【文章內(nèi)容簡介】 修正完善需記錄以報告 制定各類消耗定額（材料、勞動、費用） 確立統(tǒng)計、統(tǒng)算得程序和方法 對目標(biāo)和管理制度進行成本控制 對確立地控制點 /或以規(guī)定要求進行數(shù)據(jù)記錄 /統(tǒng)計 定期對統(tǒng)計結(jié)果傳遞 /反饋 定期匯總統(tǒng)計結(jié)果 對全工程地控制執(zhí)行情況定期 /不定期監(jiān)督、檢查 各部門定期對本部門負責(zé)控制的內(nèi)容 /目標(biāo)進行分析 定期對全公司成本控制情況分析，提出改進措施和考核意見 實施考核 提出下階段的控制目標(biāo)和控制計劃 責(zé)任部門 財務(wù)部 綜合辦 技術(shù)支持 市場營銷 設(shè)備管理 人力資源 行政管理 黨務(wù) 車務(wù)部 車輛部 維修部 注： 主要部門 輔助部門 建立分級成本控制項目體系 預(yù)算 控制 反饋 流程管理 范例 運營成本控制 ?首先明確一級成本控制項目 一級成本控制項目主要指以下內(nèi)容： 總成本 生產(chǎn)成本 直 接 材 料 直 接 工 資 直 接 費 用 其 他 直 接 費用 期間費用 管 理 費 用 營 銷 費 用 財 務(wù) 費 用 級成本控制項目 “一級成本控制項目”在一般情況下，對應(yīng)地由運行事業(yè)總部控制 （ A級成本控制點） 控制層級 成本項目控制點 A級（總部） B級（部門） C級（班組） 一級 二級 /三級 三級 需要確立二級成本控制項目及細分三級控制細目 ? 此處不一一列舉 預(yù)算 控制 反饋 流程管理 范例 運營成本控制 建議建立成本控制點網(wǎng)絡(luò) ? 根據(jù)對可控制成本要素的分析，建立和完善成本控制點網(wǎng)絡(luò)和以工序核算為基礎(chǔ)地三級核算網(wǎng)絡(luò) ? 運營事業(yè)總部可分級設(shè)立成本控制點，通過層次分解落實，形成“人人當(dāng)家理財”的控制機制 ? 成本控制點 ABC分級控制 預(yù)算 控制 反饋 流程管理 范例 運營成本控制 成本控制點 A級（運營事業(yè)部） 如：工資總額 電費 修理費 管理費用 財務(wù)費用 營銷費用 B級（部門）需控制地成本內(nèi)容 (見后頁） C級（班組）需控制地成本內(nèi)容 (見后頁） B， C成本控制范例 預(yù)算 控制 反饋 流程管理 范例 運營成本控制 財務(wù)分析結(jié)果應(yīng)及時反饋以指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理活動 ? 建立規(guī)范的定期財務(wù)分析報告制度 ? 建立對重大差異地及時預(yù)警機制 ? 定期以聯(lián)席會議方式進行經(jīng)濟活動評估并監(jiān)督有關(guān)部門采取相應(yīng)措施 預(yù)算 控制 反饋 流程管理 建立規(guī)范的定期財務(wù)會綜合分析報告制度 對公司財務(wù)狀況進行有效分析是保證企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)地必要措施?？偣緫?yīng)建立財務(wù)信息分析報告制度。除重大財務(wù)事項需及時報告外，均為定期地月（季 /年）度報告。 預(yù)算 控制 反饋 流程管理 信息與報告 （編報） 信息與報告 （編報、分析） 信息與報告 （編報、分析） 信息與報告 每月 8日 每月10日 每月15日 子公司、經(jīng)濟實體 事業(yè)部、各職能部門 財務(wù)總部 董事長 /總裁 注：各月報、年報地報告時間要求按總公司和有關(guān)部委、局、辦的文件規(guī)定處理 預(yù)算 控制 反饋 流程管理 應(yīng)形成明確的財務(wù)分析流程 編制上月地財務(wù)報表（ 1),編寫財務(wù)分析報告 董事會 總裁 財務(wù)總部 企管總部 事業(yè)部 子公司 匯編財務(wù)分析報告，以及經(jīng)濟責(zé)任考核報告 審核事業(yè)部經(jīng)濟責(zé)任考 核報告，如有必要組織 考評會議，提交會議報告 發(fā)現(xiàn)問題，跟蹤調(diào)查， 幫助解決 匯編成本收益分析報告 和總公司財務(wù)綜合報告。 