【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 伊斯（Josiah Royce）出版的《忠的哲學(xué)》。他指出忠誠(chéng)自有一個(gè)等級(jí)體系，也分檔次類別。處于底層的是對(duì)個(gè)體的忠誠(chéng)，而后是對(duì)團(tuán)體，位于頂端的是對(duì)于一系列價(jià)值和原則的全身心奉獻(xiàn)。他還認(rèn)為忠誠(chéng)本身不能以好壞來評(píng)論，可以而且應(yīng)該加以判斷的是人們所忠于的原則，正是依據(jù)對(duì)這些原則的忠誠(chéng)程度人們才能斷定是否以及何時(shí)應(yīng)該中止對(duì)一個(gè)人或者團(tuán)體的效忠。在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度并非是要求一個(gè)員工一輩子在企業(yè)內(nèi)工作，而是要求員工遵守與企業(yè)內(nèi)的勞動(dòng)合同等已經(jīng)簽定了的各種承諾和約束，在合同有效期內(nèi)為企業(yè)服務(wù)，并作出自己的貢獻(xiàn)。這樣的員工就是一個(gè)忠誠(chéng)于企業(yè)的、將規(guī)則、守信譽(yù)的好員工。即所謂員工忠誠(chéng)度就是指員工按照與企業(yè)的協(xié)議約定，信守承諾，愿意在協(xié)議期內(nèi)繼續(xù)為企業(yè)服務(wù)并為企業(yè)發(fā)展作出貢獻(xiàn)的言行表現(xiàn)。應(yīng)當(dāng)說這是最適合于我國(guó)目前實(shí)際狀況的定義，無論是企業(yè)還是知識(shí)員工本人都容易接受，并且符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)守信用、講道德這一內(nèi)在的規(guī)則要求。我們可將員工忠誠(chéng)分為四類(如圖二)。首先，我國(guó)的的社會(huì)環(huán)境在改變了。我國(guó)正處于社會(huì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不斷完善和發(fā)展。引起人們道德觀念、行為、思維方式發(fā)生變化以至于過分強(qiáng)調(diào)物質(zhì)利益，導(dǎo)致對(duì)信仰和精神追求淡漠，社會(huì)出現(xiàn)貶抑精神價(jià)值傾向和道德滑坡的現(xiàn)象。如近年來相繼發(fā)生“毒奶粉”、“瘦肉精”、“地溝油”、“彩色饅頭”、”小悅悅” 云南晉寧縣的“躲貓貓”事件中看守所的聲明、杭州“5〃7”飆車案中交警的速度通報(bào)等事件。這些都可以反映出現(xiàn)階段的人們的價(jià)值觀念出現(xiàn)了巨大的迷茫，人們的心態(tài)處在浮躁與短視之中，講究規(guī)則、講究承諾的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的價(jià)值觀念還沒有充分形成。在這樣的一種社會(huì)轉(zhuǎn)型期中如果沒有正確的輿論導(dǎo)向，人們自然會(huì)根據(jù)自己眼前利益的最大化來做出自己的決策。第二，我們可以將員工忠誠(chéng)用博弈論的經(jīng)典模型囚徒困境來解釋，在博弈論中我們認(rèn)為自然人是經(jīng)濟(jì)人或理性人為了達(dá)到自身的最大利益，而展開的相互爭(zhēng)斗的行為表現(xiàn)。根據(jù)該搏弈理論，我們可以把企業(yè)與員工之間可以看成是進(jìn)行搏弈的兩大主體。企業(yè)和員工的選擇忠誠(chéng)和不忠誠(chéng)的收益的多少如圖三矩陣所示。下表說明如果企業(yè)忠誠(chéng)，員工不忠誠(chéng)，那么企業(yè)的收益為1，員工為5；反之，如果員工忠誠(chéng)，企業(yè)不忠誠(chéng)，那么企業(yè)的收益為5，員工為1；由于擔(dān)心別人對(duì)自己不忠誠(chéng)，而讓自己蒙受巨大的利益損失，雙方都有可能采取“不忠誠(chéng)”策略，這也叫納什均衡，相對(duì)于其他策略組合，它是一種非效率的均衡組合，雙方的收益各為2；雙方如果都采用合作策略都選擇了“忠誠(chéng)”，這時(shí)雙方的收益各為4。容易看出，不論對(duì)方選擇什么策略，不忠誠(chéng)都是自己的最優(yōu)方案。所以(不忠誠(chéng)，不忠誠(chéng))是博弈的納什均衡。在不考慮其他情況的情況下，從理論上我們可以得出不忠誠(chéng)的將是員工的最佳選擇。