zhǔn)時(shí)入完下工序的生產(chǎn)單數(shù)量 / 車(chē)間當(dāng)周（月）入下工序的生產(chǎn)單數(shù)量合計(jì)50%。 周（月）準(zhǔn)交率只統(tǒng)計(jì)車(chē)間數(shù)據(jù)。車(chē)間內(nèi)員工的周（月）準(zhǔn)交率全部等同于車(chē)間的周（月）準(zhǔn)交率，從制度上保證車(chē)間內(nèi)員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。
車(chē)間和員工的周（月）準(zhǔn)交率張榜公布，同樣造成爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。
車(chē)間月準(zhǔn)交率是考核車(chē)間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。
月流失率＝月流失一線員工數(shù)量 / 月初一線員工數(shù)量100%
月流失率只考核車(chē)間和直轄于廠長(zhǎng)的班組長(zhǎng)。
四、 一線操作工計(jì)薪辦法方面
計(jì)件制本身是沒(méi)有問(wèn)題的，也適合工廠目前階段的員工素質(zhì)狀況。但計(jì)件不保底跟計(jì)時(shí)無(wú)超產(chǎn)一樣都是計(jì)薪辦法成功與否的關(guān)鍵因素。
從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，隨著員工素質(zhì)的逐步提高、工廠生產(chǎn)管理水平的逐步提高和生產(chǎn)管理指標(biāo)的考核到人頭，計(jì)時(shí)制未必不可考慮。綜合分析，計(jì)件制下的生產(chǎn)管理必然是一種粗放的管理模式，要求員工有較高的自我管理水平，而對(duì)各級(jí)管理者管理能力上的要求則持默認(rèn)放松的態(tài)度。這跟公司生產(chǎn)管理上臺(tái)階的愿望是相背離的。從世界生產(chǎn)管理發(fā)展趨勢(shì)和世界500強(qiáng)生產(chǎn)管理實(shí)踐來(lái)看，計(jì)時(shí)制是大勢(shì)所趨。
五、 勞動(dòng)生產(chǎn)率方面的問(wèn)題
無(wú)量化的勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)
由于計(jì)件制成為一線操作工的基本計(jì)薪方式，而計(jì)件制下幾乎必然產(chǎn)生種粗放的生產(chǎn)管理模式，認(rèn)為反正員工多做多得，理所當(dāng)然就會(huì)有積極性，勞動(dòng)生產(chǎn)率不用去刻意關(guān)注。實(shí)際上，據(jù)觀察，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高的潛力在很多方面都能發(fā)現(xiàn)，如：班次輪換不緊湊、拖拖拉拉；日常設(shè)備維修不夠及時(shí)而產(chǎn)生額外的非正常停工；因臨時(shí)事務(wù)性的安排占用熟練工的工時(shí)而人為導(dǎo)致工時(shí)利用率低；返工率還有降低的空間等等。
相應(yīng)解決方案也就呼之欲出了。特別提出一點(diǎn)：考慮到新廠車(chē)間定置管理和工裝設(shè)施等后續(xù)工作還多，建議工廠新成立一個(gè)機(jī)動(dòng)組，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)以上雜務(wù)并含新廠區(qū)所有區(qū)域的安裝輔助工作，還可視需要臨時(shí)幫忙機(jī)修組或其他班組，以免頻繁從生產(chǎn)線抽調(diào)熟練工從事雜務(wù)。機(jī)動(dòng)組和機(jī)修組都不參與勞動(dòng)生產(chǎn)率核算。
中長(zhǎng)期來(lái)看，目前的機(jī)械化、半自動(dòng)化程度也將影響勞動(dòng)生產(chǎn)率的進(jìn)一步提高
建議分兩步走：第一步是08年內(nèi)增補(bǔ)必要的工裝，并將一、二車(chē)間改成傳送帶形式，主要目的是減少車(chē)間在制品搬運(yùn)量，但需合理設(shè)計(jì)生產(chǎn)線節(jié)拍和做好工序平衡；第二步是2020年內(nèi)將三個(gè)車(chē)間聯(lián)成一條完整的傳送帶。
六、 生產(chǎn)過(guò)程控制方面
工序自檢、互檢、巡檢等過(guò)程控制措施落實(shí)情況不甚理想。
解決辦法是對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和檢驗(yàn)規(guī)范培訓(xùn)到位并養(yǎng)成習(xí)慣。
生產(chǎn)區(qū)域定置和6S管理滯后或薄弱，也不利于提高生產(chǎn)過(guò)程控制水平。
當(dāng)前急需完成生產(chǎn)區(qū)域定置工作，同時(shí)組織生產(chǎn)車(chē)間和模具車(chē)間集中上設(shè)備卡片、設(shè)備操作規(guī)程和其他標(biāo)識(shí)，為下一步生產(chǎn)理順以后正式推行6S打下基礎(chǔ)。建議在適當(dāng)位置設(shè)置物品暫存庫(kù)或廢品庫(kù)，將預(yù)計(jì)3個(gè)月內(nèi)不會(huì)使用的物品全部放進(jìn)去，以免生產(chǎn)區(qū)域有礙觀瞻。目前來(lái)看電子部生產(chǎn)區(qū)的一樓靠近天線主車(chē)間位置比較合適。
七、 交貨期方面
生產(chǎn)計(jì)劃意識(shí)不強(qiáng)，生產(chǎn)進(jìn)度跟催力度不夠，跟催執(zhí)行部門(mén)和流程存在問(wèn)題
需對(duì)全員加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃意識(shí)。相信隨著ERP項(xiàng)目的啟動(dòng)和運(yùn)行，此問(wèn)題能得到根本解決。當(dāng)前主要靠加強(qiáng)培訓(xùn)和理順流程來(lái)提高生產(chǎn)計(jì)劃意識(shí)。目前由生管也即生產(chǎn)計(jì)劃員崗位負(fù)責(zé)生產(chǎn)進(jìn)度的日常跟催并不合適。監(jiān)督檢查是必需的，日常跟催還是應(yīng)該由生產(chǎn)部門(mén)、車(chē)間、成品庫(kù)等一線部門(mén)自己負(fù)責(zé)為宜。建議改由負(fù)責(zé)成品發(fā)貨的崗位跟催生產(chǎn)進(jìn)度，如此則生產(chǎn)車(chē)間也由后工序逐級(jí)向前工序跟催生產(chǎn)進(jìn)度。
生產(chǎn)部和生產(chǎn)車(chē)間的跟催力度不夠，日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃編制和督導(dǎo)部門(mén)不合適
直接原因是車(chē)間的日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃由生管來(lái)排程。一方面生管對(duì)車(chē)間各工序動(dòng)態(tài)產(chǎn)能的了解難于充分，難免
導(dǎo)致日生產(chǎn)作業(yè)
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