【正文】 慮到下級管理人員以至一般工人的意見?這樣才能使所有的資源不致被遺漏?從而有利于企業(yè)的發(fā)展。(3)企業(yè)的未來發(fā)展趨勢?它部分地取決于技術(shù)的、商業(yè)的、財政的及其他的條件。擬訂行動計劃的依據(jù)是?(1)企業(yè)的資源?如廠房、工具、原料、資本、人員、生產(chǎn)能力、銷售渠道、公眾關(guān)系等。他認(rèn)為?如果說預(yù)見性不是管理的全部的話?至少也是其中一個基本的部分。管理五要素法國古典管理理論學(xué)家亨利五、在優(yōu)秀的企業(yè)里，由于已經(jīng)形成了全公司范圍內(nèi)的科學(xué)經(jīng)營管理觀，每一個部門和個人都得學(xué)會經(jīng)營，管理好自己的那張資產(chǎn)負(fù)債表。二、在優(yōu)秀的企業(yè)里，人們將管理和工作全面定位服務(wù)，只不過是分工不同，企業(yè)所有干部員工的唯一目標(biāo)是通過自己的努力，如何更好的為客戶服務(wù)。第一篇：管理的五要素管理的五要素：標(biāo)準(zhǔn)要求監(jiān)督培訓(xùn)處罰第二篇：管理五要素管理五要素如何把企業(yè)做大，做強(qiáng)，已成為一些民營企業(yè)的老總們最為關(guān)注的課題。三、在優(yōu)秀的企業(yè)里，每個部門或者個人都會關(guān)注自己能夠為企業(yè)提供什么？能夠為企業(yè)創(chuàng)造多少價值？創(chuàng)造的價值是否有質(zhì)量有效益的價值？非常關(guān)注現(xiàn)有企業(yè)有業(yè)務(wù)流程的重組，對流程中不合理的部分會不斷地向上級送建議案，而上級部門則會積極響應(yīng)，召集相關(guān)部門負(fù)責(zé)人討論解決方案，一旦形成方案便會規(guī)定在具體時間內(nèi)完成流程的改善。因此，管理層與執(zhí)行層緊密結(jié)合，根本就不會推脫責(zé)任，企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)與執(zhí)行觀無縫鏈接。法約爾(Henri Fayol)對管理角色及相關(guān)行動的定義包含了五個要素。計劃工作表現(xiàn)的場合有許多?并且有不同的方法。法約爾的這種想法事實上是以后盛行的“參與管理”思想的萌芽。 連續(xù)性?不僅有長期的計劃還有短期的計劃。 精確性?應(yīng)盡量使計劃具有客觀性?不帶主觀的臆測。組織一個企業(yè)就是為企業(yè)的經(jīng)營提供所有必要的原料、設(shè)備、資本、人員。(1)注意行動計劃是否深思熟慮地準(zhǔn)備并堅決地執(zhí)行了。(5)做出清楚、明確、準(zhǔn)確的決策。(6)有效地配備和安排人員?每一個部門都應(yīng)該由一個有能力的、積極的人來領(lǐng)導(dǎo)?每一個人都應(yīng)該在他能夠最好地發(fā)揮作用的職位上。(10)對過失與錯誤施加懲罰。(14)注意物品秩序與社會秩序。法約爾要求指揮人員要做到?(1)透徹了解自己的手下人員。(4)做好榜樣。(7)不要在工作的細(xì)節(jié)上花費精力?在工作細(xì)節(jié)上耗費大量時間是一個大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的嚴(yán)重缺點?領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)因關(guān)心小事情而忽視了重大的事情?工作組織得好?就能使領(lǐng)導(dǎo)者做到這一點。協(xié)調(diào)的另一種功能就是使職能的社會組織機(jī)構(gòu)和物質(zhì)設(shè)備機(jī)構(gòu)之間保存一定的比例。召開例會的目的是根據(jù)企業(yè)工作進(jìn)展情況講明企業(yè)發(fā)展方向?明確各部門之間應(yīng)有的協(xié)作?利用領(lǐng)導(dǎo)們出席會議的機(jī)會來解決共同關(guān)心的各種問題。 ?To control?控制就是要證實一下是否各項工作都與已定計劃相符合?是否與下達(dá)的指標(biāo)及已定規(guī)則相符合。當(dāng)某些控制工作顯得太多、太復(fù)雜、涉及面太大?不易由部門的一般人員來承擔(dān)時?就應(yīng)該讓一些專業(yè)人員來做?即設(shè)專門的檢查員、監(jiān)督員或?qū)ｉT的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。第二是信任：這里面隱含著因果報應(yīng)關(guān)系，你信任別人，別人也會信任你。正因為有了矛盾才有個性的存在，那么對個性的存在怎么達(dá)成共識呢？只有通過溝通化解疙瘩、解決矛盾。大多數(shù)指責(zé)別人的同時其實是自我人性劣根性的一種釋放。第四篇：IT戰(zhàn)略管理五要素IT戰(zhàn)略管理五要素管理內(nèi)部市場，平衡供給需求；貫徹五大原則，提升技術(shù)價值。