第三, 相關(guān)法律制度建設(shè)還嚴(yán)重滯后。我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)到目前為止已經(jīng)有近20年的歷史，但迄今為止并沒有出臺(tái)相關(guān)的“人才流動(dòng)法”，人才的流動(dòng)現(xiàn)在更多的是套用一般勞動(dòng)力的流動(dòng)，在企業(yè)內(nèi)普遍使用的是《勞動(dòng)法》、《勞動(dòng)合同法》，而實(shí)際上我國(guó)的現(xiàn)實(shí)狀況是“人力資源極為豐富，人才資源高度稀缺”，“稀缺資源”和“過剩資源”大家都用同一部法律法規(guī)來調(diào)節(jié)市場(chǎng)行為，往往就難免為顧此失彼。一個(gè)最明顯的事實(shí)就是對(duì)于“過剩資源”的普通勞動(dòng)力來說，在市場(chǎng)上確實(shí)是屬于“弱勢(shì)群體”，他們的基本權(quán)益急需加強(qiáng)保護(hù)；但另一方面對(duì)于“稀缺資源”的知識(shí)群體來說，他們有是市場(chǎng)上的“強(qiáng)勢(shì)群體”，他們經(jīng)常被獵頭公司所光顧，時(shí)刻面臨著跳槽的誘惑；企業(yè)老板動(dòng)盡腦勁想留住的就是他們。我們用同一部法律去規(guī)范所有人的行為自然就會(huì)顧此失彼。比如在去年12月下旬新提議的勞動(dòng)合同法草案中，好不容易提出了明確的“競(jìng)業(yè)限制”的有關(guān)規(guī)定，但還是遭到了許多人的反對(duì)，而這在成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)是一項(xiàng)基本的法律規(guī)則?？梢姡安恢艺\(chéng)”、“不誠(chéng)信”行為在我國(guó)社會(huì)的存在不但有社會(huì)土壤，并且還有法律上的“土壤”。1．由于基層員工的流失對(duì)企業(yè)的影響不大，從另一方面來說，基層員工流動(dòng)對(duì)于企業(yè)有一定的好處，他們可以給企業(yè)新的技能、文化和觀念。這里我們主要討論的是中高層員工(知識(shí)型員工)。我們可以從馬斯洛的層次需求理論的角度來解決這個(gè)問題。馬斯洛認(rèn)為，每個(gè)人都有五個(gè)層次的需要:生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。對(duì)于這些人才可以假定他們?cè)诠ぷ髦行枰玫降氖亲鹬睾妥晕覍?shí)現(xiàn)的需要。首先，我們當(dāng)然付給他們的最終報(bào)酬應(yīng)該是公平與有效率。雖然我們認(rèn)為在這各層次的員工對(duì)薪酬的要求不是很苛刻，公平是對(duì)過去績(jī)效的酬謝，而效率可以看做是對(duì)未來的創(chuàng)造更好績(jī)效的鼓舞。除此之外，我們可以從三個(gè)C來考慮這個(gè)問題:選擇(choice)、協(xié)作(collaboration)和內(nèi)容。選擇，致員工應(yīng)該能夠參與同他們?nèi)粘９ぷ飨嚓P(guān)的決策；協(xié)作，指為了更好地交流思想以及創(chuàng)造相互支持的環(huán)境而團(tuán)隊(duì)建設(shè)的需要；內(nèi)容，致員工按照規(guī)定需要完成的任務(wù)。如赫茲伯格所說，”如果你希望員工因工作完成出色而得到獎(jiǎng)勵(lì)，那么首先給他們一份好的工作吧。”2．確定忠誠(chéng)度為招聘期選擇人才的導(dǎo)向員工招聘，是企業(yè)與應(yīng)聘者的“第一次親密接觸”，這個(gè)時(shí)期所選拔出來的新員工將進(jìn)入與企業(yè)共同發(fā)展的職業(yè)生涯。既然企業(yè)都希望得到忠誠(chéng)的員工，那么在這個(gè)環(huán)節(jié)中企業(yè)就應(yīng)當(dāng)以員工忠誠(chéng)度為導(dǎo)向來選擇人才。（1）排除潛在跳槽傾向大的應(yīng)聘者；（2）注重以價(jià)值觀取向?yàn)檫x人依據(jù)；（3）以誠(chéng)信為原則保證雙方的信息交換真實(shí)可靠。以人為本的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)以人為中心的管理, 即尊重人、理解人、關(guān)心人、依靠人、發(fā)展人和服務(wù)人。