【文章內(nèi)容簡介】 多因而激勵性大； 缺點：信息溝通慢、工作效率低、管理成本高（需要較多管理人員）。扁平組織結構的特點：管理幅度寬，組織層次少。優(yōu)點：信息溝通快、辦事效率高、管理成本低；缺點：橫向協(xié)調(diào)差、不能向下級提供詳細具體的指導、缺乏激勵性（晉升機會少）?！馄交菏峭ㄟ^減少人員、部門和層次等縮小組織規(guī)模，以達到同時提高組織的效能和效率的目的。1部門劃分的方法：168。 按職能劃分部門168。 按流程或設備劃分部門 168。 按產(chǎn)品劃分部門 168。 按區(qū)域劃分部門 168。 按顧客劃分部門1職能結構的特點：①部門之間實行專業(yè)分工②部門之間的關聯(lián)性較強③管理者的職業(yè)化傾向。分部結構的特點：①各部門實行自給自足②部門之間關聯(lián)性弱③管理者“多面手”傾向。部門劃分方法的選擇考慮的因素：①業(yè)務的差異化程度和業(yè)務量②對效率或反應力的要求③任務的性質(zhì)④環(huán)境的性質(zhì)。1項目結構：是那些為環(huán)境所迫需要不斷地創(chuàng)新才能在競爭中生存的組織所采用的一種組織結構。職能結構：是為執(zhí)行標準化工作而設計的。分布結構：注重的是最終的產(chǎn)出成果而非創(chuàng)新。項目結構與職能結構的異同：同：需要聘用具有專門知識和技能的成員，然后授予他們足夠的決策權力。異：項目結構希望專家利用其專門知識和技能解決一些從未接觸過的問題。職能結構下專家獨自處理問題，項目結構是依賴專家集體的力量?！?項目結構是把專家們的知識和技能進行“雜交”，使之能夠產(chǎn)生技術上的突破，從而達到創(chuàng)新的目的?！?采取項目結構的主要影響因素：復雜和變動的環(huán)境。1矩陣結構：是一種兼容了項目結構和職能結構特性的混合結構。優(yōu)點：①它打破了組織中原有的職能部門的界限；②它打破了組織層級原則和統(tǒng)一指揮原則。項目管理縮小職權差距的途徑：①與職能部門的管理者建立并密切關系，說服他們給予必要的支持和幫助；②要求上級授予自己充分的正式職權，使職權與職責平衡。矩陣結構與項目結構的區(qū)別：項目結構不設職能部門矩陣結構優(yōu)點：靈活性、適應性強，特別是按項目要求把具有各種專才的人員抽調(diào)在一起，可避免各職能部門之間溝通不暢、配合困難的弊端，有利于加快項目的完成。矩陣結構的缺點：雙重指揮，如果職能部門的管理者與項目組的管理者意見不合，會影響項目組的工作。矩陣結構主要適用于設計、研制開發(fā)等需要創(chuàng)新的工作。1組織設計的新形式：①網(wǎng)絡組織特點是將組織的業(yè)務（包括生產(chǎn)、銷售、會計等）通過承包合同交給不同的專門組織去承擔，組織只保留人數(shù)有限的成員，主要工作是制定政策和協(xié)調(diào)與各承包商的關系。缺點是：組織對各承包商的控制有限。②集群組織特點：將組織成員編成2050人的集群，每個集群包括不同專業(yè)的人才，大家緊密合作，負責一項業(yè)務計劃或主要管理一項產(chǎn)品。③水平化組織是根據(jù)工作流程或經(jīng)營過程（而非職能部門）設計組織結構，基本的組織單位是過程組，組和組之間環(huán)環(huán)相扣，各自承擔特定的職責來完成整個經(jīng)營過程。高層管理主要是協(xié)調(diào)各組的工作，加強他們之間的聯(lián)系而非由上而下地發(fā)號施令。組織的最終目的是通過權力下放與合理管理安排工作，提高組織的總體效能。第八章：組織關系：權力：是指改變個人或團體行為的能力。某一個人或團體有能力影響另一個人或團體的行為，這種能力就是權力。權力的基礎：①強制權②獎賞權③法定權④專家權⑤認同權強制權、獎賞權和法定權取決于一個人在組織中的地位。