【文章內(nèi)容簡介】 ●在業(yè)務轉(zhuǎn)型時，我們必須投入什么樣的人員、多少資金，以取得可以量化的收益－－－增加企業(yè)的真正價值，提高其盈利能力？●運行現(xiàn)有系統(tǒng)（在生產(chǎn)支持和運營上維持現(xiàn)狀）的成本有多高？●為提高現(xiàn)有業(yè)務能力（其收益無法量化），我們最多能投入多少資金？統(tǒng)籌治理一旦投資方案得到了批準，企業(yè)就應當把人員、流程和技術方面的轉(zhuǎn)型作為一個不可分割的項目來進行管理，以保證效果。很多公司都試圖把企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)或者客戶關系管理系統(tǒng)（CRM）松散地依附于一些小項目。這種辦法不會成功，因為它沒有考慮到有關人員、流程和技術的決策是相互依賴的。比如，在集中實施ERP流程方面，如果不了解它將如何影響流程的績效，你不可能做出正確的決策。又如，不了解調(diào)整現(xiàn)有系統(tǒng)、使其能支持新流程的代價有多大，你不可能就改變流程問題做出正確決策。沒有縝密計劃但是也能成功實施轉(zhuǎn)型項目的經(jīng)理們，通常依靠的是個人關系和達成目標的強制力－－－這種辦法不是對任何項目經(jīng)理都行得通的。缺乏統(tǒng)籌安排常常使項目不得不推倒重來或需要糾偏。此外，還會發(fā)生項目趕不上進度、資源浪費、為等待決策而原地踏步的情況。在項目早期，管理人員有很多機會可以提出自己對項目的要求，但這段時間不會持續(xù)很長。在項目醞釀和計劃階段，高層經(jīng)理需要給項目定位，推動對企業(yè)盈利能力有實質(zhì)性影響的流程、系統(tǒng)和工作職責的轉(zhuǎn)變。一旦項目開始實施，管理人員再要對項目做出改動，代價非常高，因為項目的各項費用主要發(fā)生在這個階段。對管理人員來說，他們在IT項目中所面臨的挑戰(zhàn)包括項目范圍和目標的優(yōu)化、取得高層管理人員的支持、以及確保項目所帶來的變化能保持下去。統(tǒng)籌規(guī)劃可以提 2高IT項目的投資回報率、降低項目失敗的風險、使項目預算和進度安排更加精確。在項目進入收尾階段時，高層管理人員應確保系統(tǒng)經(jīng)過了合理和徹底的測試。他們必須確保整個組織在各個方面（溝通、培訓、標準運作流程、政策等等）都已經(jīng)發(fā)生變化，當系統(tǒng)改造真正實現(xiàn)時員工不會抗拒變化。如果沒有勤勉盡職地進行組織變革管理，員工就有可能回復到老的工作方法，變化無法持久，投資回報率則受到影響。企業(yè)運用統(tǒng)籌治理（integrated governance）的方法，為轉(zhuǎn)型項目的實施制定全面的計劃（IT管理是公司的信息及信息系統(tǒng)的運營，確定IT目標以及實現(xiàn)此目標所采取的行動；而IT治理是指最高管理層（董事會）利用它來監(jiān)督管理層在IT戰(zhàn)略上的過程、結(jié)構(gòu)和聯(lián)系，以確保這種運營處于正確的軌道之上－－－編者注）。各業(yè)務單元和支持部門（IT部門、人力資源部門、財務部門等等）作為一個整體密切合作，共同對項目的成功承擔責任。各部門經(jīng)理必須避免戰(zhàn)略導向不清晰、需求描述不完整、對人員和流程任務的管理不力、以及系統(tǒng)測試不嚴密。僅僅聘用適合的人做項目還不夠，還需要對項目進行治理。有些經(jīng)理人認為員工自然而然地就會把事情做好。大多數(shù)員工都有良好的愿望，也會努力去做他們認為正確的事。但是公司中的每個員工都從自己的立場出發(fā)判斷什么是對的、什么是錯的。缺乏全局觀的人所做出的決定對整個組織來說可能不是最佳的。有效的項目治理可以克服這個難題，它確保你能以更廣闊的視角看待問題，并使關鍵的利益相關方和決策者參與到項目中。有效的項目治理要具備這樣兩層結(jié)構(gòu)：項目團隊負責項目的規(guī)劃、建議和執(zhí)行，該團隊必須向由高級管理人員組成的項目審批委員會或指導委員會匯報工作。項目審批委員會（PAC）對整個項目的成功負責。由此可以看出，項目要取得成功，項目審批委員會必須能從正確的角度觀察問題并給予項目團隊恰當?shù)氖跈?。