20xx工廠整改計劃書-預覽頁
【正文】 失如設備正常故障維修造成停工等，原則上給予相應薪資補貼，但實際上很少執(zhí)行。
據(jù)反映和分析，主要原因仍然是公司的計件工資制不保底。建議對計件制員工全面實行保底工資制，保底工資下限是政府發(fā)布的高新區(qū)最低工資標準。此前車間主任在一線操作工的工資分配上有沒有違反“三公”精神的地方？恐怕沒有人敢大聲說“沒有！”。班前會的原則是：簡明扼要、發(fā)揚民主；主要內(nèi)容是：總結上一班次的工作、部署當前班次的工作；形式上固然需要班組長或車間主任主持，但班前會應該是班組或車間民主管理的主要陣地，本班組或車間成員都有自由發(fā)表意見和建議的權利。若要短期內(nèi)解決問題，或起碼得到緩解，需要從生產(chǎn)管理人員自身方面找原因。基本按照“發(fā)現(xiàn)問題－分析問題－提出解決方案/思路”的順序成文。此資料由網(wǎng)絡收集而來，如有侵權請告知上傳者立即刪除。其直接依據(jù)是筆者最近兩周的觀察、了解和思考，并結合過往的經(jīng)驗和工廠的實際情況。
追根求源，此問題需要通過推行良好的企業(yè)文化來解決，但需要一個較長的過程。
建議班組長和車間主任立即把班前會制度落實下來。相對于自身工資待遇的高低，員工甚至更看重工資待遇跟其他人相比是否公平。從原理上來說，如此計件必然失敗無疑（尤其是在四川地區(qū)）。
新員工難招進來，招進來了也難待得住。
員工計薪辦法上欠缺人性化。補貼采用計時方式。罰款制也不應過多過濫，否則就有以罰代管之嫌，難免淪為一線管理人員惰性和逃避管理責任的工具。需要調(diào)整工廠各級的管理風格，重塑工廠文化。
員工安全意識比較薄弱，時有不按規(guī)定著裝和規(guī)程操作的現(xiàn)象發(fā)生。
二、 生產(chǎn)管理理念/觀念方面
車間甚至班組之間、職能部門及職員之間職責分得太清楚，甚至有“各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”的思想苗頭。
建議：將本來用在組織外部的“利益相關”概念引申到工廠/公司內(nèi)部，同時將“客戶”概念引入工廠/公司內(nèi)部。
這一點本來應歸于上一條，但因其重要程度，特地單列出來。
責任面前，存在糾纏責任認定而忽視解決問題為先的傾向
這一點是管理者素質(zhì)高低的判定標準之一。行同此理，責任面前，應先發(fā)動部屬和聯(lián)合各方面力量解決問題，或起碼緩解問題的嚴重性后再行追究責任。如此則下屬都應該是稱職的。
建議：全工廠/公司范圍內(nèi)推行“5W1H”工作方法，即：What（何事？）、Who（何人？）、When（何時？）、Where（何地？）、Why（為什么？）、How（怎么做？）。具體做法是：在以往工作日詳細工作分析的基礎上，制訂各人的工作日時間分配表。哪怕不為別的，只為了發(fā)揮下屬的工作主動性。建議先試行確立幾個主要的生產(chǎn)管理指標。
每4或5周為月生產(chǎn)力績效考核周期。
班組甚至員工的周（月）生產(chǎn)力張榜公布，造成爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。
周合格率＝周一次檢驗合格的成品數(shù)量合計 / 周交驗的成品數(shù)量合計100％。
相應地，班組內(nèi)員工的周（月）合格率計算辦法也有兩種，其一：班組內(nèi)員工的周（月）合格率＝核算到人頭的班組內(nèi)員工的周（月）合格率；其二：班組內(nèi)員工的周（月）合格率＝班組周（月）合格率員工對班組周（月）合格率的貢獻率。
車間周（月）準交率＝車間當周（月）準時入下工序的成品數(shù)量合計 / 車間當周（月）入下工序的成品數(shù)量合計50% ＋ 車間當周（月）準時入完下工序的生產(chǎn)單數(shù)量 / 車間當周（月）入下工序的生產(chǎn)單數(shù)量合計50%。
車間月準交率是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。
從長遠來看，隨著員工素質(zhì)的逐步提高、工廠生產(chǎn)管理水平的逐步提高和生產(chǎn)管理指標的考核到人頭，計時制未必不可考慮。
五、 勞動生產(chǎn)率方面的問題
無量化的勞動生產(chǎn)率指標
由于計件制成為一線操作工的基本計薪方式，而計件制下幾乎必然產(chǎn)生種粗放的生產(chǎn)管理模式，認為反正員工多做多得，理所當然就會有積極性，勞動生產(chǎn)率不用去刻意關注。機動組和機修組都不參與勞動生產(chǎn)率核算。
生產(chǎn)區(qū)域定置和6S管理滯后或薄弱，也不利于提高生產(chǎn)過程控制水平。
七、 交貨期方面
生產(chǎn)計劃意識不強，生產(chǎn)進度跟催力度不夠，跟催執(zhí)行部門和流程存在問題
需對全員加強生產(chǎn)計劃意識。監(jiān)督檢查是必需的，日常跟催還是應該由生產(chǎn)部門、車間、成品庫等一線部門自己負責為宜。建議改由生產(chǎn)部編制車間日生產(chǎn)作業(yè)計劃，生管審核并督導，以發(fā)揮兩部門各自的主動性和之間的正常監(jiān)督，也容易分清各自部門的職責。
八、 降低生產(chǎn)成本方面
物料庫存幾乎未作控制，照單訂購、送貨即收，流動資金占用幾乎處于無控制狀態(tài)，庫存損耗、變質(zhì)較大。如與現(xiàn)有供方商談不成，則立即無縫更換新供方。另外需加強物料的同時配套供應工作。
需盡一切可能降低返工率，以減少工時損失和可能發(fā)生的物料非正常損耗。解決辦法是顯然的。
九、 其他方面
工廠產(chǎn)能核算問題
工廠實際產(chǎn)能是計劃工作的基礎數(shù)據(jù)和基本依據(jù)。
生產(chǎn)文檔管理和發(fā)放問題
生產(chǎn)所需文檔來自技術、工藝、品管等不同部門，文檔版本隨時都有可能更新，發(fā)放、受理領取、回收程序又煩瑣，故管理難度較大。
概念混淆問題
為避免概念混淆，建議將工廠一級的生產(chǎn)管理改稱為“工廠運營管理”。
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