20xx工廠整改計(jì)劃書-預(yù)覽頁
【正文】 失如設(shè)備正常故障維修造成停工等，原則上給予相應(yīng)薪資補(bǔ)貼，但實(shí)際上很少執(zhí)行。
據(jù)反映和分析，主要原因仍然是公司的計(jì)件工資制不保底。建議對計(jì)件制員工全面實(shí)行保底工資制，保底工資下限是政府發(fā)布的高新區(qū)最低工資標(biāo)準(zhǔn)。此前車間主任在一線操作工的工資分配上有沒有違反“三公”精神的地方？恐怕沒有人敢大聲說“沒有！”。班前會(huì)的原則是：簡明扼要、發(fā)揚(yáng)民主；主要內(nèi)容是：總結(jié)上一班次的工作、部署當(dāng)前班次的工作；形式上固然需要班組長或車間主任主持，但班前會(huì)應(yīng)該是班組或車間民主管理的主要陣地，本班組或車間成員都有自由發(fā)表意見和建議的權(quán)利。若要短期內(nèi)解決問題，或起碼得到緩解，需要從生產(chǎn)管理人員自身方面找原因?；景凑铡鞍l(fā)現(xiàn)問題－分析問題－提出解決方案/思路”的順序成文。此資料由網(wǎng)絡(luò)收集而來，如有侵權(quán)請告知上傳者立即刪除。其直接依據(jù)是筆者最近兩周的觀察、了解和思考，并結(jié)合過往的經(jīng)驗(yàn)和工廠的實(shí)際情況。
追根求源，此問題需要通過推行良好的企業(yè)文化來解決，但需要一個(gè)較長的過程。
建議班組長和車間主任立即把班前會(huì)制度落實(shí)下來。相對于自身工資待遇的高低，員工甚至更看重工資待遇跟其他人相比是否公平。從原理上來說，如此計(jì)件必然失敗無疑（尤其是在四川地區(qū)）。
新員工難招進(jìn)來，招進(jìn)來了也難待得住。
員工計(jì)薪辦法上欠缺人性化。補(bǔ)貼采用計(jì)時(shí)方式。罰款制也不應(yīng)過多過濫，否則就有以罰代管之嫌，難免淪為一線管理人員惰性和逃避管理責(zé)任的工具。需要調(diào)整工廠各級(jí)的管理風(fēng)格，重塑工廠文化。
員工安全意識(shí)比較薄弱，時(shí)有不按規(guī)定著裝和規(guī)程操作的現(xiàn)象發(fā)生。
二、 生產(chǎn)管理理念/觀念方面
車間甚至班組之間、職能部門及職員之間職責(zé)分得太清楚，甚至有“各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”的思想苗頭。
建議：將本來用在組織外部的“利益相關(guān)”概念引申到工廠/公司內(nèi)部，同時(shí)將“客戶”概念引入工廠/公司內(nèi)部。
這一點(diǎn)本來應(yīng)歸于上一條，但因其重要程度，特地單列出來。
責(zé)任面前，存在糾纏責(zé)任認(rèn)定而忽視解決問題為先的傾向
這一點(diǎn)是管理者素質(zhì)高低的判定標(biāo)準(zhǔn)之一。行同此理，責(zé)任面前，應(yīng)先發(fā)動(dòng)部屬和聯(lián)合各方面力量解決問題，或起碼緩解問題的嚴(yán)重性后再行追究責(zé)任。如此則下屬都應(yīng)該是稱職的。
建議：全工廠/公司范圍內(nèi)推行“5W1H”工作方法，即：What（何事？）、Who（何人？）、When（何時(shí)？）、Where（何地？）、Why（為什么？）、How（怎么做？）。具體做法是：在以往工作日詳細(xì)工作分析的基礎(chǔ)上，制訂各人的工作日時(shí)間分配表。哪怕不為別的，只為了發(fā)揮下屬的工作主動(dòng)性。建議先試行確立幾個(gè)主要的生產(chǎn)管理指標(biāo)。
每4或5周為月生產(chǎn)力績效考核周期。
班組甚至員工的周（月）生產(chǎn)力張榜公布，造成爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。