通過對(duì)人的有效激勵(lì)來充分發(fā)揮人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性, 以最大限度挖掘人的潛能, 來更好地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的契合。如何塑造以人為本的企業(yè)文化, 企業(yè)文化特性怎樣才能體現(xiàn)以人為本, 這需要企業(yè)必須樹立“以人為本” 和“人高于一切” 的價(jià)值觀, 認(rèn)真處理財(cái)力資本和人力資本的關(guān)系, 把員工看成是企業(yè)最重要的資產(chǎn), 尊重其個(gè)性和才能的發(fā)揮。鼓勵(lì)企業(yè)員工特別是那些在企業(yè)生產(chǎn)中具有舉足輕重地位的知識(shí)型員工參與決策活動(dòng), 以求得知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)決策的理解。重視聽取他們的意見和建議, 使知識(shí)型員工在心理上對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感, 主動(dòng)接受企業(yè)的約束, 最大限度地利用自己所掌握的專業(yè)知識(shí)和技術(shù)為企業(yè)服務(wù)。并要對(duì)企業(yè)中人的需求進(jìn)行深入細(xì)致的研究, 關(guān)注他們的需求, 滿足他們的需求。在知識(shí)員工當(dāng)中, 一部分人希望通過努力晉升為管理者。另一部分人卻只想在專業(yè)上獲得提升。因此, 組織應(yīng)該采用雙重職業(yè)提升途徑的方法, 來滿足不同價(jià)值觀員工的需求。微軟公司就是采用雙重職業(yè)提升途徑獲得成功的典型案例。為了留住技術(shù)人才, 微軟公司開始采取了將技術(shù)過硬的技術(shù)人員推到管理者崗位上的方法, 但是這個(gè)方法對(duì)于那些只想呆在本專業(yè)最高位臵而不愿擔(dān)負(fù)管理責(zé)任的開發(fā)員、測(cè)試員和程序員來說是沒有多大吸引力的, 這樣, 職業(yè)管理問題就產(chǎn)生了。微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術(shù)部門建立正規(guī)的技術(shù)升遷途徑, 承認(rèn)他們并給予他們相當(dāng)于一般管理者的報(bào)酬。同時(shí), 為了使不同的職業(yè)部門之間建立起某種可比性, 微軟還在每個(gè)專業(yè)里設(shè)立起”技術(shù)級(jí)別”。這些級(jí)別既反映了人們?cè)诠镜谋憩F(xiàn)和基本技能, 也反映了經(jīng)驗(yàn)閱歷。技術(shù)級(jí)別的升遷要經(jīng)過高級(jí)管理層的審批, 并與報(bào)酬直接掛鉤。對(duì)于員工來說更愿意為那些能給他們以指導(dǎo)的公司服務(wù)。留住人才的上策是，盡力在公司里扶植他們。在信息市場(chǎng)中，學(xué)習(xí)絕非空耗光陰，而是一種切實(shí)需求。大多數(shù)員工都明白，要在這個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)里生存下去，就非銳化其技能不可。惠普公司允許員工脫產(chǎn)攻讀更高學(xué)位，學(xué)費(fèi)100％報(bào)銷，同時(shí)還主辦時(shí)間管理、公眾演講等多種專業(yè)進(jìn)修課程，通過拓寬員工的基本技能，使他們更有服務(wù)價(jià)值。正如諾基亞中國(guó)有限公司的人事總監(jiān)嚴(yán)金坤所說：“人才希望不斷地發(fā)展，公司有發(fā)展空間，他就會(huì)留下，沒有就會(huì)離開。要留下他們就要給他們一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)，讓他們看到確確實(shí)實(shí)的前途?！敝Z基亞公司也正在實(shí)施“投資于人”的計(jì)劃，定期與每位員工討論個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，讓他們看到自己在公司的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。心理契約指?jìng)€(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對(duì)個(gè)人期望收獲而有所提供的一種配合。即組織成員與組織間交換關(guān)系和相互責(zé)任的一種心理期望。