【文章內(nèi)容簡介】 這個(gè)活動(dòng)沒有說清楚、講細(xì)致。這種問題特別容易出現(xiàn)在一件事情需要兩個(gè)或兩個(gè)以上部門進(jìn)行合作的時(shí)候，如果不把標(biāo)準(zhǔn)化水平提高，則很容易引起扯皮。舉一個(gè)經(jīng)典的例子，某企業(yè)在客戶報(bào)裝流程中寫到“由市場部牽頭與技術(shù)部制定客戶安裝方案”，在后來的操作中就經(jīng)常出現(xiàn)客戶安裝方案到底誰來出的問題，技術(shù)部說市場部牽頭肯定是市場部來寫，市場部說市場部是“牽頭”負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)這個(gè)方案應(yīng)該技術(shù)部門出，雙方扯來扯去，造成這部分業(yè)務(wù)長期處于“一團(tuán)稀泥”的狀態(tài)，效率低而且客戶滿意度差。實(shí)際上，經(jīng)過流程優(yōu)化的分析后，發(fā)現(xiàn)這個(gè)活動(dòng)的焦點(diǎn)其實(shí)并不是市場部出還是技術(shù)部出的這么簡單，而是需要市場部和技術(shù)部與客戶進(jìn)行充分溝通后，市場部負(fù)責(zé)客戶情況的分析，技術(shù)部提供技術(shù)方案支持，最終由市場部匯總后交給客戶，是一個(gè)一方牽頭共同合作完成的動(dòng)作。在這種情況下，流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度就起到了非常重要的作用。另外在上文中提到的“審批”也適用于這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化分析，在上個(gè)例子中也用到這個(gè)分析，就是要求所有的審批環(huán)節(jié)把審批參照的標(biāo)準(zhǔn)寫清楚，哪怕是憑經(jīng)驗(yàn)也要把從哪幾個(gè)方面進(jìn)行考慮的基本標(biāo)準(zhǔn)定出來，寫不出標(biāo)準(zhǔn)的審批環(huán)節(jié)，統(tǒng)統(tǒng)去除，效果甚好。說到這里，順便提一個(gè)流程活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化的誤區(qū)，現(xiàn)在很多企業(yè)把活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化簡單的理解成為“這件事情你先做、給一個(gè)輸出給我，我再做”，這樣反而在無形中把流程變成了增強(qiáng)部門壁壘的“磚頭”而不是突破部門壁壘的“鉆頭”。就如同上文提到的這個(gè)市場部與技術(shù)部“一團(tuán)稀泥”的案例，流程中有很多活動(dòng)雖然能夠定出一個(gè)牽頭的部門，但是仍是需要雙方進(jìn)行配合完成的，標(biāo)準(zhǔn)化是盡可能說清楚雙方如何配合，而不是去生硬的規(guī)定誰先做誰后做。 流轉(zhuǎn)流程是由眾多活動(dòng)組成的，那么這些活動(dòng)之間就必然存在著流轉(zhuǎn)，而流程的增值不僅僅是由活動(dòng)產(chǎn)生，流轉(zhuǎn)也會(huì)產(chǎn)生增值，同樣，也會(huì)存在不增值的流轉(zhuǎn)需要進(jìn)行分析和優(yōu)化。對(duì)流程的分析最終可落實(shí)為對(duì)流轉(zhuǎn)順序的調(diào)整，例如：串行改并行，活動(dòng)先后順序變更，也可能造成活動(dòng)的增加或刪減。 串并行分析：串并行分析是非常簡單有效的一種分析方法，只要在流程分析的過程中不停地問兩個(gè)問題：A）串變并：對(duì)于一個(gè)無分支的流程，逐段逐段的詢問“這些活動(dòng)流轉(zhuǎn)能不能并行”？。串行變并行的最大優(yōu)勢是可以很大程度上縮短流程的時(shí)間。