標準化的實施方法自上而下的?guī)劃、統(tǒng)籌治理只能夠保證公司“做正確的事”，而為了讓項目能夠取得最后的成功，公司還必須學會“正確地做事”。被分派到項目小組中的員工往往缺乏必要的經(jīng)驗。在當今快節(jié)奏、流水線化的工作環(huán)境中，高級管理人員常常過高估計員工的能力。因此，他們隨意地讓員工承擔起新的責任，而不考慮其是否勝任。此外，很少有公司能夠確保在項目實施的每個階段，所有的項目成員都能完成自己的工作職責。造成項目失敗的另外一個關鍵原因就是，公司未能明確界定項目成員承擔的具體角色和職責，成員也沒有就這一點達成共識。項目失敗的肇因常常出現(xiàn)在項目的開始和結(jié)束階段。在項目周期的初始階段，對業(yè)務目標和需求的定義不精確會延誤項目的進展。最常見的不足之處是項目的發(fā)起人無法清晰地描述業(yè)務需求。因此就項目方向的選擇出現(xiàn)多次反復；在有些公司內(nèi)，直到項目臨近結(jié)束還會出現(xiàn)這種反復。這類失誤的代價非常高：它可以使一個項目的成本高出預算達一倍。這種情況就出現(xiàn)在一個大型的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)（cashtocash）管理系統(tǒng)項目中。雖然項目預算只有1,000萬美元，但最終公司在這個項目上的投資超過了2,000萬美元。在項目周期的收尾階段，無法使員工改變?nèi)粘９ぷ髦械男袨槟Ｊ绞菍е马椖渴〉某Ｒ娫蛑?。這種情況出現(xiàn)在很多銷售自動化項目中。銷售人員不愿意使用公司領導強加給他們的技術。高層主管可能完全支持此項目，但是中層經(jīng)理和各個相關業(yè)務人員卻沒有給予全面支持。如果各級別的主管人員沒有全身心地投入，沒有在必要的人員和流程轉(zhuǎn)變過程中給予支持，項目目標就不可能實現(xiàn)。這種項目失敗的情況完全可以被避免。有幾條專門原則可以使管理人員降低犯錯的概率。實踐證明，“組織準備度”（組織為變革準備就緒的程度）的方法是行之有效的，它囊括了項目成功所需的所有關鍵步驟。例如，“傾聽顧客聲音（VOC）”保證企業(yè)已經(jīng)徹底評估了項目在人員、流程和系統(tǒng)方面的業(yè)務需求，它使各方在“項目能為企業(yè)帶來什么、不能帶來什么”這個問題上形成一致看法。其他能降低項目失敗概率的方法還包括：為測試新流程進行試點，用分析手段保證有關人員對角色和職責有清晰的了解，以實施預演的方法保證各部門的具體需求在項目周期的早期就被考慮到。運用這些可重復運用的、標準化的方法大大提高了項目的成功概率。平衡供求很多企業(yè)都說它們的項目有輕重緩急之分，但是很少有企業(yè)真正把優(yōu)先次序落到實處。顧名思義，優(yōu)先級別高的項目可以“借用”優(yōu)先級別低的項目的資源。但是真正做到這一點則意味著企業(yè)中某些人的利益受到損失，因此很多經(jīng)理常常過于謹慎地回避利益沖突，而不能在優(yōu)先次序和利益關系之間進行正確的權衡取舍。當企業(yè)同時進行多個項目時，就會出現(xiàn)瓶頸，每個項目得不到足夠的資源，人員在項目之間趕場，浪費了時間。不幸的是，管理人員很少意識到資源過分攤薄的嚴重性。如果現(xiàn)有項目所需資源超過企業(yè)的能力，如果員工排不出時間休假或接受培訓，如果某個部門發(fā)現(xiàn)它缺乏應付意外事件的靈活機動性，那么經(jīng)理人員應該斷定公司同時進行的項目太多了。要真正使信息化項目和服務的供求取得平衡，企業(yè)需要提高以下信息的透明度：人們在干什么（核查其所需的時間和技能），成本有多大（項目和成本核算），需要什么樣的服務水平（績效考核）。未能搜集、整理這些信息，并根據(jù)這些信息做出決策，可能是很多IT部門最大的失誤。他們掌握的這些信息常常不夠完整和精確，散布在不同的數(shù)據(jù)庫中。但是只要處置得當，這個困擾IT部門的難題是可以被克服的。讓我們考慮一下數(shù)據(jù)問題。目前，有效管理IT項目和服務所需要的數(shù)據(jù)散布在不同數(shù)據(jù)庫中。如，項目的財務信息在財務系統(tǒng)中，資源信息在人力資源系統(tǒng)中，項目的