【正文】 戶、內(nèi)部的某部門、某流程甚至可以是整個企業(yè)。 客戶流程的客戶，是流程所服務(wù)和支持的對象，客戶的需求或需要，才會導(dǎo)致流程的產(chǎn)生與存在。是開展后續(xù)魚骨分析的重要依據(jù)。 經(jīng)驗總結(jié)： 輸入輸出往往是“容易被忽視的重點”，大部分企業(yè)自然的認(rèn)為輸入輸出是很簡單的概念，但是如果標(biāo)準(zhǔn)不做的細(xì)致的話，很容易出現(xiàn)問題。 分析重點： 輸入輸出的來源或去向，有如下可能：企業(yè)內(nèi)部的某條流程，企業(yè)內(nèi)部的某些組織和部門，企業(yè)外部的供應(yīng)商或客戶。但是，也存在流程的過程中由某些活動引入更多的輸入，或在某個過程環(huán)節(jié)中產(chǎn)生輸出的情況。 起點分析流程觸發(fā)條件是，需要充分考慮流程的多樣性，是否在起點就可以按照觸發(fā)條件的不同對流程進行多樣化設(shè)計，多分支或另立流程 經(jīng)驗總結(jié)流程起點為“收到信息”、“收到通知”的被動觸發(fā)流程，容易出現(xiàn)因前序流程延誤而造成的延誤，也常發(fā)生起點處的扯皮現(xiàn)象。其意義在于： 第一，如果不對我們所要分析的流程進行定義，則無法確定我們分析的流程的大體范圍，也無法對后續(xù)需要開展的工作進行較為準(zhǔn)確的預(yù)期和計劃，另外，如果沒有明確的定義，則容易造成相關(guān)工作人員理解的不一致，同時也無法對一些業(yè)務(wù)變化和邊界做出及時的響應(yīng)；第二，如果不明確我們所要分析的流程的衡量方式，則很難有針對性的找出問題提出解決方案，也很難界定后續(xù)解決方案如何對流程產(chǎn)生影響，是否真的有效；第三，要分析清楚你所要分析的流程與其它流程的邊界與聯(lián)系，以防止后續(xù)的調(diào)整與優(yōu)化工作對其它流程產(chǎn)生意料之外的影響。一個魚頭、五個主骨及數(shù)十個魚刺，可以為流程優(yōu)化工作指引方向，通過這些方面的獨立或交叉分析，可以愉快但不一定輕松的得到一些基本的流程優(yōu)化工作方向甚至具體的改進點。網(wǎng)上可以搜到一些例如 ESIA口訣，流程優(yōu)化的幾步法之類的，感覺不夠給力。流程優(yōu)化一直以來都是一個雷聲大雨點小的概念。流程優(yōu)化是大家都掛在嘴邊說得一個概念，也流傳著很多通過流程優(yōu)化獲得了多么多么大的收益的案例和傳聞。希望我研發(fā)的“流程優(yōu)化魚骨圖”管理方法和隨之而來的一系列文章，可以讓所有的流程管理工作人員在別人問到流程優(yōu)化如何做時，可以自信的大聲回答“沒問題！我有流程優(yōu)化魚骨圖！管用！腰不酸、腿不疼了，上樓也有勁了！”話不多說，上干貨，下圖為“流程優(yōu)化魚骨圖”的概要從圖中可以看到“流程優(yōu)化魚骨圖”大體分為六個部分：魚頭與主骨是“定義與衡量”，五根大骨分別為“活動與流轉(zhuǎn)、組織與績效、資源與支持、IT及人員能力”。下面我們就一一的對“流程優(yōu)化魚骨圖”進行介紹。 分析重點起點分析：流程觸發(fā)條件、流程的第一個活動；終點分析：流程結(jié)束條件、流程的最后一個活動。原因大多是觸發(fā)條件或職責(zé)不明晰。在開展分析的初期可以首先以流程起點與終點處的輸入輸出為主，不必非常詳盡，但是在后續(xù)的深入分析中務(wù)必詳盡。如果是過程中的輸入輸出，則需明確活動節(jié)點； 按照什么標(biāo)準(zhǔn)來驗證，明確輸入輸出的驗收標(biāo)準(zhǔn)，可以參考流程的衡量指標(biāo)，從時間、質(zhì)量、成本的角度進行衡量。另外，流程輸出的標(biāo)準(zhǔn)化工作，會與質(zhì)量工作有非常緊密的借口關(guān)系，是流程體系與質(zhì)量體系結(jié)合的重要接口。對客戶的鎖定時流程衡量工作開展的基礎(chǔ)步驟。一般生產(chǎn)業(yè)務(wù)類流程的客戶一般針對性較強，例如下游流程、某個具體部門或者消費者，管理類流程一般針對面積略大，例如針對某一些流程、某幾個部門或者整個企業(yè)。所以在確定客戶時一般緊跟著流程輸出的接受方、使用方和受益方，流程輸出最直接的接觸者，這樣才能夠在流程優(yōu)化調(diào)整時很快的找到切入點。216。216。在流程目的描述時，會發(fā)現(xiàn)一些流程存在的目的和意義非常弱，就有可能產(chǎn)生需要對流程進行刪除和合并的情況出現(xiàn)。 