舉個(gè)例子：某企業(yè)有一條經(jīng)銷合作終止流程，流程在中段的時(shí)候已經(jīng)通過審批確定了合作可以終止，但是在和經(jīng)銷商結(jié)清賬務(wù)關(guān)系、關(guān)閉終端等工作前又有一個(gè)很長的審批過程，經(jīng)過分析這一段審批流程是為了獲得公司總部正式發(fā)布的合作終止的文件。于是就可以詢問“獲得批文和結(jié)清賬務(wù)等活動(dòng)是否可以并行，存不存在必然的聯(lián)系？”，結(jié)果是沒有“必然先后關(guān)系”，因此決定把這兩段活動(dòng)的流轉(zhuǎn)變成并行，一下子這條流程的時(shí)間就縮短了23個(gè)星期的時(shí)間，效果明顯。但是，串變并需要注意的地方在于可能會(huì)增加企業(yè)對(duì)于流程的資源投入，所以需要對(duì)拆分成并行的可行性和必要性進(jìn)行分析對(duì)拆分是否劃分進(jìn)行分析。B）并變串：而對(duì)于存在分支的流程，逐個(gè)逐個(gè)分支的詢問“這些分支的活動(dòng)流轉(zhuǎn)是否可以合并到主干中來”？在哈默的流程優(yōu)化思想中，用“全才代替專才”的思想其實(shí)是并變串的一個(gè)很好說明，企業(yè)中流程之所有復(fù)雜很大的一個(gè)原因就是各種專業(yè)職能崗位的存在，我們可以暫時(shí)不用考慮“全才”到底有多全，但是可以考慮在一些時(shí)候合并某些相近的或者跨度不大的崗位，以實(shí)現(xiàn)把一些并行的流程合并到成為串行?！安⒆兇碧貏e適合于這樣的流程：先分開在合并的流程中很重要的關(guān)鍵點(diǎn)就是在合并的那個(gè)活動(dòng)，不同專業(yè)分頭做的半成品在一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行組裝，很容易讓這個(gè)環(huán)節(jié)變成流程中的瓶頸，并且會(huì)降低成功率。如果能夠把兩個(gè)分支合并，這種優(yōu)化優(yōu)化首要的不是對(duì)于時(shí)間的縮短，而是提高企業(yè)資源的利用效率以及流程輸出的質(zhì)量。 問題和異常流轉(zhuǎn)分析：問題和異常流轉(zhuǎn)分析主要分析兩項(xiàng)內(nèi)容。首先，對(duì)流程當(dāng)中經(jīng)常出現(xiàn)問題和異常的亂轉(zhuǎn)區(qū)段進(jìn)行重點(diǎn)分析，鎖定產(chǎn)生問題和異常的原因。一種可能是這些區(qū)段存在原因造成經(jīng)常出錯(cuò)，這就需要針對(duì)這些原因設(shè)計(jì)解決辦法，但是也不能夠忽視另一種原因，就是因?yàn)樵辛鞒淘O(shè)計(jì)的有問題，造成業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)不暢通而被迫產(chǎn)生的偏差，所以面對(duì)問題和異常的流程流轉(zhuǎn)區(qū)間時(shí)需要謹(jǐn)慎的判斷原因。另外，在做流程分析工作時(shí)常常犯的一個(gè)失誤，就是只分析了正常時(shí)候的流程是怎么走的，而沒有分析當(dāng)流程遇到問題或者阻礙時(shí)如何流轉(zhuǎn)。舉個(gè)例子，某出口貿(mào)易企業(yè)，在和客戶簽訂協(xié)議之后的執(zhí)行過程中偶爾會(huì)出現(xiàn)第一批貨送到后，客戶調(diào)整第二批貨的情況，而企業(yè)中的流程只有正常的訂單執(zhí)行流程，沒有設(shè)置訂單執(zhí)行了一半進(jìn)行調(diào)整的過程，于是每次發(fā)生這種情況客戶經(jīng)理就像無頭蒼蠅一樣到處找人溝通、開會(huì)解決，影響響應(yīng)的速度和調(diào)整的效率，時(shí)常會(huì)造成客戶的不滿甚至新訂單機(jī)會(huì)的損失。直到后來根據(jù)以往出現(xiàn)過的異常情況對(duì)原流程進(jìn)行了改進(jìn)，明確了訂單未執(zhí)行、訂單半執(zhí)行、訂單執(zhí)行在途等多種情況下客戶變更訂單的流程流轉(zhuǎn)，也明確了什么情況下客戶不能更改訂單，這才解決了困擾他們的這個(gè)問題。 