例如，員工可能會(huì)認(rèn)為他已經(jīng)被組織許諾將有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工資、提升機(jī)會(huì)、職業(yè)培訓(xùn)和豐富化工作等，在員工心中作為平等交換的將是為組織發(fā)展貢獻(xiàn)自己的精力、時(shí)間、技術(shù)和真誠(chéng)。這是一種隱含的個(gè)性化的、非正式的和知覺式的契約。心理契約的背離是員工工作積極性不高的主要原因。在管理實(shí)踐中，當(dāng)員工感到組織沒能履行心理契約或心理契約遭到違背的時(shí)候，常常會(huì)通過降低工作努力來保護(hù)自己的利益，從而在心理上實(shí)現(xiàn)交換關(guān)系的平衡。在這種情況下，員工大多會(huì)產(chǎn)生消極的情緒，甚至消極的行為，對(duì)組織和員工自身造成傷害。因此要留住員工的心，就要跟蹤員工心理變化軌跡，公開交流和溝通，修正和加強(qiáng)心理契約，使員工有信心在為企業(yè)工作貢獻(xiàn)的同時(shí)達(dá)到自己的預(yù)期目標(biāo)。最終在管理方法與精神上都達(dá)成了協(xié)議，并通過不斷構(gòu)建新的心理契約，來激勵(lì)員工，提高員工的工作積極性，才能真正促進(jìn)員工的滿意度和忠誠(chéng)度管理?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】: 高等教育出版社， 〃 : 機(jī)械工業(yè)出版社，：: 北京大學(xué)出版社，: 京華出版社， :三聯(lián)書店，1992年6月第四篇：如何評(píng)估知識(shí)型員工的績(jī)效如何評(píng)估知識(shí)型員工的績(jī)效在企業(yè)的管理中，凡是工作的主要成果都可以定量評(píng)估的職位，績(jī)效評(píng)估方法就不會(huì)太難，但是現(xiàn)在企業(yè)里還有一類員工是不能用常規(guī)的績(jī)效評(píng)估方法來考核的，因?yàn)樵谒麄儺?dāng)中，有很多人所做的工作可能不會(huì)像制造一個(gè)零件或者生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品那么很快見到成果，例如企業(yè)的人力資源部、企管部、客戶服務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、市場(chǎng)調(diào)研部、研發(fā)部等等，還有知識(shí)密集型企業(yè)的員工，比如媒體、咨詢公司等，他們通常都在辦公室里、電腦桌前，使用著閱讀、思考、研究、討論、寫作等工作方式，運(yùn)用掌握的知識(shí)來想方設(shè)法幫助企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)增值。著名管理學(xué)家德魯克提到：“今后50年內(nèi)，能最系統(tǒng)最成功地提高知識(shí)員工生產(chǎn)率的國(guó)家將占據(jù)世界經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)導(dǎo)地位。”由此可見，知識(shí)型的員工已經(jīng)成為了一個(gè)企業(yè)較為重要的資產(chǎn)，但是知識(shí)員工所具有的追求自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、較強(qiáng)的獨(dú)立性、樂于挑戰(zhàn)性工作和創(chuàng)新精神等特點(diǎn)，使得如何建立對(duì)知識(shí)型員工的績(jī)效評(píng)估體系成了管理中的一個(gè)難點(diǎn)。知識(shí)型員工的績(jī)效=工作能力參數(shù)工作能動(dòng)系數(shù)工作成果影響力。知識(shí)型員工的生產(chǎn)要素是知識(shí)和他們頭腦里的思想，因此，他們的績(jī)效產(chǎn)出更多地取決于兩個(gè)方面，一個(gè)是他們自身的能力，另外一個(gè)就是他們的工作能動(dòng)性，因此，對(duì)知識(shí)型員工工作能力參數(shù)是首先要設(shè)定的，例如在一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略制定部門，就需要對(duì)一個(gè)部門里的知識(shí)型員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)、擅長(zhǎng)的