職權是指以正式職位和對獎懲的控制為基礎的、要求下級服從的權力。（職權是人們憑借較高的地位而擁有的權力。職權同處在這一地位的具體的人無關。地位并不是權力的唯一來源。）職權的來源：168。 上級授權說 168。 下級接受說168。 管理者的職權在組織中并不是絕對的，要達到組織的目標，僅僅擁有職權是不夠的。直線職能與參謀職能：直線職能指對完成組織目標負有直接責任的部門或人員，通常把生產(chǎn)、銷售、財務劃為直線職能。參謀職能指提供各種支援，保證直線職能最有效地發(fā)揮作用的部門或人員。通常把人事、采購、會計、維修等劃為參謀職能?！本€職權指決策權、指揮權和命令權。參謀職權指建議權、咨詢權或服務權。直線職權是組織的基本職權；是一種完整的職權。參謀職權是輔助性的職權；一種有限度的、不完整的職權。參謀人員包括個人參謀和專業(yè)參謀兩種類型。個人參謀專為高層管理者提供服務。專業(yè)參謀為各級直線主管提供專業(yè)性建議與服務。使用參謀人員的好處：參謀人員可以提供專門知識和建議；參謀人員可以協(xié)助直線管理者提高效率；可以聽到不同的意見。使用參謀人員的弊端：削弱直線職權的危險；缺乏責任；空想；破壞統(tǒng)一指揮的原則；使管理工作復雜化。參謀職權的類型：①咨詢權②強制咨詢權③同意權④職能職權指揮體系：直線制：適宜規(guī)模較小、業(yè)務單一或不需要精細管理的組織。職能制：可以充分發(fā)揮和利用專業(yè)人才的作用。破壞了統(tǒng)一指揮的原則。直線職能制：直線管理者行使指揮權，確保統(tǒng)一指揮。但可在業(yè)務范圍內(nèi)向直線管理者提供咨詢和建議。有效利用參謀職權的原則：①明確職權關系②鼓勵直線人員聽取參謀人員的意見 ③及時向參謀人員提供有關信息 ④采用完全參謀制度判斷分權程度的基礎：下級決策的數(shù)量 下級決策的范圍 下級決策的重要性下級的決策是否需要審核集權的好處：集中使用資源強化對組織的控制 統(tǒng)一政策利用規(guī)模經(jīng)濟的好處1集權的弊端：降低決策的質(zhì)量和速度 降低組織的應變能力致使高層管理陷入日常管理事務 降低組織成員的工作熱情1分權的好處：減輕高層管理的負擔鼓勵下級制定決策和承擔責任 可以對不同部門的業(yè)績進行比較 促進規(guī)律通才的培養(yǎng)有助于適應快速變化的環(huán)境1分權的弊端：168。 難以實行統(tǒng)一的政策 168。 增加了協(xié)調(diào)的復雜性 168。 可能導致權力失控168。 可能受到?jīng)]有合格管理人才的限制 168。 可能受到控制技術不足的限制 168。 可能得不到規(guī)模經(jīng)濟的好處1影響分權/集權的因素：①決策的代價②政策的一致性③組織的規(guī)模④組織的成長⑤管理哲學⑥人才狀況⑦控制的可能性⑧職能領域⑨組織的動態(tài)特征。1授權就是管理者將份內(nèi)的某些工作托付給下后（或他人）代為履行，并授予被托付人完成工作所必要的權力。授權的要素：①確定預期結果②分配任務（職責）③授予職權④要求下級承擔責任1授權的原則：①根據(jù)目標授權原則②例外原則③統(tǒng)一指揮原則④責任絕對原則⑤權責對等原則。1正確的授權態(tài)度：① 肯接納下屬的意見②肯放手讓下屬干③允許下屬犯錯誤④充分信任下屬 授權的好處：a可以使管理者擺脫日常事務，集中精力處理重要的事務。b可以培養(yǎng)人才。c可以調(diào)動下級的工作積極性。格言：判斷一位管理者是否優(yōu)秀，要看他不在場時他的部門是如何運作的。1授權的步驟：① 決定什么工作需要授權 ②選擇被授權人 ③交代工作 ④排除被授權者的工作障礙 ⑤追蹤和控制 ⑥評估績效 ※職權與職責對等的原則：168。