對突出的問題提出處理 意見 發(fā)現(xiàn)問題、 跟蹤調(diào)查 發(fā)現(xiàn)問題、 跟蹤調(diào)查 總裁閱批，或總裁辦 公會議討論，提出 意見 月度財務(wù)信息分析報告流程 重大 事項 重大問題，提交董事會 決策 責(zé)成有關(guān)部門解決 召開董事會決策 責(zé)成總裁或有關(guān)部門解決 每月 8日前 每月 10日前 每月 15日前 預(yù)算 控制 反饋 流程管理 財務(wù)分析報告應(yīng)力求與決策相關(guān)、易懂、及時、可靠與一致 相關(guān)：相關(guān)性能夠提供領(lǐng)導(dǎo)評估過去，現(xiàn)在和未來事件，以便領(lǐng)導(dǎo)做經(jīng)營決策。 易懂：重要的財務(wù)分析報告必須做到是缺少報表是的使用者能夠理解，言簡易明。盡是報告，更應(yīng)突出重點，陳述地篇幅一般在12頁 及時：有用的財務(wù)報表和會計信息應(yīng)是最新地地在會計期結(jié)束不久后公布的，根據(jù)使用者（領(lǐng)導(dǎo)）的需要，其頻率可以是周、月等 可靠與一致：主要指會計信息的正確性、可靠性 附件 3/4提供了財務(wù)分析報告的范例作為參考 預(yù)算 控制 反饋 流程管理 建立主要財務(wù)指標(biāo)偏離預(yù)警報告制度，對財務(wù)預(yù)算的實施進行實時監(jiān)控，及時反饋動態(tài)信息。 預(yù)警的主要財務(wù)指標(biāo)：包括營業(yè)收入、利潤總額、應(yīng)收帳款，流動比率，資產(chǎn)負債率等 確立觸發(fā)預(yù)警地各主要財務(wù)指標(biāo)的偏差值：詳細定以附后 主要財務(wù)指標(biāo)發(fā)生偏離，均需報告事業(yè)部，一般在月度會計報告完成后 5天之內(nèi)。 向事業(yè)部預(yù)警報告的同時，應(yīng)積極采取措施，直至主要指標(biāo)的繼續(xù)偏離。 向事業(yè)部預(yù)警報告的同時，應(yīng)積極采取措施，制止主要指標(biāo)的繼續(xù)偏離。 事業(yè)部的預(yù)警報告，由總公司財務(wù)部門負責(zé)記錄，經(jīng)綜合分析后，書面報告董事長 /總裁 資產(chǎn)財務(wù)部門會同有關(guān)部門，積極主動幫助該單位解決在制止偏差過程中的問題 預(yù)算 控制 反饋 流程管理 明確財務(wù)預(yù)警流程 觸發(fā)預(yù)警的主要財務(wù)指標(biāo)偏差值： 營業(yè)收入較預(yù)算負增長 20%以上 利潤總額較預(yù)算負增長 15%以上 應(yīng)收帳款余額較預(yù)算或上月上升 30% 流動比率小于 80% 資產(chǎn)負債率大于 90% 董事長 /總裁 相關(guān)業(yè)務(wù)主管副總裁 財務(wù)總部 有關(guān)職能部門 各事業(yè)部、 子公司 月度財務(wù)報表 主要財務(wù) 指標(biāo)偏差 緊急報告 月度財務(wù)分析報告 在允許值之內(nèi) 超過允許值 幫助解決 總公司財務(wù)報表 主要財務(wù) 指標(biāo)偏差 負責(zé)記錄，綜合分析 編寫分析報告 會 同 有 關(guān) 部 門 解 決 審閱 重大問題提出建議 審批 責(zé)成調(diào)研、處理 預(yù)算 控制 反饋 流程管理 形成聯(lián)席會議制度，定期進行階段性經(jīng)濟活動評估 地鐵總公司在日常經(jīng)營活動中，有必要定期舉行經(jīng)濟活動評估會議，及時回顧，糾正偏差，并進行決策，形成具體行動措施。 目的：回顧總公司階段性經(jīng)營業(yè)績，比較實際與預(yù)算的偏差程度，歸納成功的經(jīng)驗，檢討存在的問題，提出改進意見，并對重大問題做出決策。 時間：一般為季度首召開，也可以視具體情況需要，適當(dāng)增加。 組織：經(jīng)濟活動評估由總公司總裁主持，財務(wù)總部準(zhǔn)備匯報內(nèi)容。各事業(yè)部、職能總部、子公司負責(zé)人必須參加。 評價：階段性業(yè)績回顧與評估應(yīng)急如對各事業(yè)部、職能部門、子公司經(jīng)營責(zé)任考核檔案，做季度業(yè)績考核的依據(jù)之一 預(yù)算 控制 反饋 流程管理 季度經(jīng)濟活動分析內(nèi)容 1 財務(wù)計劃 /預(yù)算季度完成和本年累計完成情況 ?營業(yè)收入，其中：運營收入 ?利潤總額 ?人均營業(yè)收入 2 差異分析 ?實際與計劃比較 ?實際與上年同期比較 ?累計完成與年度計劃比較 3 業(yè)績排序、評價 ?總公司所屬各單位（利潤中心、成本中心）主要經(jīng)濟指標(biāo)完成情況排序 ? 營業(yè)收入、人均營業(yè)收入、利潤、應(yīng)收帳款 7 問題與建議 存在的主要問題 對策與建議 4 ?在建工程進度用款情況 ?在建工程項目籌資情況 ?在建工程項目實際成本預(yù)工程預(yù)算的差異分析 ?預(yù)算對費用支出情