周合格率＝周一次檢驗(yàn)合格的成品數(shù)量合計(jì) / 周交驗(yàn)的成品數(shù)量合計(jì)100％。
相應(yīng)地，班組內(nèi)員工的周（月）合格率計(jì)算辦法也有兩種，其一：班組內(nèi)員工的周（月）合格率＝核算到人頭的班組內(nèi)員工的周（月）合格率；其二：班組內(nèi)員工的周（月）合格率＝班組周（月）合格率員工對班組周（月）合格率的貢獻(xiàn)率。
車間周（月）準(zhǔn)交率＝車間當(dāng)周（月）準(zhǔn)時(shí)入下工序的成品數(shù)量合計(jì) / 車間當(dāng)周（月）入下工序的成品數(shù)量合計(jì)50% ＋ 車間當(dāng)周（月）準(zhǔn)時(shí)入完下工序的生產(chǎn)單數(shù)量 / 車間當(dāng)周（月）入下工序的生產(chǎn)單數(shù)量合計(jì)50%。
車間月準(zhǔn)交率是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。
從長遠(yuǎn)來看，隨著員工素質(zhì)的逐步提高、工廠生產(chǎn)管理水平的逐步提高和生產(chǎn)管理指標(biāo)的考核到人頭，計(jì)時(shí)制未必不可考慮。
五、 勞動(dòng)生產(chǎn)率方面的問題
無量化的勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)
由于計(jì)件制成為一線操作工的基本計(jì)薪方式，而計(jì)件制下幾乎必然產(chǎn)生種粗放的生產(chǎn)管理模式，認(rèn)為反正員工多做多得，理所當(dāng)然就會(huì)有積極性，勞動(dòng)生產(chǎn)率不用去刻意關(guān)注。機(jī)動(dòng)組和機(jī)修組都不參與勞動(dòng)生產(chǎn)率核算。
生產(chǎn)區(qū)域定置和6S管理滯后或薄弱，也不利于提高生產(chǎn)過程控制水平。
七、 交貨期方面
生產(chǎn)計(jì)劃意識(shí)不強(qiáng)，生產(chǎn)進(jìn)度跟催力度不夠，跟催執(zhí)行部門和流程存在問題
需對全員加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃意識(shí)。監(jiān)督檢查是必需的，日常跟催還是應(yīng)該由生產(chǎn)部門、車間、成品庫等一線部門自己負(fù)責(zé)為宜。建議改由生產(chǎn)部編制車間日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，生管審核并督導(dǎo)，以發(fā)揮兩部門各自的主動(dòng)性和之間的正常監(jiān)督，也容易分清各自部門的職責(zé)。
八、 降低生產(chǎn)成本方面
物料庫存幾乎未作控制，照單訂購、送貨即收，流動(dòng)資金占用幾乎處于無控制狀態(tài)，庫存損耗、變質(zhì)較大。如與現(xiàn)有供方商談不成，則立即無縫更換新供方。另外需加強(qiáng)物料的同時(shí)配套供應(yīng)工作。
需盡一切可能降低返工率，以減少工時(shí)損失和可能發(fā)生的物料非正常損耗。解決辦法是顯然的。
九、 其他方面
工廠產(chǎn)能核算問題
工廠實(shí)際產(chǎn)能是計(jì)劃工作的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和基本依據(jù)。
生產(chǎn)文檔管理和發(fā)放問題
生產(chǎn)所需文檔來自技術(shù)、工藝、品管等不同部門，文檔版本隨時(shí)都有可能更新，發(fā)放、受理領(lǐng)取、回收程序又煩瑣，故管理難度較大。
概念混淆問題
為避免概念混淆，建議將工廠一級(jí)的生產(chǎn)管理改稱為“工廠運(yùn)營管理”。
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