職權是執(zhí)行任務時的自決權，職責是完成任務的義務，因此，職權應該與職責相符。168。 職責不能大于也不能小于職權，反之，職權不能大于也不能小于職責?！酱傧录壥跈嗟姆椒?；168。 領導帶頭168。 擴大管理幅度，強制授權 168。 將授權與晉升掛鉤，強制授權 168。 實行目標責任制 168。 制定職位說明書1配合實際上就是協(xié)調(diào)，是協(xié)調(diào)在組織工作中的反映。168。 配合的程度取決于各項活動之間的相互依存程度。不同人員或群體之間的聯(lián)系越是密切，配合問題發(fā)生的可能性越大。168。 各個部門之間的相互依存關系：聯(lián)營式；連續(xù)式；互惠式。協(xié)調(diào)與配合的方法：①規(guī)章和程序②指揮鏈③組織結構④聯(lián)絡員⑤協(xié)調(diào)員⑥委員會⑦非正式溝通2配合的原則：1．依存性原則2．差異性原則3．預期性原則4．專業(yè)化原則2影響協(xié)調(diào)與配合的影響因素：①部門之間的依存方式②部門之間的差異③環(huán)境的性質(zhì)④任務的性質(zhì)⑤分權的程度 第九章：任 用任用：是對管理者進行有效地配備、考評和培養(yǎng)，以充實組織結構中的管理職務。管理職務設計：①職務范圍要適當②工作量要飽滿，職務內(nèi)容要有挑戰(zhàn)性③根據(jù)任務設計職務④兼顧多方面的要求。管理職務的評價：①排隊法②職務因素法管理人員的選拔：①面試②測驗③評價中心管理人員的考評方法：①傳統(tǒng)的品質(zhì)考評②目標考評③管理原理考評④全方位考評管理人員的在職培養(yǎng)：①有計劃的提升②職務亂換③設置助理職位④臨時提升⑤參加委員會⑥輔導管理人員的其他培養(yǎng)方法：敏感訓練；報告會；大學管理課程；商業(yè)游戲；電子學習。第十章：激 勵個人行為的影響因素：感知；個人因素；工作群體和動機。感知的曲解：①選擇性感知②定型化③光環(huán)效應④投射個人因素：人格；自我觀念；能力沙因的人性假設理論的內(nèi)容：①理性經(jīng)濟人②社會人③自我實現(xiàn)人④復雜人孔茨人性假設的看法：①人起著不同作用②沒有一般人③個人的尊嚴是重要的④把人作為整體來考慮激勵就是激發(fā)動機，或者說是調(diào)動員工努力工作的積極性。激勵是一系列的連鎖反應。這個連鎖反應是：感覺到有需要，由此產(chǎn)生要求或要達到的目標，然后造成緊張感（即未滿足的欲望），于是引起行動以達到目標，最后是要求得到了滿足。古典激勵理論：? 胡蘿卜加大棒：指運用獎勵和懲罰兩種手段去誘發(fā)人的行為。? 作為激勵因素的金錢：①金錢的激勵作用因人而異②金錢不僅是一種激勵因素也是吸引和留住人才的手段③平均主義的做法會削弱金錢的激勵作用。如何讓金錢激勵作用更有效：金錢刺激與個人的工作表現(xiàn)或績效掛鉤，使金錢的分配能夠反映每個人的工作績效；金錢分配應該拉開檔次。雙因素理論：赫茨伯格（美）? 保健因素：對員工并不能起激勵作用，但非有不可，否則會產(chǎn)生不滿。? 職務內(nèi)容因素：這類因素有產(chǎn)生滿足感的潛在能力，是真正的激勵因素。? 管理人員應先向職工提供保健因素，消除不滿，然后再提供激勵因素，增加他們對工作的滿意感。在缺少保健因素的情況下，激勵因素的作用也不會很大成就需要理論：麥克萊蘭（美）? 權力的需要 ? 歸屬的需要 ? 成就的需要? 成就需要高的人要比那些不高的人上進得更快些。? 歸屬需要高的管理人員對協(xié)調(diào)個人活動和與人共事方面很重要。需要層次理論：馬斯洛（美）馬斯洛與赫茨伯格的激勵理論的比較：期望理論：兩個前提：①人們會主觀地決定各種行動所期望的結果的價值，所以，每個人對結果的期望各有偏好；②任何對行為激勵的解釋，不但要考慮人們所要完成的目標，也要考慮人們?yōu)榈玫狡玫慕Y果所采取的行動。