問題是比起二十年前，現(xiàn)今的主管對IT的作用和成本結(jié)構(gòu)了解得很不夠。僅僅通過雄心勃勃的項目管理、聘用能人、甚至參考其他公司的IT開支額和采購內(nèi)容，都無法使公司對IT的應(yīng)用更具成效。維持性項目能輕輕松松地花掉企業(yè)10%到20%的IT預(yù)算，但它們中的大多數(shù)都不能提高企業(yè)的盈利能力。該公司的高級主管用三個月的時間制定公司的戰(zhàn)略，他們僅僅選擇了諸如營業(yè)收入和凈利潤之類的財務(wù)指標(biāo)。他們也沒有采取各種措施去爭取理想的結(jié)果和收 1益。由高管團(tuán)隊決定這些方案和投資是否能以節(jié)約成本或增加收入的方式帶來恰當(dāng)?shù)幕貓螅约坝媱澥欠衽c公司的財務(wù)能力、股東的期望等因素相匹配。有效的自上而下的規(guī)劃過程打破了各職能部門在預(yù)算上各自為戰(zhàn)的局面，迫使高層管理人員仔細(xì)地考慮如何在各個內(nèi)部部門之間分配IT投資（即各部門在“內(nèi)部市場”中的份額）。這種辦法不會成功，因為它沒有考慮到有關(guān)人員、流程和技術(shù)的決策是相互依賴的。缺乏統(tǒng)籌安排常常使項目不得不推倒重來或需要糾偏。一旦項目開始實施，管理人員再要對項目做出改動，代價非常高，因為項目的各項費用主要發(fā)生在這個階段。他們必須確保整個組織在各個方面（溝通、培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)運作流程、政策等等）都已經(jīng)發(fā)生變化，當(dāng)系統(tǒng)改造真正實現(xiàn)時員工不會抗拒變化。各部門經(jīng)理必須避免戰(zhàn)略導(dǎo)向不清晰、需求描述不完整、對人員和流程任務(wù)的管理不力、以及系統(tǒng)測試不嚴(yán)密。但是公司中的每個員工都從自己的立場出發(fā)判斷什么是對的、什么是錯的。項目審批委員會（PAC）對整個項目的成功負(fù)責(zé)。在當(dāng)今快節(jié)奏、流水線化的工作環(huán)境中，高級管理人員常常過高估計員工的能力。項目失敗的肇因常常出現(xiàn)在項目的開始和結(jié)束階段。這類失誤的代價非常高：它可以使一個項目的成本高出預(yù)算達(dá)一倍。這種情況出現(xiàn)在很多銷售自動化項目中。這種項目失敗的情況完全可以被避免。其他能降低項目失敗概率的方法還包括：為測試新流程進(jìn)行試點，用分析手段保證有關(guān)人員對角色和職責(zé)有清晰的了解，以實施預(yù)演的方法保證各部門的具體需求在項目周期的早期就被考慮到。但是真正做到這一點則意味著企業(yè)中某些人的利益受到損失，因此很多經(jīng)理常常過于謹(jǐn)慎地回避利益沖突，而不能在優(yōu)先次序和利益關(guān)系之間進(jìn)行正確的權(quán)衡取舍。要真正使信息化項目和服務(wù)的供求取得平衡，企業(yè)需要提高以下信息的透明度：人們在干什么（核查其所需的時間和技能），成本有多大（項目和成本核算），需要什么樣的服務(wù)水平（績效考核）。讓我們考慮一下數(shù)據(jù)問題。通常，只有IT經(jīng)理才會定期接觸到這些數(shù)據(jù)，所以項目決策的重?fù)?dān)落在了他們身上。項目核算應(yīng)當(dāng)兼顧項目的 4成本和利潤。為了使信息化項目和服務(wù)更加有效，企業(yè)必須從這些錯誤中吸取教訓(xùn)，提高對應(yīng)用和技術(shù)平臺的管理水平。能對平臺進(jìn)行有效管理的企業(yè)知道，技術(shù)管理不能脫離組織行為管理，就像組織行為管理離不開技術(shù)管理一樣。例如，跨部門的管理結(jié)構(gòu)對平臺管理有幫助，使項目的運作視角更加具有全局性。例如，一家公司如果每年把銷售收入的3%投入到IT上，通常在今后的五年中，它每年因此可以節(jié)省的成本占到銷售收入的1%。首先，企業(yè)必須愿意為了降低成本而投入資金。僅僅讓首席信息官負(fù)責(zé)管理內(nèi)部IT市場是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的?！▋r值觀是指企業(yè)內(nèi)成員對某個事件或某種行為好與壞、善與惡、正確與錯誤、是否值得仿效的一致認(rèn)識?！ㄎ幕W(wǎng)絡(luò)是指非正式的信息傳遞渠道，主要是傳播文化信息。企業(yè)文化的物質(zhì)層。企業(yè)文化的行為層。它包括企業(yè)經(jīng)營、教育宣傳、人際關(guān)系活動、文娛體育活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。企業(yè)文化的制度層又叫企業(yè)的制度文化，主要包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和企業(yè)管理制度三個方面。企業(yè)管理制度是企業(yè)在進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營管理時所制定的