上下游分析企業(yè)中的流程是一個(gè)大的整體和集合，某一條流程在企業(yè)中大都能夠找到與之有輸入輸出關(guān)系的內(nèi)部或者是外部的流程。正如前文提到，這些輸入輸出是流程發(fā)揮其作用的非常重要的要素。所以需要做這一步“上下游分析”。上游分析重在審視上游提供的輸出在時(shí)間、質(zhì)量上是否滿足本條流程的要求，或者上有流程是否可以提前提供一些輸出以保證本流程的效率。例如“產(chǎn)品促銷方案制定流程”，這條流程本身沒有任何問題，但是因?yàn)榇黉N方案制定流程沒有促銷的信息給企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃流程，導(dǎo)致促銷現(xiàn)場火爆訂單滿滿，但是生產(chǎn)因?yàn)闆]有進(jìn)行物料和產(chǎn)能準(zhǔn)備，造成了大量的退單，以至于本來能大賺一筆的促銷變成一次賠本的買賣。下游分析其實(shí)是上游分析“鏡像”，即考慮本流程的輸出是否滿足下一個(gè)流程的要求，是否可以提前輸出一些額外信息提高下由流程準(zhǔn)備度。就不再贅述。對(duì)于企業(yè)層級(jí)來說上下游流程的分析其實(shí)就相當(dāng)于是產(chǎn)業(yè)鏈分析，是否可以進(jìn)行上下游產(chǎn)業(yè)鏈的整合以產(chǎn)生創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)模式。3. 組織與績效組織與績效和流程之間的關(guān)系一直是大家所津津樂道，績效往往是大家公認(rèn)的“流程的推動(dòng)器”，但是組織和流程是雞生蛋與蛋生雞的關(guān)系一樣即緊密又總是扯不清楚。不要期望通過閱讀本文而解決“雞生蛋與蛋生雞”那么深?yuàn)W而有高度的概念話題，我們只從實(shí)際的角度指出“組織與績效”在流程目的達(dá)成中經(jīng)常會(huì)出的一些問題和改進(jìn)點(diǎn)。 組織關(guān)于組織和流程之間的關(guān)系，我個(gè)人更喜歡這樣的描述：組織是縱向的，代表著企業(yè)逐級(jí)的授權(quán)和不同的專業(yè)職能；而流程是橫向的，代表著業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)貫穿這些層級(jí)、專業(yè)與職能。而正是流程是對(duì)于組織貫穿，才會(huì)在組織方面會(huì)遇到兩類常見的問題： 職責(zé)界面在流程中存在大量的組織與組織之間的職責(zé)界面，這些職責(zé)界面如果模糊的話，必然會(huì)造成大量的扯皮的現(xiàn)象，為流程的流轉(zhuǎn)帶來極大的阻礙。所謂職責(zé)的界面我一直很喜歡一個(gè)例子：古時(shí)候如果要押送犯人，在犯人從囚車轉(zhuǎn)移到監(jiān)獄里面的時(shí)候，首先負(fù)責(zé)運(yùn)輸?shù)墓罴讜?huì)把犯人送到監(jiān)獄門口，在交給看守監(jiān)獄的獄卒乙的時(shí)候會(huì)喊一聲：“給！”，而這個(gè)時(shí)候獄卒乙會(huì)答應(yīng)一聲：“接！”，當(dāng)這個(gè)步驟完成了，意味著囚犯的看管權(quán)從公差甲轉(zhuǎn)到獄卒乙手中，這個(gè)“給！”和“接！”就是一個(gè)職責(zé)界面明細(xì)的好例子，“給！”是職責(zé)交接的信號(hào)，“接！”之前如果囚犯跑了，責(zé)任就是公差甲的，而“接！”之后如果囚犯跑了，責(zé)任就是獄卒乙的。我們企業(yè)中的一些流程往往就是缺少這樣的清晰的職責(zé)界面而造成流程運(yùn)行存在種種問題。舉個(gè)例子，某企業(yè)的“產(chǎn)品促銷方案制定流程”中，在“方案編制”這個(gè)活動(dòng)中籠統(tǒng)的描述到：“促銷部制定產(chǎn)品促銷方案，產(chǎn)品部給予配合。”這樣一句話造成了一個(gè)模糊的界面，產(chǎn)品部說：“你們促銷制定方案就好，想要用什么產(chǎn)品促