期望模型三因素：努力—績效預期；績效—結果預期；效價期望模型：※期望模式：弗魯姆將上述關系簡化為下列公式：M=EΣIV 在上式中，M代表激勵，E代表期望，I代表關聯(lián)性，V代表效價。上述公式有時也被簡寫為：M=EV 動力=效價期望率 期望理論應用舉例：王志剛是一家通訊公司的工程師，上級領導準備交給他一項科研項目。王志剛完成任務的可能性為80%，完成這項任務對王志剛有兩個好處，一是可以得到加薪，可能性為100%，重要性為5；二是有可能被提拔為研究室主任，可能性為70%，重要性為10。請問王志剛完成任務的激勵性有多大？答案：M= [(15)+( 10)] = 強化理論：? 強化理論認為，要改變?nèi)说男袨楸仨毟淖兤湫袨榈慕Y果。這是因為，人的行為在很大程度上取決于行為所產(chǎn)生的結果。? 那些能產(chǎn)生積極或令人滿意的結果的行為，以后會經(jīng)常得到重復；那些會導致消極或令人不滿意的結果的行為，以后再得到重復的可能性很少。強化原則：? 要設立一個目標體系； ? 要及時反饋和及時強化；? 要使獎酬成為真正的強化因素； ? 要多用不定期獎勵； ? 獎懲結合，以獎為主；? 因人制宜采取不同的強化模式。公平理論：個人對報酬結構是否覺得公平是重要的激勵因素。目標設定理論：目標通過四個途徑提高效率：①設定困難的目標是的人更加努力工作；②設定目標使得下級清楚上級對他們的要求，把精力和時間用在正確的方向上； ③設定目標可以延長下級的工作持久力，進而改善他們的工作表現(xiàn)； ④目標使得人更仔細地完成工作的方法，在工作進行前作出詳細的計劃。設定目標注意的問題：①困難適中②目標明確③及時反饋④必須讓下級投入到實現(xiàn)目標的努力中。第十一章：領 導領導：是對他人施加影響、激勵和鼓勵，并引導他人的活動朝著有利于共同目標實現(xiàn)的方向發(fā)展的過程。（領導就是管理者對下屬施加影響，使下屬心甘情愿地、滿腔熱忱地、滿懷信心地位實現(xiàn)組織目標努力的過程。）領導的影響力來源：強制權；獎賞權；法定權；專家權和認同權。領導的作用：領導工作在組織中起著協(xié)調(diào)個人需要和組織要求的作用。一方面有周密計劃、精心設計的組織結構和有效的控制體系；另一方面，組織的成員有被人了解和激勵的需要，有為實現(xiàn)組織的目標盡其所能作出共享的需要。領導的藝術：①影響力②激勵能力③鼓舞能力④營造氣氛的能力。領導的品質(zhì)：①智慧②管理才干③創(chuàng)造力④自信心⑤自我性。領導研究的行為理論：利克特的管理方式：① 壓榨權威式領導： 領導者非常專制，對下屬很少信任；② 開明權威式領導：領導者對下屬抱有一種屈尊就教式的信任和信心； ③ 協(xié)商式：領導者對下屬抱有相當大的單非十足的信心和信賴。④ 參與式：領導對下屬在一切事務上抱有充分的信心和信賴。（利克特認為最有效）管理方格論： 。① 對生產(chǎn)最大關心的領導是： ② 對人最大關心的領導是： ③ 對生產(chǎn)和人都不關心的領導是： ④ 對生產(chǎn)和人都關心的領導是： ⑤ 對生產(chǎn)和人極為關心的領導是：領導研究的情境理論：菲德勒的有效領導的權變模型：影響領導者能否有效地進行領導的環(huán)境因素有：① 職位權力：是指領導人的職位權力在什么程度上使群體成員遵從他的指揮； ② 任務結構：是指任務能給明確闡述清楚，并將任務交給下屬負責的程度。③ 上下級關系。領導者影響下屬最有利的情況：領導者深受下屬喜愛；領導者擁有有力的權力地位；所要完成的工具具有高度組織性。領導者影響下屬最不利的情況：領導者不受愛戴；沒有權力地位；面臨缺乏組織性的工作。6