分析要點：從，時間、質(zhì)量、成本三個維度進行分解，根據(jù)企業(yè)性質(zhì)不同，可以增加分解的維度，例如“安全”，但最多不易超過5個維度。 經(jīng)驗總結(jié)：流程衡量指標(biāo)的提取除了遵從上述三個維度角度考慮外還需要思考以下方面：客戶和企業(yè)兩個維度思考。2. 活動與流轉(zhuǎn)對這個主骨的分析如圖所示將分為“活動——單個的流程中的活動”與“流轉(zhuǎn)——各個活動之間的業(yè)務(wù)傳遞”這兩個部分進行說明。分析結(jié)果最終可能會涉及到流程中活動的簡化、刪除等等，也就是我們所熟悉的對流程活動進行優(yōu)化的“ESIA”法則，即“清除——Eliminate”、“簡化——Simply”、“ 整合——Integrate”、“自動化——Automate”，具體詮釋可自行搜索，不再贅述。1）關(guān)鍵活動受控在找到這些關(guān)鍵活動后需要相應(yīng)的對這些活動進行分析和說明，保證關(guān)鍵活動受控。”反之就是不增值的活動。這也是我在介紹魚頭的時候特別強調(diào)流程的目的與衡量指標(biāo)必須進行認(rèn)真的分析和定義的重要原因。耽擱這張表的關(guān)鍵其實是給使用者指出了四種可能存在不增值情況的活動，即“檢查、輸送、耽擱（或等待）、存儲”，意思是在流程中需要對這四種活動進行必要性的分析。后來為了保證搶到好商鋪，往往先簽好合約，再走這個流程審批，慢慢的審批變成了一個純浪費時間的“辦手續(xù)”流程，原先在流程中應(yīng)當(dāng)預(yù)防的對選址好壞的把握基本失去了，又造成過數(shù)次選址失敗造成一開店就虧損的情況出現(xiàn)。 過量生產(chǎn)，沒有考慮全流程整體效率最大而生產(chǎn)出過量的過程輸出物，包括產(chǎn)品、信息與服務(wù)，印發(fā)過量的庫存；216。 不必要的搬運和輸送，人員、設(shè)備、產(chǎn)品、信息的不必要的搬運和傳遞；216。 過量存儲，過量的在運和成品庫存浪費庫存成本，過量的信息存儲增加管理和檢索時間；216。 缺陷，產(chǎn)生低于質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的輸出，導(dǎo)致返工或報廢；對比、篩選和清除掉流程中的浪費。實際上，經(jīng)過流程優(yōu)化的分析后，發(fā)現(xiàn)這個活動的焦點其實并不是市場部出還是技術(shù)部出的這么簡單，而是需要市場部和技術(shù)部與客戶進行充分溝通后，市場部負(fù)責(zé)客戶情況的分析，技術(shù)部提供技術(shù)方案支持，最終由市場部匯總后交給客戶，是一個一方牽頭共同合作完成的動作。就如同上文提到的這個市場部與技術(shù)部“一團稀泥”的案例，流程中有很多活動雖然能夠定出一個牽頭的部門，但是仍是需要雙方進行配合完成的，標(biāo)準(zhǔn)化是盡可能說清楚雙方如何配合，而不是去生硬的規(guī)定誰先做誰后做。串行變并行的最大優(yōu)勢是可以很大程度上縮短流程的時間。B）并變串：而對于存在分支的流程，逐個逐個分支的詢問“這些分支的活動流轉(zhuǎn)是否可以合并到主干中來”？在哈默的流程優(yōu)化思想中，用“全才代替專才”的思想其實是并變串的一個很好說明，企業(yè)中流程之所有復(fù)雜很大的一個原因就是各種專業(yè)職能崗位的存在，我們可以暫時不用考慮“全才”到底有多全，但是可以考慮在一些時候合并某些相近的或者跨度不大的崗位，以實現(xiàn)把一些并行的流程合并到成為串行。首先，對流程當(dāng)中經(jīng)常出現(xiàn)問題和異常的亂轉(zhuǎn)區(qū)段進行重點分析，鎖定產(chǎn)生問題和異常的原因。直到后來根據(jù)以往出現(xiàn)過的異常情況對原流程進行了改進，明確了訂單未執(zhí)行、訂單半執(zhí)行、訂單執(zhí)行在途等多種情況下客戶變更訂單的流程流轉(zhuǎn)，也明確了什么情況下客戶不能更改訂單，這才解決了困擾他們的這個問題。 上下游分析企業(yè)中的流程是一個大的整體和集合，某一條流程在企業(yè)中大都能夠找到與之有輸入輸出關(guān)系的內(nèi)部或者是外部的流程。例如“產(chǎn)品促銷方案制定流程”，這條流程本身沒有任何問題，但是因為促銷方案制定流程沒有促銷的信息給企業(yè)的生產(chǎn)計劃流程，導(dǎo)致促銷現(xiàn)場火爆訂單滿滿，但是生產(chǎn)因為沒有進行物料和產(chǎn)能準(zhǔn)備，造成了大量的退單，以至于本來能大賺一筆的促銷變成一次賠本的買賣。3. 組織與績效舉個例子，某